酒業(yè)公司員工績效考核辦法，酒水經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員績效考核考核那幾項

主要考核銷售額、新客戶數(shù)量、酒水陳列規(guī)范度、客戶滿意度即可。

勤奮是最重要的.要做好業(yè)務(wù)靠腿勤嘴甜.起初不是靠技巧,這樣會走偏.建議腿勤多跑,多聊,多服務(wù),還有可以跟一個老業(yè)務(wù),吃點虧沒什么,上手快.

正確選擇績效考核方法的參考維度主要是以下幾個方面：　　1、企業(yè)規(guī)模，企業(yè)規(guī)模的不同，管理的力度不同都會影響績效考核方法的選擇?！　?、所屬行業(yè)，高新科技類企業(yè)的績效考核和傳統(tǒng)行業(yè)的考核方式會有明顯不同?！　?、工作性質(zhì)，有的員工的工作內(nèi)容是能夠直接量化的，但又的工作是沒有也不能直接量化的?！　?、員工崗位，對于企業(yè)的管理崗位和普通崗位，因為指標(biāo)的不同，責(zé)任的不同都會有不同的考核辦法?！　⊥卣归喿x：　　常見的績效考核方法有以下幾種：　　1、KPI（Key Performance Indicator）關(guān)鍵績效指標(biāo)法。這種績效考核方法是最常見的，適用于能夠有直接的效果和量化標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)或者崗位?！　?、OKR（Objectives and Key Results）目標(biāo)與關(guān)鍵成果法。這種績效考核方法比較試用與中小團(tuán)隊或者管理屬性不會特別強(qiáng)的團(tuán)隊，一般的不會有很明確的直接量化的指標(biāo)，或者工作的效果不能夠及時的展示的崗位。

搜一下：10常用的績效考核方法有哪些再看看別人怎么說的。

酒店員工績效考核方法的選擇可以用朗識績效考核系統(tǒng)來進(jìn)行，例如，績效考核方法一： 在指標(biāo)設(shè)置的時候，酒店根據(jù)部門考核的標(biāo)準(zhǔn)，加設(shè)服務(wù)員檔別；技能崗位檔別；督導(dǎo)檔員工檔別，并賦予一定的內(nèi)容。在這種情況下，服務(wù)員“完成客房清潔任務(wù)難度”一項就可以得到較高的分?jǐn)?shù)，而技術(shù)人員則著重在技術(shù)含量上，從而使總體得分更為客觀?？冃Э己朔椒ǘ? 這種方法是將“完成難度”以“難度系數(shù)”的形式單獨設(shè)立，與考核的結(jié)果相乘，來進(jìn)行修正。比如，某個員工的考核得分為80分，其指標(biāo)完成的難度系數(shù)為1.2，則其最終得分為80*1.2=96分。也可以考慮將每一項目標(biāo)指標(biāo)都設(shè)置“難度系數(shù)”?？冃Э己朔椒ㄈ? 設(shè)立酒店的整體績效基準(zhǔn)分（可以 是按百分比來計），對各部門的考核均值和員工的考核得分進(jìn)行部門差異調(diào)整，具體如下：設(shè)100分值，按考核內(nèi)容不同來劃比例。比如，管理技能（15分）禮 節(jié)禮貌（15分）業(yè)務(wù)知識（10分）管理服從（20分）經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核（10分）責(zé)任考核（10分）節(jié)能降耗（10分）工作態(tài)度（10分）合計100分來考 核。這種方法是假定部門績效均維持在一致的水平上，使部門間績效相近的員工考核得分接近，而部門內(nèi)部則仍保持原有的業(yè)績差異結(jié)構(gòu)。

用績效考核軟件系統(tǒng)，里面的績效考核方法有很多

要確定績效指標(biāo)（KPO）和考核辦法，考核指標(biāo)的確定要遵循SMART的原則：　　S（Specific）------目標(biāo)是否具體？　　M (Measurable)------目標(biāo)是否可以衡量？　　A (Attainable)------目標(biāo)能否達(dá)到？　　R (Relevant)------目標(biāo)是否和工作緊密相關(guān)？　　T (Time-base)------目標(biāo)實現(xiàn)是否有明確的時間要求？　　對員工的三個方面進(jìn)行考核：　　對員工知識技能的考核：根據(jù)員工本身的基本素質(zhì)、能力指標(biāo)進(jìn)行考核，認(rèn)為具有好的知識技能，就有好的業(yè)績，但如果員工的工作偏離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和服務(wù)宗旨，最終企業(yè)和個人的業(yè)績都會變差；　　對員工職業(yè)態(tài)度的考核：針對個人素養(yǎng)進(jìn)行考核，認(rèn)為有好的態(tài)度，就可能創(chuàng)造好的業(yè)績，但如果好的態(tài)度沒有好的能力為基礎(chǔ)，一樣不會有好的業(yè)績；　　以工作業(yè)績?yōu)榭己四繕?biāo)：就是通常所講的目標(biāo)考核，是以工作的結(jié)果為導(dǎo)向，脫離具體的人，只對工作結(jié)果本身進(jìn)行考核。是現(xiàn)代企業(yè)中運(yùn)用得最多的一種考核辦法；有很多企業(yè)將三種方法結(jié)合起來運(yùn)用，但還是以第三種考核方法為主?！　【频陼笾鞴芏ㄆ趯T工進(jìn)行考評，如三個月轉(zhuǎn)正、半年度和年度。你可以在考評前、考評期間和之后做些什么工作，幫助員工提高服務(wù)水平呢？

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員工績效考核績效考核評估表 員工姓名 所在崗位 所在部門 評估區(qū)間 年 月 ∽ 年 月 評價尺度及分?jǐn)?shù) 優(yōu)秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 較差（4分） 極差（2分） 評估項目 標(biāo)準(zhǔn)與要求 評分 權(quán)重 自我 評分 直屬評分 經(jīng)理評分 總經(jīng)理 評分 本欄 平均分 工作業(yè)績 1．工作目標(biāo)達(dá)成性（人均產(chǎn)能目標(biāo)、管理目標(biāo)） 4 2．生產(chǎn)安全管理效果（人/物/機(jī)/環(huán)/法的安全狀態(tài)） 3．相關(guān)技術(shù)/品質(zhì)的控制或改良 4．團(tuán)隊的穩(wěn)定性，工作運(yùn)轉(zhuǎn)順暢，屬下人員紀(jì)律性 5．6S管理、ISO執(zhí)行情況、制度落實狀況 工作技能 1．業(yè)務(wù)知識技能、管理決策的能力 2 2．組織與領(lǐng)導(dǎo)的能力 3．溝通與協(xié)調(diào)的能力 4．開拓與創(chuàng)新的能力 5．執(zhí)行與貫徹的能力 工作素質(zhì) 1．任勞任怨，竭盡所能達(dá)成任務(wù) 2 2．工作努力，份內(nèi)工作非常完善 3．責(zé)任心強(qiáng)，能自動自發(fā)地工作，起表率作用 4．職業(yè)道德與操守，注重個人舉止，維護(hù)公司形象 5．工作的責(zé)任感與對公司的奉獻(xiàn)精神 工作態(tài)度 1．服從工作安排，勤勉、誠懇， 2．團(tuán)結(jié)協(xié)作，團(tuán)隊意識 3．守時守規(guī)，務(wù)實、主動、積極 4．不浪費(fèi)時間，不畏勞苦，無怨言 5．工作精神面貌：是否樂觀、進(jìn)取 考評人簽名 本人： 直屬： 經(jīng)理： 總經(jīng)理： 評估得分 工作業(yè)績平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質(zhì)×2+工作態(tài)度×2= 分 出勤及獎懲 （由人事提供信息） Ⅰ.出勤：遲到、早退 次×0.5 + 曠工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 Ⅱ.處罰：罰款/警告 次×1 +小過 次×3 +大過 次×9 = 分 Ⅲ.獎勵：表揚(yáng) 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 總分 評估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 級別劃分 A級（超過標(biāo)準(zhǔn)或達(dá)標(biāo)/優(yōu)秀或良好）：90~100分； B級（基本達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求/一般）：80~89分； C級（接近標(biāo)準(zhǔn)要求或相差不多/合格）：70~79分； D級（遠(yuǎn)低于要求標(biāo)準(zhǔn)/差、需改進(jìn)）：69分以下

一、什么是績效考核 　　績效考核簡稱為考績，是人力資源管理的核心職能之一，可以從工作行為和工作結(jié)果角度理解績效的含義。從工作結(jié)果的角度來看，績效是在特定的時間內(nèi)，由特定的工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄；從行為角度來定義，坎貝爾認(rèn)為績效是人們所做的同組織目標(biāo)相關(guān)的、可觀測的事情；博曼和穆特威德魯認(rèn)為績效是具有可評價要素的工作行為。 　　總體看來，績效考核是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進(jìn)行收集、分析、評價和反饋的過程?？冃Э己耸瞧髽I(yè)內(nèi)部管理活動，是企業(yè)在執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略、進(jìn)行人力資源管理過程中，根據(jù)職務(wù)要求，對員工的實際貢獻(xiàn)進(jìn)行評價的活動，強(qiáng)調(diào)每個人、每個崗位的特殊性。從執(zhí)行結(jié)果來看，它包含對人的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵和幫助等功能。 　　二、績效考核的作用 　　在績效考核過程中主要的參考點是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結(jié)果作為一種資源去規(guī)劃某項工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發(fā)。彼得·杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結(jié)合取得協(xié)同效應(yīng)，并避開他們的不足。”這也正是有效的績效管理的目的。也可以說考核目標(biāo)的實現(xiàn)最終表現(xiàn)在組織整體效益的提高。 　　1、績效考核是人員任用的前提 　　績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經(jīng)過考核，對人員的政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等進(jìn)行評價，并在此基礎(chǔ)上對人員的能力和專長進(jìn)行推斷，進(jìn)而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。 　　2、績效考核是決定人員調(diào)配的基礎(chǔ) 　　通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已超過現(xiàn)職的要求，則可晉升其職位；發(fā)現(xiàn)另一些人的素質(zhì)和能力達(dá)不到現(xiàn)職的要求，則應(yīng)降職；發(fā)現(xiàn)還有一些人用非所長，或其素質(zhì)和能力已發(fā)生了跨職系的變化，則可進(jìn)行橫向調(diào)配。 　　3、績效考核是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù) 　　人員培訓(xùn)應(yīng)有針對性，針對人員的短處進(jìn)行補(bǔ)充學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。因此，培訓(xùn)的前提是準(zhǔn)確了解各類人員的素質(zhì)和能力，通過考核確定員工素質(zhì)優(yōu)劣及存在的問題，進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。同時考核也是判斷培訓(xùn)效果的主要手段。 　　4、績效考核是確定勞動報酬的依據(jù) 　　企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理必須符合勞動付出與報酬相吻合的原則，而準(zhǔn)確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關(guān)聯(lián)性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。 　　5、績效考核是激勵員工的手段 　　根據(jù)績效考核結(jié)果決定獎罰的對象及等級，激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，做到獎懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標(biāo)。按績付酬并將績效視為調(diào)職、晉升、降職或解雇的依據(jù)，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環(huán)境中良性競爭，既與別人在同一客觀標(biāo)準(zhǔn)下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。如果比較的結(jié)果平衡，他就會感到公平。績效考核為員工事先設(shè)立了考核目標(biāo)，并輔以具體的考核細(xì)則。當(dāng)目標(biāo)設(shè)置科學(xué)合理時，能使員工產(chǎn)生滿足感和成就感。績效考核還有助于在企業(yè)內(nèi)部營造“比、學(xué)、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績效，從而提高企業(yè)的競爭力。 　　6、績效考核是促進(jìn)員工成長的工具 　　工作績效考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的尺子。把考核的結(jié)果反饋給員工，讓員工發(fā)現(xiàn)自身的缺陷和不足，可以幫助員工通過自身的努力逐步改進(jìn)。 　　績效考核的應(yīng)用范圍很廣。將績效考核的結(jié)果應(yīng)用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項具體工作，有助于企業(yè)做出正確的人力資源管理決策；應(yīng)用于人力資源開發(fā)，可以提供員工優(yōu)劣勢的信息，幫助員工在現(xiàn)有崗位上創(chuàng)造更佳的業(yè)績，加強(qiáng)員工的針對性培訓(xùn)，為員工的職業(yè)生涯和職業(yè)道路設(shè)計提供建議。 　　三、績效考核存在的問題 　　績效考核存在的現(xiàn)實問題很多，因此不少人對績效考核持懷疑的態(tài)度，全面質(zhì)量管理先驅(qū)愛德華·戴明甚至把績效考核視為管理的七大致命痼疾之一。通過調(diào)查表明，我國企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的首要問題為績效考核工作不力。首先表現(xiàn)在人際關(guān)系的影響過大，這是我國企業(yè)中令人頭痛的問題。一點芝麻大的事情就可能有好多人來拉關(guān)系、打招呼，導(dǎo)致人治大于法治，管理制度難以落實。其他依次表現(xiàn)為考核方法不合理、考核標(biāo)準(zhǔn)不穩(wěn)定、考核人員受主觀因素左右、考核水平不高、經(jīng)理人員不重視等方面。綜合國內(nèi)外研究者的成果，以下列出了績效考核存在的諸多問題。 　　績效考核存在的問題 　　●很難考核創(chuàng)意的價值 　　●很難考核團(tuán)隊工作中的個人價值 　　●往往忽略了不可抗力的因素 　　●考核方法本身需要不斷提高 　　●主觀害怕考核有負(fù)面影響 　　●員工總覺得自己沒有得到公正的評價和待遇 　　●考核過程容易受到外界因素的干擾 　　●缺乏明確的工作績效標(biāo)準(zhǔn) 　　●工作考核的標(biāo)準(zhǔn)不現(xiàn)實 　　●考核者的失誤 　　●消極地進(jìn)行溝通 　　●反饋不良 　　四、搞好員工績效考核應(yīng)注意的問題 　　要解決績效考核的問題，首先要確保對問題的成因有清楚的了解；其次，選擇正確的績效考核工具；第三，對主管人員進(jìn)行針對性培訓(xùn)，這會有助于減少問題的出現(xiàn)。從實用的角度來說，還有一些因素可能對績效考核結(jié)果產(chǎn)生更大的影響，如績效考核結(jié)果在多大程度上與工資的高低、員工流動率的高低、時間約束的強(qiáng)弱等相關(guān)。因此，還需要努力減少壓力和時間約束等外部因素對工作績效考核所帶來的影響。 　　如何才能更好地搞好企業(yè)員工的績效考核呢？ 　　1、進(jìn)行工作分析 　　要發(fā)揮考績對整個管理系統(tǒng)的信息反饋作用，必須開展有效的工作分析，即明確崗位職責(zé)及崗位員工對素質(zhì)要求，確定哪些是完成工作必須的績效要素。只有明確了崗位職責(zé)，才能有針對性的對企業(yè)內(nèi)部的各個工作團(tuán)隊及員工的實際工作行為進(jìn)行考核，判斷其行為與企業(yè)所要求的職責(zé)規(guī)范之間的擬合程度，并以此作為績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)與考核依據(jù)?？己说娜^程中一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決信息不對稱的問題。 　　2、建立績效考核體系 　　要使考核工作規(guī)范、有序、高效，必須建立科學(xué)的績效考核體系?？冃Э己梭w系的構(gòu)建是一項系統(tǒng)工程，包括計劃、實施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。首先要更新觀念，認(rèn)識到業(yè)績不是考出來的，而是通過一個科學(xué)的體系管理出來的；其次，要明確績效管理的目標(biāo)；然后就要貫徹執(zhí)行；最后總結(jié)考核。 　　3、設(shè)計考核指標(biāo)體系 　　必須進(jìn)行科學(xué)的分析，結(jié)合企業(yè)的個體情況，制定操作性強(qiáng)的定量與定性指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)體系。要注意指標(biāo)過多，計算就會變得繁瑣，一些重要的指標(biāo)會被淹沒而難于顯示其重要影響。 　　4、選擇績效評價工具 　　每一種評價工具都有其優(yōu)點和不足。例如，等級排序法能避免居中趨勢，但在所有員工的績效確實都高的情況下，這種方法會引起員工的不良感受。需要指出的是，雖然績效考核理論推崇與特定的工作行為聯(lián)系在一起是績效考核工具，但企業(yè)更愿意接受較為簡單的工作績效考核方法。 　　5、完善工作績效標(biāo)準(zhǔn) 　　古人云：“沒有規(guī)矩，難成方圓”。應(yīng)確保向所有的考核者等考核對象提供明確的工作績效標(biāo)準(zhǔn)。完善企業(yè)的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。改變過去員工考核中定性成分過大，評價模糊，易受主觀因素影響的不足。 　　6、使用明確的績效要素 　　最好用一些描述性的語言對績效考核要素加以界定。比如，“杰出”——在所有各方面的績效都十分突出，并且明顯比其他人的績效優(yōu)異；“很好”——工作績效的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求，工作績效一貫是高質(zhì)量的；“好”——稱職的可信賴的工作績效水平，達(dá)到了工作績效標(biāo)準(zhǔn)的要求。這樣就會使考核者容易對評價結(jié)果進(jìn)行理解。避免使用諸如“忠誠”、“無私”等抽象的要素名稱，除非它們能夠用可觀察的行為來證實。 　　7、減少考核者的主觀性 　　選用較為客觀的考核者來進(jìn)行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分；訓(xùn)練考核者正確地使用考核工具，指導(dǎo)他們在判斷時如何使用績效考核標(biāo)準(zhǔn)；盡量使用一個以上的考核者各自獨立完成對同一個對象的績效考核。 　　8、注重績效考核反饋 　　使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸；及時將考核結(jié)論酌情告知員工； 在適當(dāng)?shù)臅r候，對工作績效較差的員工提供正確的指導(dǎo)。 　　9、建立申訴等審查制度 　　本著對員工、對企業(yè)負(fù)責(zé)的態(tài)度，建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結(jié)果審查的制定。如果發(fā)生裁員或辭退事件，應(yīng)整理有關(guān)的工作績效考核書面材料，對裁員或辭退的原因做出解釋，并妥善處理相關(guān)事宜。 　　任何公司的績效考核都不是十全十美的。沒有最好的績效考核方法，只有最適合你的方法。簡單實用或復(fù)雜科學(xué)，嚴(yán)厲或?qū)捤?，非正式的考核方式或系統(tǒng)性的考核方式，不同規(guī)模、不同文化、不同階段的公司要選用不同的方式。 　　績效考核是一把"雙刃劍"，好的績效考核制度可以激活整個組織；但如果做法不當(dāng)，可能會產(chǎn)生許多意想不到的后果?？傊?，要真正把績效考核落到實處，企業(yè)在體系設(shè)計與組織實施的過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進(jìn)，把公司推進(jìn)為一個具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型企業(yè)。

概念：績效考核（performance examine），是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，是指考核主體對照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。常見績效考核方法包括bsc、kpi及360度考核等?？冃Э己耸且豁椣到y(tǒng)工程?？冃Э己耸强冃Ч芾磉^程中的一種手段。目標(biāo)管理法（management by objectives，簡稱mbo）mbo是1960年代末期之后迅速發(fā)展的企業(yè)管理理論之一，首先提出者為彼得·杜拉克。其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價和獎懲。mbo方式通常有4個共同的要素，分別是：明確目標(biāo)；參與決策；規(guī)定期限和反饋績效。目標(biāo)管理法利用激勵與參與原則，使企業(yè)中各級人員能夠親自參與企業(yè)目標(biāo)設(shè)定的過程，將個人的期望與企業(yè)目標(biāo)相互結(jié)合，并透過自我管理與控制方式，建立各級員工或主管的責(zé)任心與榮譽(yù)感，其最終目的在促進(jìn)企業(yè)績效提升的一套管理系統(tǒng)。360度反饋評價法360度績效評估，又稱“360度績效反饋”或“全方位評估”，最早由被譽(yù)為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實施的。360度績效評估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力……通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。關(guān)鍵績效指標(biāo)法（key performance indicators，簡稱kpi）kpi又稱主要績效指標(biāo)、重要績效指標(biāo)、績效評核指標(biāo)等，是指衡量一個管理工作成效最重要的指標(biāo)，是一項數(shù)據(jù)化管理的工具，必須是客觀、可衡量的績效指標(biāo)。這個名詞往往用于財政、一般行政事務(wù)的衡量。是將公司、員工、事務(wù)在某時期表現(xiàn)量化與質(zhì)化的一種指標(biāo)。可協(xié)助將優(yōu)化組織表現(xiàn)，并規(guī)劃愿景。常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法。依據(jù)公司級的kpi逐步分解到部門，進(jìn)而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個重要的smart原則。smart是5個英文單詞首字母的縮寫：s代表具體（specific）：指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；m代表可度量（measurable）：指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；a代表可實現(xiàn)（attainable）：指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；r代表關(guān)聯(lián)性（relevant），指績效指標(biāo)是與上級目標(biāo)具明確的關(guān)聯(lián)性,最終與公司目標(biāo)相結(jié)合；t代表有時限（time bound）：注重完成績效指標(biāo)的特定期限。平衡計分卡（balanced score card，簡稱bsc）bsc是1992年由哈佛大學(xué)名師羅伯·卡普蘭及大衛(wèi)·諾頓（david norton）首度提出，其最早的用意在于解決傳統(tǒng)的績效評核制度過于偏重財務(wù)構(gòu)面的問題，但在實際運(yùn)用后又發(fā)現(xiàn)平衡計分卡要與企業(yè)的營運(yùn)策略相互結(jié)合，才能發(fā)揮企業(yè)績效衡量的真正效益與目的，因此平衡計分卡不僅是一個績效衡量系統(tǒng)，更是一個企業(yè)營運(yùn)策略的管理工具。本身bsc是一種戰(zhàn)略績效管理工作，也是一種半標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)構(gòu)報告，他是根據(jù)設(shè)計方法和自動化工作制定，可由經(jīng)理用來跟蹤員工活動執(zhí)行，進(jìn)行管理，監(jiān)控結(jié)果等。bsc最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法。而是在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。平衡計分卡中的目標(biāo)和評估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。它的的內(nèi)容包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個構(gòu)面。目標(biāo)和主要成果（objectives and key results，簡稱okr）okr是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。okr的主要目標(biāo)是明確公司和團(tuán)隊的“目標(biāo)”以及明確每個目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。這套系統(tǒng)由英特爾公司制定，在google成立不到一年的時間，被投資者約翰引入谷歌，并一直沿用至今。okr的基本方法是：首先，要設(shè)定一個“目標(biāo)”（objective），這個目標(biāo)務(wù)必是確切的、可衡量的，然后，設(shè)定若干可以量化的“關(guān)鍵結(jié)果”（key results），用來幫助自己實現(xiàn)目標(biāo)。okr更加側(cè)重于如何更有效率的完成目標(biāo)，這個目標(biāo)根據(jù)個人能力差異可以個性化定制；在應(yīng)用方面，目前okr更適用于高新技術(shù)如：網(wǎng)絡(luò)、軟件、vr行業(yè)，工作協(xié)同和配合要求較高的項目工作中。

概念：績效考核（performance examine），是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，是指考核主體對照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。常見績效考核方法包括bsc、kpi及360度考核等。績效考核是一項系統(tǒng)工程。績效考核是績效管理過程中的一種手段。目標(biāo)管理法（management by objectives，簡稱mbo）mbo是1960年代末期之后迅速發(fā)展的企業(yè)管理理論之一，首先提出者為彼得·杜拉克。其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價和獎懲。mbo方式通常有4個共同的要素，分別是：明確目標(biāo)；參與決策；規(guī)定期限和反饋績效。目標(biāo)管理法利用激勵與參與原則，使企業(yè)中各級人員能夠親自參與企業(yè)目標(biāo)設(shè)定的過程，將個人的期望與企業(yè)目標(biāo)相互結(jié)合，并透過自我管理與控制方式，建立各級員工或主管的責(zé)任心與榮譽(yù)感，其最終目的在促進(jìn)企業(yè)績效提升的一套管理系統(tǒng)。360度反饋評價法360度績效評估，又稱“360度績效反饋”或“全方位評估”，最早由被譽(yù)為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實施的。360度績效評估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力……通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。關(guān)鍵績效指標(biāo)法（key performance indicators，簡稱kpi）kpi又稱主要績效指標(biāo)、重要績效指標(biāo)、績效評核指標(biāo)等，是指衡量一個管理工作成效最重要的指標(biāo)，是一項數(shù)據(jù)化管理的工具，必須是客觀、可衡量的績效指標(biāo)。這個名詞往往用于財政、一般行政事務(wù)的衡量。是將公司、員工、事務(wù)在某時期表現(xiàn)量化與質(zhì)化的一種指標(biāo)?？蓞f(xié)助將優(yōu)化組織表現(xiàn)，并規(guī)劃愿景。常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法。依據(jù)公司級的kpi逐步分解到部門，進(jìn)而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個重要的smart原則。smart是5個英文單詞首字母的縮寫：s代表具體（specific）：指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；m代表可度量（measurable）：指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；a代表可實現(xiàn)（attainable）：指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；r代表關(guān)聯(lián)性（relevant），指績效指標(biāo)是與上級目標(biāo)具明確的關(guān)聯(lián)性,最終與公司目標(biāo)相結(jié)合；t代表有時限（time bound）：注重完成績效指標(biāo)的特定期限。平衡計分卡（balanced score card，簡稱bsc）bsc是1992年由哈佛大學(xué)名師羅伯·卡普蘭及大衛(wèi)·諾頓（david norton）首度提出，其最早的用意在于解決傳統(tǒng)的績效評核制度過于偏重財務(wù)構(gòu)面的問題，但在實際運(yùn)用后又發(fā)現(xiàn)平衡計分卡要與企業(yè)的營運(yùn)策略相互結(jié)合，才能發(fā)揮企業(yè)績效衡量的真正效益與目的，因此平衡計分卡不僅是一個績效衡量系統(tǒng)，更是一個企業(yè)營運(yùn)策略的管理工具。本身bsc是一種戰(zhàn)略績效管理工作，也是一種半標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)構(gòu)報告，他是根據(jù)設(shè)計方法和自動化工作制定，可由經(jīng)理用來跟蹤員工活動執(zhí)行，進(jìn)行管理，監(jiān)控結(jié)果等。bsc最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法。而是在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。平衡計分卡中的目標(biāo)和評估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。它的的內(nèi)容包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個構(gòu)面。目標(biāo)和主要成果（objectives and key results，簡稱okr）okr是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。okr的主要目標(biāo)是明確公司和團(tuán)隊的“目標(biāo)”以及明確每個目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。這套系統(tǒng)由英特爾公司制定，在google成立不到一年的時間，被投資者約翰引入谷歌，并一直沿用至今。okr的基本方法是：首先，要設(shè)定一個“目標(biāo)”（objective），這個目標(biāo)務(wù)必是確切的、可衡量的，然后，設(shè)定若干可以量化的“關(guān)鍵結(jié)果”（key results），用來幫助自己實現(xiàn)目標(biāo)。okr更加側(cè)重于如何更有效率的完成目標(biāo)，這個目標(biāo)根據(jù)個人能力差異可以個性化定制；在應(yīng)用方面，目前okr更適用于高新技術(shù)如：網(wǎng)絡(luò)、軟件、vr行業(yè)，工作協(xié)同和配合要求較高的項目工作中。