酒廠如何建立成本控制體系，如何建立完善的成本控制體系

在市場經(jīng)濟條件下，跨國公司一般通過競標獲得項目，而價格是成功中標的前提，只有價格合理，業(yè)主才可能授予項目?？鐕局挥锌茖W管理，嚴格控制項目成本，才可能獲得預期的經(jīng)濟效益。加強成本控制，合理規(guī)避風險，對跨國公司的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展具有深遠意義。 　　重新認識成本 　　要控制成本風險，首先要樹立成本新理念，提高項目管理水平。面對競爭日益激烈的國際市場，跨國公司要占有更大的市場份額，爭取更大的效益，保持長期持續(xù)發(fā)展，就必須從理念上創(chuàng)新，樹立正確的成本觀念。這主要包括以下四個方面的內(nèi)容： 　　一是成本效益的觀念。傳統(tǒng)的成本管理觀念認為，成本控制就是“節(jié)約、節(jié)省”，片面地強調(diào)降低費用開支，通過節(jié)約、節(jié)省達到成本目標。在市場經(jīng)濟條件下，應樹立成本效益觀念，實現(xiàn)由傳統(tǒng)的“節(jié)約、節(jié)省”觀念向現(xiàn)代成本效益觀念轉(zhuǎn)變?？鐕静粌H要追求當前效益，而且更要重視長遠效益。只有提供成本盡可能低、質(zhì)量盡可能高、功能盡可能完善的工程產(chǎn)品和服務(wù)，跨國公司才具有競爭力，才能立于不敗之地，才能得到持續(xù)發(fā)展。 　　二是持續(xù)改進的觀念。成本控制不是消極地限制在目標、計劃和標準之內(nèi)，不能著眼于一時一事，“腳疼醫(yī)腳，頭疼醫(yī)頭”，而應不斷促進和提高成本管理水平，發(fā)現(xiàn)問題及時制定糾偏方案，并采取改進措施。 　　三是多動因成本管理的觀念。項目成本不是某一因素孤立形成的，項目成本的形成不僅受客觀因素的驅(qū)動，而且還受人為主觀因素的驅(qū)動。項目成本的形成受多方面因素的影響，如采購費用支出不單純受采購數(shù)量所制約，還與采購次數(shù)有關(guān)，大量采購能降低單位采購成本。 　　四是系統(tǒng)管理的觀念。項目成本受內(nèi)、外部因素的共同制約，這些因素在不同的領(lǐng)域?qū)椖砍杀臼┘佑绊懀瑫r這些因素又相互制約，一個因素的變動可能會影響另一個因素對成本的影響力。例如，增加人力、設(shè)備的投入會增加項目的成本，然而，由于人力、設(shè)備的增加，可能會導致工期的縮短，減少項目的其他費用的開支。因此，項目成本控制應該本著系統(tǒng)工程的思想進行系統(tǒng)地、全方位的管理，綜合考慮各種影響成本的因素，統(tǒng)籌兼顧，權(quán)衡利弊。

建立成本控制責任體系 加強項目成本管理 中文摘要】 目前建筑施工企業(yè)在其項目成本管理中存在著很多不足,導致企業(yè)成本增加,直接影響了企業(yè)的生存和發(fā)展。因此,如何加強項目成本管理,是所有建筑施工企業(yè)都必須重視的問題。只有增強成本意識,完善組織結(jié)構(gòu),重視基礎(chǔ)工作,對成本實行全過程的監(jiān)控并注重質(zhì)量成本的管理,才能夠有效控制項目成本,為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益。本文著重討論如何建立成本控制責任體系,優(yōu)化項目成本管理。 【中文關(guān)鍵詞】 項目成本控制; 成本管理 有全文與我索取

第一步：戰(zhàn)略目標指導成本控制目標方向正確等于成功了一半，成本控制也一樣。成本控制的目的是為了不斷地降低成本，獲取更大的利潤，所以，制定目標成本時首先要考慮企業(yè)的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由于成本形成于生產(chǎn)全過程，費用發(fā)生在每一個環(huán)節(jié)、每一件事情、每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。1.企業(yè)項目分析：各個部門以營銷目標導向，進行年度工作的項目立項，列出為實現(xiàn)目標所需要做的各類項目，同時對項目進行任務(wù)分解，再對時間、成本、性能每個環(huán)節(jié)進行分析，對比成本與收益。2.進行行業(yè)價值鏈分析：行業(yè)價值鏈是：企業(yè)即存在于某一行業(yè)價值鏈的某個點，包括與上下游與渠道企業(yè)的聯(lián)接點，如供應商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運費用，改善價值的縱向聯(lián)系也可以使企業(yè)與其上下游和渠道企業(yè)共同降低成本，提高整體競爭優(yōu)勢。3.競爭對手的價值鏈分析：競爭對手的價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處于平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。第二步：成本控制四步執(zhí)行法1.減少目標不明確的項目和任務(wù)2.明確各部門的成本任務(wù)3.成本核算，精細化管理4.成本管理的提前和延-伸拓展資料：不同的企業(yè)有不同的成本管控點，所以并沒有統(tǒng)一的成本管控體系。如果一定要說共通性，一般是預算、執(zhí)行、監(jiān)控與總結(jié)。先有一個合理的預算，然后按照比較完善的流程與制度執(zhí)行，在執(zhí)行過程中進行相應的監(jiān)控以及定期或不定期的檢查，發(fā)現(xiàn)問題進行糾正，最后年末進行總結(jié)，基本上就能把成本有效控制好。如果在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)有問題，一定要盡快分析問題產(chǎn)生的原因，以及補充流程與規(guī)范。這樣的體系運轉(zhuǎn)起來就更高效了。法律依據(jù)：《根據(jù)中華人民共和國會計法》第三條企業(yè)的成本和費管理工作是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的核心，將貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。其基本任務(wù)是：通過預測，計劃，控制，核算，分析和考核，反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果，挖掘降低成本潛力，努力降低產(chǎn)品成品，提高產(chǎn)品市場競爭力。

酒店成本控制抓住兩點就可以了：一、食材的合理使用，嚴重杜絕浪費和盜竊。二、嚴格控制采購渠道，隨時掌握市場原材料價格。真正把這兩點抓好了，成本基本控制住是沒有問題的。具體從哪里做，如何做這要自己親自體會，觀察總結(jié)。外人也幫不上忙的....這里的成本控制不包含費用哦！

企業(yè)應收款項包括應收賬款、應收票據(jù)、其他應收款和預付賬款，是企業(yè)的主要流動資產(chǎn)之一，其管理狀況直接影響著企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量和資產(chǎn)營運能力。當前，企業(yè)普遍存在應收款數(shù)量較大、變現(xiàn)能力較差、周轉(zhuǎn)速度較慢等問題，并隱含著大量的壞賬損失，影響了企業(yè)整體資產(chǎn)質(zhì)量，導致企業(yè)虛盈實虧。為此，財政部專門下發(fā)了《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》，要求加強企業(yè)管理，提高財務(wù)管理水平，切實加強應收款的財務(wù)管理。我們就應收款項中應收賬款及其他應收款兩部分的形成原因及對策作一探討。 應收賬款主要是指企業(yè)在提供勞務(wù)、銷售商品（包括賒銷商品）等經(jīng)營活動中發(fā)生的應收而未收到的債權(quán)關(guān)系。這種債權(quán)在市場經(jīng)濟的今天對一個企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)、成本費用支出以及贏利水平有著至關(guān)重要的影響。其他應收款是指除應收票據(jù)、應收賬款和預付賬款以外，企業(yè)單位應收、暫付的各種賠款、存出保證金、備用金、借出款、向職工收取的各種墊付款項等，也是單位的一項流動資產(chǎn)，屬于短期性債權(quán)。 一、應收賬款及其他應收款產(chǎn)生的主要原因 企業(yè)在經(jīng)營活動中因業(yè)務(wù)往來以及在買方市場的作用下，必然會發(fā)生各種結(jié)算款項，導致應收賬款頻繁發(fā)生，余額不斷增加，長時間持續(xù)下去，就會使企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不暢，致使不少企業(yè)因此陷入困境。對“三角債”問題，前些年國務(wù)院總理曾親自召開會議解決，可見處理好應收賬款是非常重要的。與此并存的現(xiàn)象是，企業(yè)在日常經(jīng)營活動中還存在大量的其他應收款，盡管各單位所占用的資金數(shù)量不等，但是，如何處理好這部分流動資產(chǎn)，提高資金利用率，也是經(jīng)營管理者必須認真對待的。之所以有如上情況發(fā)生，究其原因，主要有以下幾個方面： 一是部分企業(yè)缺乏科學、健全的管理制度，沒有一套完整的財務(wù)管理監(jiān)控體系，管理手段落后。企業(yè)與部門之間大多采取分管指標與各部門經(jīng)濟利益掛鉤的管理辦法，管理成線而不成片。部門之間為了各自的利益，缺乏溝通與協(xié)調(diào)，基本上沒有完整的應收賬款和其他應收款管理制度。無章可循，無據(jù)可依，造成企業(yè)應收賬款和其他應收款越積越多，賬齡老化，難以催收。 二是企業(yè)為了鼓勵銷售人員增加銷售額，一般將銷售額與薪酬掛鉤，并未將收款情況納入考核體系。于是，銷售部門只關(guān)心銷售數(shù)量，在對客戶的誠信程度了解不夠的情況下就草率簽訂合同，往往采取分期付款、賒銷等手段推銷商品。這樣一來，貨是賣出去了，銷售額也增加了，但引起應收賬款大幅上升，給企業(yè)經(jīng)營背上沉重包袱，影響了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)和經(jīng)濟效益。 三是我國處于社會主義市場機制發(fā)育時期，誠信體系不夠健全，部分經(jīng)銷商不講信譽，追求眼前利益，只收貨不付款，甚至惡意拖欠賣方資金，使得企業(yè)應收賬款不斷增加，嚴重干擾了企業(yè)資金周轉(zhuǎn)。再加上目前我國企業(yè)應收賬款的回收工作基本上是靠企業(yè)自身催收，社會缺少對應收賬款的催收機制，即使訴諸法律，由于地方保護主義作怪，債務(wù)人千方百計逃避債務(wù)，甚至阻撓執(zhí)法人員辦案，也往往無果而終。如：某鐵路運輸法院執(zhí)行庭到南方某省執(zhí)結(jié)案件，被當?shù)毓矙C關(guān)攔截拘留，致使債務(wù)人逍遙法外。執(zhí)行難的現(xiàn)實，造成應收賬款不能安全可靠地回收，從而擾亂了社會主義市場機制。 四是由于財務(wù)管理和應收賬款監(jiān)管措施不到位，一些居心不良的銷售人員認為有空子可鉆，與其辛辛苦苦跑銷售，不如冒險做上幾次脫身不干。于是，內(nèi)外勾結(jié)，或先在外地虛假注冊公司，或者尋求一臭味相投的客戶作為合作伙伴，前面幾單業(yè)務(wù)都按時收貨付款，等到取得信任后，再采取大量進貨少付款，到最后根本不付款。一旦得手，坐地分贓，等到企業(yè)真正察覺，人、貨、款早無蹤影。即使采取訴訟手段， 最后因找不到人，也是不了了之。這種情況往往使企業(yè)血本無歸，應收賬款成為真正的壞賬，從而給企業(yè)造成無法彌補的損失。 五是一方面由于部分會計人員本身素質(zhì)不高，對新政策和新知識學習不夠，制度不熟悉，業(yè)務(wù)不過硬，使監(jiān)督的職責受到了限制；另一方面由于一些財會人員被業(yè)務(wù)人員的小恩小惠所迷惑，礙于面子不能理直氣壯地監(jiān)督。這樣，會計的管理與監(jiān)督職能就大打折扣，致使一些應收賬款和其他應收款長期被拖欠。 二、降低應收賬款及其他應收款額度的對策

總量大，利潤率低是施工企業(yè)共同的特點。因此，實施目標成本管理成為眾多企業(yè)提高運行質(zhì)量的重要手段。近年來，許多施工企業(yè)由于著力于目標成本管理，經(jīng)濟效益明顯提高，內(nèi)在品質(zhì)整體提升，目標成本管理也因此成為成本管理的一種有效工具風靡于建筑行業(yè)。　　目標成本管理的現(xiàn)狀　　企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵是實現(xiàn)利潤的最大化，降低成本是實現(xiàn)利潤最有效、最根本的途徑。對于施工企業(yè)來說，降低成本的關(guān)鍵就是要降低施工成本，降低施工成本最簡單的方法就是按目標值將施工定額進行逐項分解，形成了目標成本管理的雛形。隨著施工技術(shù)的進步以及施工方法的改變，許多企業(yè)又將分解后的目標進行修正。　　長期以來，施工企業(yè)對目標成本管理所采取的方法無非是定額的分解、修正，修正、分解，久而久之就陷入了單純的為降低成本而管理成本的滯后狀態(tài)不能為決策提供所需要的正確信息。　　隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，施工企業(yè)不能再將目標成本管理簡單地等同于降低成本。因為企業(yè)不僅要關(guān)注施工成本，而且要關(guān)注其施工結(jié)果在市場上實現(xiàn)的效益，適應瞬息萬變的環(huán)境，以獲得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。在相關(guān)指標不變的情況下，降低成本支出的絕對額，會相應地增加企業(yè)的收益。然而，在各項指標發(fā)生變化的情況下，有時增加成本支出的絕對額，反會相應地增加企業(yè)的收益。因此，施工企業(yè)目標成本管理的內(nèi)容不僅僅是孤立地降低目標值成本，更重要的是從成本與效益的對比中尋找相對成本最小化，從而實現(xiàn)利潤的最大化，一切目標成本管理的措施都以成本和效益分析的結(jié)果作為取舍的標準?！　〕杀竟芾泶嬖诘谋锥恕　∈┕て髽I(yè)雖然重視目標成本管理，不斷改進目標成本管理中的一些薄弱環(huán)節(jié)，也取得了一定的進步，并且許多施工企業(yè)開始推行目標成本管理考核制度，但無論從目標成本管理的現(xiàn)狀看，還是從報價方式變化后對目標成本管理的影響看，施工企業(yè)目標成本管理還存在很多根本性的弊端?！　∧繕顺杀緶y算滯后。在投標報價階段完成擬建工程所需成本的預測，這是國際工程承包通行的做法。而目前國內(nèi)大多數(shù)施工企業(yè)在投標階段仍是按照國家規(guī)定的預算定額，跳過成本預測直接計算投標價格，結(jié)果對自己到底要花多少錢才能夠完成這個工程項目，或在議標時到底能作多大幅度的讓步，不能做到心中有數(shù)。如有幸中標，再對整個工程所需的成本進行測算，采用倒推法確定目標成本，結(jié)果使目標成本管理缺乏可操作性?！　≡谀繕顺杀緶y算時，以實物工程分解代替生產(chǎn)力要素分解?，F(xiàn)階段，絕大部分施工企業(yè)在目標成本的測算過程中，受目標成本管理能力的限制，沒有能夠按照完成某一工程項目所需的各生產(chǎn)力要素來分解，而往往只能做到對實物工程進行分解，或套定額、或讓分包商報價。　　在投標報價和成本核算時，經(jīng)濟與技術(shù)嚴重脫節(jié)。長期以來，由于對外投標報價是按照國家規(guī)定的統(tǒng)一定額去進行計算，沒有依據(jù)施工方案、施工組織設(shè)計來進行計算，不管投標的項目事實上是用一臺塔吊還是用兩臺塔吊，不管是用單排腳手架還是用雙排腳手架，都對報出的標價不起任何影響。同樣，在進行目標成本核算中，往往對不同的技術(shù)方案、施工方案不進行充分的技術(shù)經(jīng)濟評估，這樣就會使目標成本管理失掉了技術(shù)優(yōu)勢的支撐?！　嶋H消耗數(shù)據(jù)嚴重流失。許多施工企業(yè)由于實施的目標成本管理是為管理而管理，不注重目標成本數(shù)據(jù)的收集。因此，對于打一方混凝土、扎一噸鋼筋、支一平米模板、做一平米石膏板吊頂、貼一平米瓷磚等，到底需要消耗多少人工和材料，到底需要用多少個機械臺時等，缺乏系統(tǒng)的、完整的數(shù)據(jù)，這對快速、準確地進行成本預測造成幾乎不可逾越的障礙。而國外承包商卻非常重視施工過程中成本數(shù)據(jù)的收集、整理與分析，把施工過程中的成本數(shù)據(jù)視為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。　　施工企業(yè)未能建立內(nèi)部定額。施工企業(yè)由于不注重施工過程數(shù)據(jù)的收集，加之多年來一直使用國家制定的定額計價、報價，企業(yè)未能根據(jù)自身的狀況建立自己的定額，企業(yè)無法實施真正的目標成本管理?！　〗⒛繕顺杀竟芾眢w系　　投標報價階段的目標成本預測。這一階段目標成本管理的主要任務(wù)是進行項目的成本預測，并在預測成本的基礎(chǔ)上確定項目的投標價格。　　工程項目的投標報價階段，首先要根據(jù)業(yè)主方面和市場上的各種實際的數(shù)據(jù)來測算該工程項目的預測成本。實際數(shù)據(jù)包括：工程量清單和技術(shù)文件；擬建工程所在地的水文地質(zhì)情況及周邊的交通和經(jīng)濟條件；合同條款中有關(guān)工程的質(zhì)量、工期和對于承包商的保函、保險等方面的有關(guān)要求；目前建筑市場上對于該工程項目所需要的各種資源的供給情況和價格情況。對上述基本數(shù)據(jù)了解清楚后，項目的投標報價需要做好三方面的工作：一是做出一個既滿足合同要求又切實可行、比較經(jīng)濟合理的施工方案或者施工組織設(shè)計，文件包括該項目各主要施工過程的施工方案、項目班子的人員配置和對這些人員的基本要求，以及完成這個項目所需要的各種臨時設(shè)施的規(guī)模、數(shù)量、規(guī)格；二是對該項目所需要的各種資源，包括建筑材料、機械設(shè)備、勞動力和各種分包資源在市場上進行全面的詢價；三是根據(jù)本項目所需要的各種資源，從公司原有已經(jīng)實施過的同類工程項目中提取相關(guān)的成本數(shù)據(jù)。　　投標報價階段的項目預測成本要根據(jù)各個企業(yè)自己的內(nèi)部定額，將預測成本分為兩大部分，即實體工程成本和開辦費。實體工程成本一般按分部、分項工程來劃分編制，開辦費是項目成本中受施工組織設(shè)計和施工方案影響最敏感的部分。為了準確地預測工程項目的開辦費，首先應該停止使用以往以定額為基準投標報價所采用的管理費系數(shù)測算方法；其次要以施工組織設(shè)計或施工方案對開辦費的每一部分、每一子目進行具體的測算。最后，由公司的高層管理人員確定需要在這個預測成本上加上的公司管理費、期望利潤以及該項目可能發(fā)生的不可預見的風險費用，從而組成整個投標的標價。　　中標后項目施工準備階段的目標成本分解。這一階段目標成本管理的目標是在投標階段預測成本的基礎(chǔ)上，制定項目的目標成本。從預測成本深化為目標成本，需要對業(yè)主要求、自身方案和分包價格三方面重新進行審視和調(diào)整。在評標、議標的過程中，業(yè)主可能會對有關(guān)的合同條款或者技術(shù)要求做少量的調(diào)整。這種調(diào)整必然對工程成本產(chǎn)生影響，這就要求合同管理部門和技術(shù)部門對業(yè)主在議標過程中提出的各種要求進行評審，根據(jù)業(yè)主對合同條件和技術(shù)要求所作的調(diào)整，對投標報價階段制定的預測成本進行調(diào)整?！　∮捎谕稑穗A段時間緊張，編制的施工組織設(shè)計和方案不可能非常深入。因此，項目中標以后技術(shù)部門和項目的技術(shù)負責人必須對投標階段施工組織設(shè)計和方案重新進行技術(shù)經(jīng)濟評審和優(yōu)化。施工組織設(shè)計的作用在于其針對性，施工方案的優(yōu)劣在于其經(jīng)濟性，工程技術(shù)人員的價值在于其創(chuàng)造性。通過中標后的施工組織設(shè)計和方案評審、優(yōu)化，進而對預測成本進行優(yōu)化。另外，中標之后，應取得與分包商和供應商進一步進行價格磋商的主動權(quán)，一般來說可以從原先參加分包詢價的分包商和供應商那里取得進一步的價格折讓空間?！　№椖繉嵤╇A段的目標成本控制。這一階段的主要任務(wù)是監(jiān)控已經(jīng)確定的成本目標，并如實地記錄施工過程中的實際成本。　　由于目標成本是以投標階段的預測成本為基礎(chǔ)進行調(diào)整而得的，因此它須劃分到不同的分部、分項和開辦費的不同子目，以便于分解落實到相關(guān)的部門和有關(guān)的工程部位。同時，還要沿著時間的坐標結(jié)合施工進度的總計劃，把成本目標分解落實到每個季度、每個月。在實際施工過程中，每一個部門、每一個施工部位，或者某一個時間區(qū)段，各種施工資源的消耗要嚴格地依據(jù)已經(jīng)確定的成本目標加以控制。在實際施工中的成本記錄，要分階段、分部門、分部位并與已經(jīng)確定的成本目標加以對比，對于超過目標成本的資源消耗，要分析原因，加以糾正。　　項目竣工核算階段的目標成本考核。這一階段成本管理的主要任務(wù)是對項目的實際成本進行評估、考核，并將項目成本的實際數(shù)據(jù)匯總上報，這項工作實際上是第三階段成本管理的延伸。如果在整個施工過程中，逐月都對施工實際成本進行了詳細而準確的記錄，那么在竣工的時候，只需把每個月、每個季度、每個分部、每個分項實際的成本加以匯總，就能得出整個項目實際總成本。再將這一實際成本與經(jīng)過調(diào)整的目標成本進行對照，就能非常直觀地看出這個項目在目標成本的基礎(chǔ)上是節(jié)約還是超支。成本實際數(shù)據(jù)的匯總對公司今后的投標報價和后續(xù)工程的成本控制至關(guān)重要。只有對每一個施工項目進行了詳細而準確的成本數(shù)據(jù)的記錄和匯總，才能形成公司自己的施工成本預測數(shù)據(jù)庫?！∽髡?