酒廠如何建立成本控制體系，如何建立完善的成本控制體系

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，跨國公司一般通過競標(biāo)獲得項(xiàng)目，而價(jià)格是成功中標(biāo)的前提，只有價(jià)格合理，業(yè)主才可能授予項(xiàng)目?？鐕局挥锌茖W(xué)管理，嚴(yán)格控制項(xiàng)目成本，才可能獲得預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益。加強(qiáng)成本控制，合理規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，對跨國公司的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展具有深遠(yuǎn)意義。 　　重新認(rèn)識成本 　　要控制成本風(fēng)險(xiǎn)，首先要樹立成本新理念，提高項(xiàng)目管理水平。面對競爭日益激烈的國際市場，跨國公司要占有更大的市場份額，爭取更大的效益，保持長期持續(xù)發(fā)展，就必須從理念上創(chuàng)新，樹立正確的成本觀念。這主要包括以下四個(gè)方面的內(nèi)容： 　　一是成本效益的觀念。傳統(tǒng)的成本管理觀念認(rèn)為，成本控制就是“節(jié)約、節(jié)省”，片面地強(qiáng)調(diào)降低費(fèi)用開支，通過節(jié)約、節(jié)省達(dá)到成本目標(biāo)。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，應(yīng)樹立成本效益觀念，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的“節(jié)約、節(jié)省”觀念向現(xiàn)代成本效益觀念轉(zhuǎn)變?？鐕静粌H要追求當(dāng)前效益，而且更要重視長遠(yuǎn)效益。只有提供成本盡可能低、質(zhì)量盡可能高、功能盡可能完善的工程產(chǎn)品和服務(wù)，跨國公司才具有競爭力，才能立于不敗之地，才能得到持續(xù)發(fā)展。 　　二是持續(xù)改進(jìn)的觀念。成本控制不是消極地限制在目標(biāo)、計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，不能著眼于一時(shí)一事，“腳疼醫(yī)腳，頭疼醫(yī)頭”，而應(yīng)不斷促進(jìn)和提高成本管理水平，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)制定糾偏方案，并采取改進(jìn)措施。 　　三是多動因成本管理的觀念。項(xiàng)目成本不是某一因素孤立形成的，項(xiàng)目成本的形成不僅受客觀因素的驅(qū)動，而且還受人為主觀因素的驅(qū)動。項(xiàng)目成本的形成受多方面因素的影響，如采購費(fèi)用支出不單純受采購數(shù)量所制約，還與采購次數(shù)有關(guān)，大量采購能降低單位采購成本。 　　四是系統(tǒng)管理的觀念。項(xiàng)目成本受內(nèi)、外部因素的共同制約，這些因素在不同的領(lǐng)域?qū)?xiàng)目成本施加影響，同時(shí)這些因素又相互制約，一個(gè)因素的變動可能會影響另一個(gè)因素對成本的影響力。例如，增加人力、設(shè)備的投入會增加項(xiàng)目的成本，然而，由于人力、設(shè)備的增加，可能會導(dǎo)致工期的縮短，減少項(xiàng)目的其他費(fèi)用的開支。因此，項(xiàng)目成本控制應(yīng)該本著系統(tǒng)工程的思想進(jìn)行系統(tǒng)地、全方位的管理，綜合考慮各種影響成本的因素，統(tǒng)籌兼顧，權(quán)衡利弊。

建立成本控制責(zé)任體系 加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理 中文摘要】 目前建筑施工企業(yè)在其項(xiàng)目成本管理中存在著很多不足,導(dǎo)致企業(yè)成本增加,直接影響了企業(yè)的生存和發(fā)展。因此,如何加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理,是所有建筑施工企業(yè)都必須重視的問題。只有增強(qiáng)成本意識,完善組織結(jié)構(gòu),重視基礎(chǔ)工作,對成本實(shí)行全過程的監(jiān)控并注重質(zhì)量成本的管理,才能夠有效控制項(xiàng)目成本,為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。本文著重討論如何建立成本控制責(zé)任體系,優(yōu)化項(xiàng)目成本管理。 【中文關(guān)鍵詞】 項(xiàng)目成本控制; 成本管理 有全文與我索取

第一步：戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)成本控制目標(biāo)方向正確等于成功了一半，成本控制也一樣。成本控制的目的是為了不斷地降低成本，獲取更大的利潤，所以，制定目標(biāo)成本時(shí)首先要考慮企業(yè)的贏利目標(biāo)，同時(shí)又要考慮有競爭力的銷售價(jià)格。由于成本形成于生產(chǎn)全過程，費(fèi)用發(fā)生在每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一件事情、每一項(xiàng)活動上，因此，要把目標(biāo)成本層層分解到各個(gè)部門甚至個(gè)人。1.企業(yè)項(xiàng)目分析：各個(gè)部門以營銷目標(biāo)導(dǎo)向，進(jìn)行年度工作的項(xiàng)目立項(xiàng)，列出為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要做的各類項(xiàng)目，同時(shí)對項(xiàng)目進(jìn)行任務(wù)分解，再對時(shí)間、成本、性能每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，對比成本與收益。2.進(jìn)行行業(yè)價(jià)值鏈分析：行業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)牵浩髽I(yè)即存在于某一行業(yè)價(jià)值鏈的某個(gè)點(diǎn)，包括與上下游與渠道企業(yè)的聯(lián)接點(diǎn)，如供應(yīng)商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運(yùn)費(fèi)用，改善價(jià)值的縱向聯(lián)系也可以使企業(yè)與其上下游和渠道企業(yè)共同降低成本，提高整體競爭優(yōu)勢。3.競爭對手的價(jià)值鏈分析：競爭對手的價(jià)值鏈和本企業(yè)價(jià)值鏈在行業(yè)價(jià)值鏈中處于平行位置，通過對競爭對手價(jià)值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。第二步：成本控制四步執(zhí)行法1.減少目標(biāo)不明確的項(xiàng)目和任務(wù)2.明確各部門的成本任務(wù)3.成本核算，精細(xì)化管理4.成本管理的提前和延-伸拓展資料：不同的企業(yè)有不同的成本管控點(diǎn)，所以并沒有統(tǒng)一的成本管控體系。如果一定要說共通性，一般是預(yù)算、執(zhí)行、監(jiān)控與總結(jié)。先有一個(gè)合理的預(yù)算，然后按照比較完善的流程與制度執(zhí)行，在執(zhí)行過程中進(jìn)行相應(yīng)的監(jiān)控以及定期或不定期的檢查，發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行糾正，最后年末進(jìn)行總結(jié)，基本上就能把成本有效控制好。如果在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)有問題，一定要盡快分析問題產(chǎn)生的原因，以及補(bǔ)充流程與規(guī)范。這樣的體系運(yùn)轉(zhuǎn)起來就更高效了。法律依據(jù)：《根據(jù)中華人民共和國會計(jì)法》第三條企業(yè)的成本和費(fèi)管理工作是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的核心，將貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。其基本任務(wù)是：通過預(yù)測，計(jì)劃，控制，核算，分析和考核，反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果，挖掘降低成本潛力，努力降低產(chǎn)品成品，提高產(chǎn)品市場競爭力。

酒店成本控制抓住兩點(diǎn)就可以了：一、食材的合理使用，嚴(yán)重杜絕浪費(fèi)和盜竊。二、嚴(yán)格控制采購渠道，隨時(shí)掌握市場原材料價(jià)格。真正把這兩點(diǎn)抓好了，成本基本控制住是沒有問題的。具體從哪里做，如何做這要自己親自體會，觀察總結(jié)。外人也幫不上忙的....這里的成本控制不包含費(fèi)用哦！

企業(yè)應(yīng)收款項(xiàng)包括應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)、其他應(yīng)收款和預(yù)付賬款，是企業(yè)的主要流動資產(chǎn)之一，其管理狀況直接影響著企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量和資產(chǎn)營運(yùn)能力。當(dāng)前，企業(yè)普遍存在應(yīng)收款數(shù)量較大、變現(xiàn)能力較差、周轉(zhuǎn)速度較慢等問題，并隱含著大量的壞賬損失，影響了企業(yè)整體資產(chǎn)質(zhì)量，導(dǎo)致企業(yè)虛盈實(shí)虧。為此，財(cái)政部專門下發(fā)了《企業(yè)國有資本與財(cái)務(wù)管理暫行辦法》，要求加強(qiáng)企業(yè)管理，提高財(cái)務(wù)管理水平，切實(shí)加強(qiáng)應(yīng)收款的財(cái)務(wù)管理。我們就應(yīng)收款項(xiàng)中應(yīng)收賬款及其他應(yīng)收款兩部分的形成原因及對策作一探討。 應(yīng)收賬款主要是指企業(yè)在提供勞務(wù)、銷售商品（包括賒銷商品）等經(jīng)營活動中發(fā)生的應(yīng)收而未收到的債權(quán)關(guān)系。這種債權(quán)在市場經(jīng)濟(jì)的今天對一個(gè)企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)、成本費(fèi)用支出以及贏利水平有著至關(guān)重要的影響。其他應(yīng)收款是指除應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收賬款和預(yù)付賬款以外，企業(yè)單位應(yīng)收、暫付的各種賠款、存出保證金、備用金、借出款、向職工收取的各種墊付款項(xiàng)等，也是單位的一項(xiàng)流動資產(chǎn)，屬于短期性債權(quán)。 一、應(yīng)收賬款及其他應(yīng)收款產(chǎn)生的主要原因 企業(yè)在經(jīng)營活動中因業(yè)務(wù)往來以及在買方市場的作用下，必然會發(fā)生各種結(jié)算款項(xiàng)，導(dǎo)致應(yīng)收賬款頻繁發(fā)生，余額不斷增加，長時(shí)間持續(xù)下去，就會使企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不暢，致使不少企業(yè)因此陷入困境。對“三角債”問題，前些年國務(wù)院總理曾親自召開會議解決，可見處理好應(yīng)收賬款是非常重要的。與此并存的現(xiàn)象是，企業(yè)在日常經(jīng)營活動中還存在大量的其他應(yīng)收款，盡管各單位所占用的資金數(shù)量不等，但是，如何處理好這部分流動資產(chǎn)，提高資金利用率，也是經(jīng)營管理者必須認(rèn)真對待的。之所以有如上情況發(fā)生，究其原因，主要有以下幾個(gè)方面： 一是部分企業(yè)缺乏科學(xué)、健全的管理制度，沒有一套完整的財(cái)務(wù)管理監(jiān)控體系，管理手段落后。企業(yè)與部門之間大多采取分管指標(biāo)與各部門經(jīng)濟(jì)利益掛鉤的管理辦法，管理成線而不成片。部門之間為了各自的利益，缺乏溝通與協(xié)調(diào)，基本上沒有完整的應(yīng)收賬款和其他應(yīng)收款管理制度。無章可循，無據(jù)可依，造成企業(yè)應(yīng)收賬款和其他應(yīng)收款越積越多，賬齡老化，難以催收。 二是企業(yè)為了鼓勵銷售人員增加銷售額，一般將銷售額與薪酬掛鉤，并未將收款情況納入考核體系。于是，銷售部門只關(guān)心銷售數(shù)量，在對客戶的誠信程度了解不夠的情況下就草率簽訂合同，往往采取分期付款、賒銷等手段推銷商品。這樣一來，貨是賣出去了，銷售額也增加了，但引起應(yīng)收賬款大幅上升，給企業(yè)經(jīng)營背上沉重包袱，影響了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)和經(jīng)濟(jì)效益。 三是我國處于社會主義市場機(jī)制發(fā)育時(shí)期，誠信體系不夠健全，部分經(jīng)銷商不講信譽(yù)，追求眼前利益，只收貨不付款，甚至惡意拖欠賣方資金，使得企業(yè)應(yīng)收賬款不斷增加，嚴(yán)重干擾了企業(yè)資金周轉(zhuǎn)。再加上目前我國企業(yè)應(yīng)收賬款的回收工作基本上是靠企業(yè)自身催收，社會缺少對應(yīng)收賬款的催收機(jī)制，即使訴諸法律，由于地方保護(hù)主義作怪，債務(wù)人千方百計(jì)逃避債務(wù)，甚至阻撓執(zhí)法人員辦案，也往往無果而終。如：某鐵路運(yùn)輸法院執(zhí)行庭到南方某省執(zhí)結(jié)案件，被當(dāng)?shù)毓矙C(jī)關(guān)攔截拘留，致使債務(wù)人逍遙法外。執(zhí)行難的現(xiàn)實(shí)，造成應(yīng)收賬款不能安全可靠地回收，從而擾亂了社會主義市場機(jī)制。 四是由于財(cái)務(wù)管理和應(yīng)收賬款監(jiān)管措施不到位，一些居心不良的銷售人員認(rèn)為有空子可鉆，與其辛辛苦苦跑銷售，不如冒險(xiǎn)做上幾次脫身不干。于是，內(nèi)外勾結(jié)，或先在外地虛假注冊公司，或者尋求一臭味相投的客戶作為合作伙伴，前面幾單業(yè)務(wù)都按時(shí)收貨付款，等到取得信任后，再采取大量進(jìn)貨少付款，到最后根本不付款。一旦得手，坐地分贓，等到企業(yè)真正察覺，人、貨、款早無蹤影。即使采取訴訟手段， 最后因找不到人，也是不了了之。這種情況往往使企業(yè)血本無歸，應(yīng)收賬款成為真正的壞賬，從而給企業(yè)造成無法彌補(bǔ)的損失。 五是一方面由于部分會計(jì)人員本身素質(zhì)不高，對新政策和新知識學(xué)習(xí)不夠，制度不熟悉，業(yè)務(wù)不過硬，使監(jiān)督的職責(zé)受到了限制；另一方面由于一些財(cái)會人員被業(yè)務(wù)人員的小恩小惠所迷惑，礙于面子不能理直氣壯地監(jiān)督。這樣，會計(jì)的管理與監(jiān)督職能就大打折扣，致使一些應(yīng)收賬款和其他應(yīng)收款長期被拖欠。 二、降低應(yīng)收賬款及其他應(yīng)收款額度的對策

總量大，利潤率低是施工企業(yè)共同的特點(diǎn)。因此，實(shí)施目標(biāo)成本管理成為眾多企業(yè)提高運(yùn)行質(zhì)量的重要手段。近年來，許多施工企業(yè)由于著力于目標(biāo)成本管理，經(jīng)濟(jì)效益明顯提高，內(nèi)在品質(zhì)整體提升，目標(biāo)成本管理也因此成為成本管理的一種有效工具風(fēng)靡于建筑行業(yè)?！　∧繕?biāo)成本管理的現(xiàn)狀　　企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵是實(shí)現(xiàn)利潤的最大化，降低成本是實(shí)現(xiàn)利潤最有效、最根本的途徑。對于施工企業(yè)來說，降低成本的關(guān)鍵就是要降低施工成本，降低施工成本最簡單的方法就是按目標(biāo)值將施工定額進(jìn)行逐項(xiàng)分解，形成了目標(biāo)成本管理的雛形。隨著施工技術(shù)的進(jìn)步以及施工方法的改變，許多企業(yè)又將分解后的目標(biāo)進(jìn)行修正?！　￠L期以來，施工企業(yè)對目標(biāo)成本管理所采取的方法無非是定額的分解、修正，修正、分解，久而久之就陷入了單純的為降低成本而管理成本的滯后狀態(tài)不能為決策提供所需要的正確信息?！　‰S著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，施工企業(yè)不能再將目標(biāo)成本管理簡單地等同于降低成本。因?yàn)槠髽I(yè)不僅要關(guān)注施工成本，而且要關(guān)注其施工結(jié)果在市場上實(shí)現(xiàn)的效益，適應(yīng)瞬息萬變的環(huán)境，以獲得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。在相關(guān)指標(biāo)不變的情況下，降低成本支出的絕對額，會相應(yīng)地增加企業(yè)的收益。然而，在各項(xiàng)指標(biāo)發(fā)生變化的情況下，有時(shí)增加成本支出的絕對額，反會相應(yīng)地增加企業(yè)的收益。因此，施工企業(yè)目標(biāo)成本管理的內(nèi)容不僅僅是孤立地降低目標(biāo)值成本，更重要的是從成本與效益的對比中尋找相對成本最小化，從而實(shí)現(xiàn)利潤的最大化，一切目標(biāo)成本管理的措施都以成本和效益分析的結(jié)果作為取舍的標(biāo)準(zhǔn)。　　成本管理存在的弊端　　施工企業(yè)雖然重視目標(biāo)成本管理，不斷改進(jìn)目標(biāo)成本管理中的一些薄弱環(huán)節(jié)，也取得了一定的進(jìn)步，并且許多施工企業(yè)開始推行目標(biāo)成本管理考核制度，但無論從目標(biāo)成本管理的現(xiàn)狀看，還是從報(bào)價(jià)方式變化后對目標(biāo)成本管理的影響看，施工企業(yè)目標(biāo)成本管理還存在很多根本性的弊端?！　∧繕?biāo)成本測算滯后。在投標(biāo)報(bào)價(jià)階段完成擬建工程所需成本的預(yù)測，這是國際工程承包通行的做法。而目前國內(nèi)大多數(shù)施工企業(yè)在投標(biāo)階段仍是按照國家規(guī)定的預(yù)算定額，跳過成本預(yù)測直接計(jì)算投標(biāo)價(jià)格，結(jié)果對自己到底要花多少錢才能夠完成這個(gè)工程項(xiàng)目，或在議標(biāo)時(shí)到底能作多大幅度的讓步，不能做到心中有數(shù)。如有幸中標(biāo)，再對整個(gè)工程所需的成本進(jìn)行測算，采用倒推法確定目標(biāo)成本，結(jié)果使目標(biāo)成本管理缺乏可操作性?！　≡谀繕?biāo)成本測算時(shí)，以實(shí)物工程分解代替生產(chǎn)力要素分解?，F(xiàn)階段，絕大部分施工企業(yè)在目標(biāo)成本的測算過程中，受目標(biāo)成本管理能力的限制，沒有能夠按照完成某一工程項(xiàng)目所需的各生產(chǎn)力要素來分解，而往往只能做到對實(shí)物工程進(jìn)行分解，或套定額、或讓分包商報(bào)價(jià)?！　≡谕稑?biāo)報(bào)價(jià)和成本核算時(shí)，經(jīng)濟(jì)與技術(shù)嚴(yán)重脫節(jié)。長期以來，由于對外投標(biāo)報(bào)價(jià)是按照國家規(guī)定的統(tǒng)一定額去進(jìn)行計(jì)算，沒有依據(jù)施工方案、施工組織設(shè)計(jì)來進(jìn)行計(jì)算，不管投標(biāo)的項(xiàng)目事實(shí)上是用一臺塔吊還是用兩臺塔吊，不管是用單排腳手架還是用雙排腳手架，都對報(bào)出的標(biāo)價(jià)不起任何影響。同樣，在進(jìn)行目標(biāo)成本核算中，往往對不同的技術(shù)方案、施工方案不進(jìn)行充分的技術(shù)經(jīng)濟(jì)評估，這樣就會使目標(biāo)成本管理失掉了技術(shù)優(yōu)勢的支撐?！　?shí)際消耗數(shù)據(jù)嚴(yán)重流失。許多施工企業(yè)由于實(shí)施的目標(biāo)成本管理是為管理而管理，不注重目標(biāo)成本數(shù)據(jù)的收集。因此，對于打一方混凝土、扎一噸鋼筋、支一平米模板、做一平米石膏板吊頂、貼一平米瓷磚等，到底需要消耗多少人工和材料，到底需要用多少個(gè)機(jī)械臺時(shí)等，缺乏系統(tǒng)的、完整的數(shù)據(jù)，這對快速、準(zhǔn)確地進(jìn)行成本預(yù)測造成幾乎不可逾越的障礙。而國外承包商卻非常重視施工過程中成本數(shù)據(jù)的收集、整理與分析，把施工過程中的成本數(shù)據(jù)視為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。　　施工企業(yè)未能建立內(nèi)部定額。施工企業(yè)由于不注重施工過程數(shù)據(jù)的收集，加之多年來一直使用國家制定的定額計(jì)價(jià)、報(bào)價(jià)，企業(yè)未能根據(jù)自身的狀況建立自己的定額，企業(yè)無法實(shí)施真正的目標(biāo)成本管理?！　〗⒛繕?biāo)成本管理體系　　投標(biāo)報(bào)價(jià)階段的目標(biāo)成本預(yù)測。這一階段目標(biāo)成本管理的主要任務(wù)是進(jìn)行項(xiàng)目的成本預(yù)測，并在預(yù)測成本的基礎(chǔ)上確定項(xiàng)目的投標(biāo)價(jià)格?！　」こ添?xiàng)目的投標(biāo)報(bào)價(jià)階段，首先要根據(jù)業(yè)主方面和市場上的各種實(shí)際的數(shù)據(jù)來測算該工程項(xiàng)目的預(yù)測成本。實(shí)際數(shù)據(jù)包括：工程量清單和技術(shù)文件；擬建工程所在地的水文地質(zhì)情況及周邊的交通和經(jīng)濟(jì)條件；合同條款中有關(guān)工程的質(zhì)量、工期和對于承包商的保函、保險(xiǎn)等方面的有關(guān)要求；目前建筑市場上對于該工程項(xiàng)目所需要的各種資源的供給情況和價(jià)格情況。對上述基本數(shù)據(jù)了解清楚后，項(xiàng)目的投標(biāo)報(bào)價(jià)需要做好三方面的工作：一是做出一個(gè)既滿足合同要求又切實(shí)可行、比較經(jīng)濟(jì)合理的施工方案或者施工組織設(shè)計(jì)，文件包括該項(xiàng)目各主要施工過程的施工方案、項(xiàng)目班子的人員配置和對這些人員的基本要求，以及完成這個(gè)項(xiàng)目所需要的各種臨時(shí)設(shè)施的規(guī)模、數(shù)量、規(guī)格；二是對該項(xiàng)目所需要的各種資源，包括建筑材料、機(jī)械設(shè)備、勞動力和各種分包資源在市場上進(jìn)行全面的詢價(jià)；三是根據(jù)本項(xiàng)目所需要的各種資源，從公司原有已經(jīng)實(shí)施過的同類工程項(xiàng)目中提取相關(guān)的成本數(shù)據(jù)?！　⊥稑?biāo)報(bào)價(jià)階段的項(xiàng)目預(yù)測成本要根據(jù)各個(gè)企業(yè)自己的內(nèi)部定額，將預(yù)測成本分為兩大部分，即實(shí)體工程成本和開辦費(fèi)。實(shí)體工程成本一般按分部、分項(xiàng)工程來劃分編制，開辦費(fèi)是項(xiàng)目成本中受施工組織設(shè)計(jì)和施工方案影響最敏感的部分。為了準(zhǔn)確地預(yù)測工程項(xiàng)目的開辦費(fèi)，首先應(yīng)該停止使用以往以定額為基準(zhǔn)投標(biāo)報(bào)價(jià)所采用的管理費(fèi)系數(shù)測算方法；其次要以施工組織設(shè)計(jì)或施工方案對開辦費(fèi)的每一部分、每一子目進(jìn)行具體的測算。最后，由公司的高層管理人員確定需要在這個(gè)預(yù)測成本上加上的公司管理費(fèi)、期望利潤以及該項(xiàng)目可能發(fā)生的不可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用，從而組成整個(gè)投標(biāo)的標(biāo)價(jià)?！　≈袠?biāo)后項(xiàng)目施工準(zhǔn)備階段的目標(biāo)成本分解。這一階段目標(biāo)成本管理的目標(biāo)是在投標(biāo)階段預(yù)測成本的基礎(chǔ)上，制定項(xiàng)目的目標(biāo)成本。從預(yù)測成本深化為目標(biāo)成本，需要對業(yè)主要求、自身方案和分包價(jià)格三方面重新進(jìn)行審視和調(diào)整。在評標(biāo)、議標(biāo)的過程中，業(yè)主可能會對有關(guān)的合同條款或者技術(shù)要求做少量的調(diào)整。這種調(diào)整必然對工程成本產(chǎn)生影響，這就要求合同管理部門和技術(shù)部門對業(yè)主在議標(biāo)過程中提出的各種要求進(jìn)行評審，根據(jù)業(yè)主對合同條件和技術(shù)要求所作的調(diào)整，對投標(biāo)報(bào)價(jià)階段制定的預(yù)測成本進(jìn)行調(diào)整。　　由于投標(biāo)階段時(shí)間緊張，編制的施工組織設(shè)計(jì)和方案不可能非常深入。因此，項(xiàng)目中標(biāo)以后技術(shù)部門和項(xiàng)目的技術(shù)負(fù)責(zé)人必須對投標(biāo)階段施工組織設(shè)計(jì)和方案重新進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)評審和優(yōu)化。施工組織設(shè)計(jì)的作用在于其針對性，施工方案的優(yōu)劣在于其經(jīng)濟(jì)性，工程技術(shù)人員的價(jià)值在于其創(chuàng)造性。通過中標(biāo)后的施工組織設(shè)計(jì)和方案評審、優(yōu)化，進(jìn)而對預(yù)測成本進(jìn)行優(yōu)化。另外，中標(biāo)之后，應(yīng)取得與分包商和供應(yīng)商進(jìn)一步進(jìn)行價(jià)格磋商的主動權(quán)，一般來說可以從原先參加分包詢價(jià)的分包商和供應(yīng)商那里取得進(jìn)一步的價(jià)格折讓空間。　　項(xiàng)目實(shí)施階段的目標(biāo)成本控制。這一階段的主要任務(wù)是監(jiān)控已經(jīng)確定的成本目標(biāo)，并如實(shí)地記錄施工過程中的實(shí)際成本?！　∮捎谀繕?biāo)成本是以投標(biāo)階段的預(yù)測成本為基礎(chǔ)進(jìn)行調(diào)整而得的，因此它須劃分到不同的分部、分項(xiàng)和開辦費(fèi)的不同子目，以便于分解落實(shí)到相關(guān)的部門和有關(guān)的工程部位。同時(shí)，還要沿著時(shí)間的坐標(biāo)結(jié)合施工進(jìn)度的總計(jì)劃，把成本目標(biāo)分解落實(shí)到每個(gè)季度、每個(gè)月。在實(shí)際施工過程中，每一個(gè)部門、每一個(gè)施工部位，或者某一個(gè)時(shí)間區(qū)段，各種施工資源的消耗要嚴(yán)格地依據(jù)已經(jīng)確定的成本目標(biāo)加以控制。在實(shí)際施工中的成本記錄，要分階段、分部門、分部位并與已經(jīng)確定的成本目標(biāo)加以對比，對于超過目標(biāo)成本的資源消耗，要分析原因，加以糾正?！　№?xiàng)目竣工核算階段的目標(biāo)成本考核。這一階段成本管理的主要任務(wù)是對項(xiàng)目的實(shí)際成本進(jìn)行評估、考核，并將項(xiàng)目成本的實(shí)際數(shù)據(jù)匯總上報(bào)，這項(xiàng)工作實(shí)際上是第三階段成本管理的延伸。如果在整個(gè)施工過程中，逐月都對施工實(shí)際成本進(jìn)行了詳細(xì)而準(zhǔn)確的記錄，那么在竣工的時(shí)候，只需把每個(gè)月、每個(gè)季度、每個(gè)分部、每個(gè)分項(xiàng)實(shí)際的成本加以匯總，就能得出整個(gè)項(xiàng)目實(shí)際總成本。再將這一實(shí)際成本與經(jīng)過調(diào)整的目標(biāo)成本進(jìn)行對照，就能非常直觀地看出這個(gè)項(xiàng)目在目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上是節(jié)約還是超支。成本實(shí)際數(shù)據(jù)的匯總對公司今后的投標(biāo)報(bào)價(jià)和后續(xù)工程的成本控制至關(guān)重要。只有對每一個(gè)施工項(xiàng)目進(jìn)行了詳細(xì)而準(zhǔn)確的成本數(shù)據(jù)的記錄和匯總，才能形成公司自己的施工成本預(yù)測數(shù)據(jù)庫?！∽髡?