酒業(yè)成本管理問題分析，企業(yè)成本管理問題的案例分析

員工參與成本管理意識淡漠。2、成本管理片面。3、忽視了“質(zhì)量成本”管理。4、成本管理方法落后。

這個不好說，變動成本里有一個是產(chǎn)品改革，和技術(shù)失誤，個人意見，希望幫到你。

酒店成本核算相對于工業(yè)企業(yè)比較簡單。分部門核算?？头坎恐饕侨藛T工資和各項運營費用，包括客房用品，房間內(nèi)電視、上網(wǎng)費用，傭金，等等。 餐飲的成本主要就是食品和酒水了，很多酒店的財務(wù)系統(tǒng)會根據(jù)設(shè)置好的菜品配料自動計算成本。費用就是人員工資福利和其他一些費用，比如客用品，裝飾品，稅金，餐具，清潔用品等等。

或許這個問題表述為“分析一個企業(yè)的成本管理問題從哪些方面入手”更好一些。可供參考的基本方法如下：1. 確定企業(yè)的成本構(gòu)成——所有成本項目；2. 明確變動成本項目的消耗定額及實際消耗情況；3. 確認固定成本項目支出與占用的合理性；4. 基于上述成本管理工作基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和實際情況，對成本項目進行專項分析。例如：量本利分析、資金占用與流動性分析、管理費用支出分析、財務(wù)費用分析等等。技術(shù)性分析方法建議參考有關(guān)財務(wù)管理方面的書籍和資料；比較分析一般來自對同類產(chǎn)品或者同行業(yè)的平均成本水平的了解及對比。成本管理問題由此發(fā)現(xiàn)，并基于此制定管理對策。

一個加工企業(yè)在與同行業(yè)競爭時總是敗下陣來，每次高層領(lǐng)導(dǎo)都問財務(wù)：“同行業(yè)為什么售價總比我們低？，是不是我們的各種費用太高了？“，財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)告訴他：“請你關(guān)心一下原材料成本，因為原材料的成本占生產(chǎn)本的百分之八十以上”，他不信，因為同行業(yè)都是使用同樣的原料、同樣的工藝、同樣執(zhí)行行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。所以高層領(lǐng)導(dǎo)認定必須降低各種費用，多次召開各部門降成本會議，制定降費用成本目標(biāo)，從節(jié)約一滴水、一張紙、一度電開始，最終使成本降低了百分之一，仍然與同行業(yè)差距較大。結(jié)果與同行業(yè)進行對標(biāo)， 發(fā)現(xiàn)他們比同行業(yè)的原料成本高百分之十五以上，這才恍然大悟?；貋硪院?，高層領(lǐng)導(dǎo)召集：技術(shù)、生產(chǎn)、供應(yīng)、財務(wù)等部門，研究從原材料成本的采購成本、消耗成本、配方成本、工藝成本、標(biāo)準(zhǔn)成本入手，最終使原材料成本下降了百分之二十左右，從而贏得了市場。高層領(lǐng)導(dǎo)最后總結(jié)了一句話：“先抓大頭，再攢小錢，做精做細才能將成本！”。

你好！成功案例就是家樂福他們在砍采購成本很有一套 首先是有自己的砍價專家 專門負責(zé)采購時砍價 其次是有著自己的數(shù)據(jù)庫，把需要的材料的供應(yīng)商數(shù)據(jù)都儲存起來備用 第三就是在采購時采用水平對比、上游法和下游法三個方法。水平就是指多看幾家，上游就是看材料的制造成分的價格，下游就是看材料的用處希望對你有所幫助，望采納。

一、 看懂成本——從財務(wù)報表看成本，從成本看企業(yè)企業(yè)資金流、信息流與財務(wù)報表財務(wù)報表中與成本相關(guān)的主要指標(biāo)及其信息內(nèi)涵案例分析：從成本數(shù)據(jù)分析企業(yè)管理問題二、 看重成本——企業(yè)管理決策中的成本分析案例分析：產(chǎn)品產(chǎn)量決策中的成本分析案例分析：產(chǎn)品定價決策中的成本分析案例分析：從成本結(jié)構(gòu)分析企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險案例分析：自制還是外包？租賃還是購買？三、 看住成本——如何控制成本洞若觀火——標(biāo)準(zhǔn)成本制：生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制運籌帷幄——目標(biāo)成本法：研發(fā)環(huán)節(jié)的成本控制落實到人——成本控制責(zé)任會計系統(tǒng)的設(shè)計未雨綢繆——內(nèi)部控制系統(tǒng)中的成本控制四、 看準(zhǔn)成本——你的成本數(shù)據(jù)是準(zhǔn)確的嗎？成本核算模式選擇分批法、分步法及其案例常用成本核算方法及其對企業(yè)管理的誤導(dǎo)讓你對企業(yè)耳目一新的作業(yè)成本法五、 看透成本從戰(zhàn)略高度看成本——企業(yè)戰(zhàn)略決策中的成本分析從客戶角度看成本——營銷與采購管理中的成本分析從生命周期看成本——質(zhì)量控制中的成本分析從員工立場看成本——成本管理與績效管理的關(guān)系

或許這個問題表述為“分析一個企業(yè)的成本管理問題從哪些方面入手”更好一些?？晒﹨⒖嫉幕痉椒ㄈ缦拢?. 確定企業(yè)的成本構(gòu)成——所有成本項目；2. 明確變動成本項目的消耗定額及實際消耗情況；3. 確認固定成本項目支出與占用的合理性；4. 基于上述成本管理工作基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和實際情況，對成本項目進行專項分析。例如：量本利分析、資金占用與流動性分析、管理費用支出分析、財務(wù)費用分析等等。技術(shù)性分析方法建議參考有關(guān)財務(wù)管理方面的書籍和資料；比較分析一般來自對同類產(chǎn)品或者同行業(yè)的平均成本水平的了解及對比。成本管理問題由此發(fā)現(xiàn)，并基于此制定管理對策。

餐飲企業(yè)的酒水定價也直接影響到餐飲企業(yè)的經(jīng)濟效益，但許多餐飲企業(yè)常常忽視酒水帶來的利潤，酒水就像水一樣，很容易流失。因此，餐飲企業(yè)應(yīng)像控制食品成本那樣做好酒水成本控制，并將發(fā)現(xiàn)的問題進行原因分析，從而采取有效的改進措施。 酒水成本控制的內(nèi)容很多，涉及到酒單的設(shè)計、酒水的采購、驗收、庫存、領(lǐng)發(fā)、銷售等環(huán)節(jié)。 （一）酒單的設(shè)計 酒單與菜單一樣，是餐飲企業(yè)最好的推銷和控制工具。一般的餐飲企業(yè)往往將酒單與菜單合二為一，但從銷售的角度講，酒單最好單獨設(shè)計。一份設(shè)計精美的酒單通常會激發(fā)客人的酒水消費欲望。酒單的設(shè)計要求表現(xiàn)為以下方面： 1.內(nèi)容完整 酒單的內(nèi)容必須完整，一般包括： （1）餐飲企業(yè)的名稱、地址、電話號碼及營業(yè)時間等； （2）酒水編號； （3）酒水名稱； （4）單價，等。 2.印刷精美 酒單的印刷應(yīng)清楚，并保持其整潔、美觀。 3.酒水的品種、定價應(yīng)合理 酒水品種的選用及其定價應(yīng)考慮餐飲企業(yè)目標(biāo)市場客源的喜好和消費能力，盡量滿足賓客的需求。 （二）酒水采購控制 酒水采購控制的目的是保證餐飲企業(yè)的酒水供應(yīng)并保持適量的存貨，同時應(yīng)以合理的價格購入酒水。具體說來，應(yīng)做好以下幾個方面的控制工作： 1.采購人員控制 餐飲企業(yè)必須指定專人負責(zé)酒水的采購工作。為了便于控制，酒水采購人員不能同時從事酒水的銷售工作。另外，餐飲企業(yè)最好定期更換采購人員，以避免私拿回扣等情況的出現(xiàn)。 2.采購數(shù)量控制 酒水的采購數(shù)量控制與干貨類食品原料的采購數(shù)量控制一樣，可采用定期訂貨法或定量訂貨法，以保持餐飲企業(yè)各種酒水的應(yīng)有存貨數(shù)量。 3.采購質(zhì)量控制 根據(jù)餐飲企業(yè)的酒水使用情況，酒水可分為指定牌號和通用牌號兩大類。當(dāng)賓客說明需要某種牌子的酒水時，餐飲企業(yè)才供應(yīng)指定牌號的酒水，如賓客沒具體說明需要某種牌子的酒水，則供應(yīng)通用牌號。牌號的選擇應(yīng)根據(jù)賓客的喜好來確定，餐飲企業(yè)一般選擇價格較低或適中的酒水牌子作為通用牌號，其他各種牌子則作為指定牌號。

受制于我國企業(yè)整體管理水平較低的現(xiàn)狀，除國際品牌及少數(shù)國內(nèi)品牌酒店管理水平較高外，絕大多數(shù)酒店企業(yè)管理水平依然較低。由于目前外部經(jīng)營環(huán)境的惡化，使得酒店不得不將精力轉(zhuǎn)向加強管理、控制成本方面，嚴格控制經(jīng)營成本已成為酒店生存和發(fā)展的必由之路。當(dāng)前，酒店企業(yè)成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化、成本行為軟化的“三化”現(xiàn)象，嚴重影響了企業(yè)效益，制約了企業(yè)的發(fā)展。從目前整體成本控制水平來看，通過控制經(jīng)營成本來提高效益還有很大的潛能。深入細致地進行成本構(gòu)成和特點分析，采取科學(xué)合理的成本控制策略勢在必行。 一、酒店經(jīng)營成本構(gòu)成 從廣義上講，酒店的經(jīng)營成本包涵了營業(yè)成本和費用(本文均引用此概念)，與一般企業(yè)在核算科目上大體相同，包括一級科目中的營業(yè)成本、營業(yè)費用、管理費用、財務(wù)費用四項，二級核算科目視各酒店的具體情況設(shè)置，三級科目一般按部門設(shè)置。 二、酒店經(jīng)營成本構(gòu)成特點 從總經(jīng)營成本構(gòu)成比例上看，酒店經(jīng)營成本成本以人員工資、餐飲成本、水電能源消耗三項為主要組成部分，占總成本的80%左右，是成本控制的重點。人員工資約占總成本的20%，水電油能源約為30%，餐飲成本約為25%～30%。 從各部門的成本、毛利率來看，客房部、餐飲部、娛樂部各具特色。從表2的分析可知，客房部的主要成本為折舊和攤銷費約為50%，人員工資及其它為30%左右，部門毛利率最高，約為40%～50%，總成本的可壓縮性低;而餐飲部的餐飲制作原料成本和人員工資達其部門成本的65%左右，可控余地較大，可通過加強采購、管理和激勵機制來予以降低，其部門毛利率僅為10%～15%;娛樂部的成本構(gòu)成與客房部類似，可縮減性較低，部門毛利率居中，但人員多、雜，管理難度大。 三、酒店經(jīng)營成本控制策略 (一)確定經(jīng)營模式 酒店經(jīng)營成本控制是一項非常復(fù)雜的管理工作，經(jīng)營模式的選擇決定了成本控制的難易程度?？头坎康墓芾硐鄬^易，且利潤率高，采用目前的管理模式即可。餐飲部人員多，原材料種類多，消耗主要靠廚師班控制，管理難度大。但餐飲部所提供膳食服務(wù)質(zhì)量的好壞，會間接地影響客房部的入住率。傳統(tǒng)的餐飲管理模式工作量大且效果不太好，很難有效地進行成本控制，難于調(diào)動員工的積極性。較好的模式是目標(biāo)管理制，將經(jīng)營管理權(quán)放至部門，酒店重點控制部門利潤總額、部門總收入和易耗品破損率，按考核指標(biāo)完成情況予以獎勵和處罰。如管理層缺乏餐飲業(yè)經(jīng)驗，也可考慮部門整體租賃經(jīng)營。至于娛樂部，目前主要采取部門整體租賃經(jīng)營，這種方式對酒店來說管理較為簡便，但大部分利潤都流入了租賃者手中。鑒于酒店管理的復(fù)雜性以及為了充分發(fā)揮部門管理人員積極性，可考慮目標(biāo)管理制，既可簡化管理又可提高利潤，此方式已在一些酒店成功實施。 (二)確定經(jīng)營成本控制重點 成本控制是一項系統(tǒng)控制工程，所要控制的點多、面廣，核算工作繁雜，要想面面俱到、滴水不漏難度非常大，實行分類管理和重點控制是一個切實可行的方式，也符合管理控制學(xué)的原理。為了更有效地控制成本，可根據(jù)各成本項目在總經(jīng)營成本的構(gòu)成比例及其可控制性將成本分為A、B、C三類，實行分類管理。重點控制A 類，嚴格監(jiān)控B類，C類成本項目是一些比例不大、可縮減性小、對總成本影響較小的項目，實行一般性控制即可。從上面的成本構(gòu)成分析可知，總經(jīng)營成本中以人員工資、餐飲原材料消耗、水電油能源消耗三項為主，占全部總成本的80%，是成本控制的重中之重，將其歸類為A類控制點(關(guān)鍵控制點)，其控制的好壞直接決定總成本控制的成功與否。低值易耗品、酒水、洗滌費、維修費、培訓(xùn)費為B類，屬嚴格監(jiān)控類，其控制是否有效對總成本和利潤率有較大影響。除A類和B類以外的項目歸為C類。 (三)確定目標(biāo)成本考核指標(biāo) 在確定成本控制重點后，目標(biāo)成本考核指標(biāo)設(shè)置就是關(guān)鍵，設(shè)置合理與否決定了控制能否有效地實施?？己酥笜?biāo)的設(shè)置，應(yīng)該像掛在樹上的蘋果，可以看得見，站在地面上卻摸不著，但使勁跳起來或爬上去又可以摘下來，這樣的指標(biāo)就是合理的指標(biāo)。至于具體應(yīng)設(shè)置為多少，應(yīng)視各酒店的具體情況特別是歷史經(jīng)營狀況、同條件下同行控制水平而定，原則上既要有挑戰(zhàn)性又要有激勵性，應(yīng)該遵循“寬于立而嚴于行”。考核指標(biāo)的確定是一項十分重要、嚴肅的工作，制訂時一定要慎重，要在詳細研究和充分討論的基礎(chǔ)上確定，指標(biāo)一旦確立，不管效果如何都要嚴格執(zhí)行，以保證其嚴肅性，不合理的地方可在下一次制訂時再予以修訂。制訂考核指標(biāo)時應(yīng)重點注意部門利潤總額、總收入額和低值易耗品破損率。 (四)建立成本監(jiān)控體系 從組織架構(gòu)上，應(yīng)設(shè)立專門的成本控制機構(gòu)。這一點已在酒店行業(yè)普遍實行。財務(wù)部一般都設(shè)有成本主管，但目前的成本主管不是真正的成本控制者，由于其沒有真正的管理權(quán)限，實際上只是行使成本核算職能，其主要工作就是核算成本和匯報成本狀況，并不實施監(jiān)控職能。因此，酒店不但要設(shè)立專門機構(gòu)和人員，更要賦予相應(yīng)的監(jiān)控權(quán)限，以保證其行使更重要的監(jiān)控職能。 從制度上，應(yīng)建立相應(yīng)的監(jiān)控制度。一是在加強預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，嚴格物資的采購和費用的核報，物資的采購和費用的開支由使用部門申報，財務(wù)部審核，總經(jīng)理審批，實行3級審批;二是健全各種財務(wù)制度，如《采購員制度》《保管員制度》《物資出入庫制度》等;三是建立回收利用、以舊換新制度，杜絕浪費。 從部門成本控制的角度上，客房部的成本可壓縮性較小，對其進行控制收效不會很大，要提高其部門的利潤率主要應(yīng)從開源的角度考慮，提高收入是主要手段。餐飲部應(yīng)重點控制原材料的采購和消耗，降低直接成本。對于控制采購成本，主要從制度上予以規(guī)范，重視提高采購人員職業(yè)道德素養(yǎng)，拓寬采購渠道，重視所購物品的質(zhì)量。至于消耗控制，主要實施者為廚師班，由于膳食制作專業(yè)性較強，不太好進行監(jiān)控。目前很多酒店廚師班實行總工資額包干制，不管工作量的大小、廚師班人員多少和餐飲部門收入的高低，酒店都給行政總廚一固定工資總額，由其自主聘用人員和進行工資分配。這種方式對于成本控制不利，成本控制的好壞全由廚師班人員思想素質(zhì)和心情而定，外部幾乎起不到控制作用。較好的控制方式是廚師班收入與單位收入消耗率、工作量等具體指標(biāo)掛鉤，這樣才能讓他們重視成本，主動采取措施降低成本。娛樂部的成本主要是折舊和攤銷，占部門總成本的60%左右，但該項目在酒店投入運營后就確定了，不具控制性。可控制部分主要是人員工資，在保證服務(wù)質(zhì)量的同時盡可能地減少員工人數(shù)是較可行的做法?？傊?，各部門各具特點，應(yīng)視具體情況予以確定控制重點。 從思想方面來看，應(yīng)加強對員工成本意識的培養(yǎng)、教育和宣傳，讓成本控制意識深入人心，使全員參與成本管理，以便控制措施嚴格執(zhí)行。做好這一工作，首先要從管理層做起，老板和高層管理者要講成本、講效益，不但自己要認識到成本控制的重要性和如何控制成本，更重要的是要讓全體員工也有這方面的意識，主動去控制成本。 總而言之，酒店成本控制是一項復(fù)雜但又十分重要的管理工作。要做好這一工作，首先是要針對酒店經(jīng)營成本的特點進行詳細分析，建立科學(xué)的成本費用監(jiān)控體系，運用“三化”(即制度化、目標(biāo)化、經(jīng)?；?管理模式進行監(jiān)控;其次要強化成本意識，全員參與成本管理;再者就是考核指標(biāo)和控制手段要合理并嚴于執(zhí)行。只要靈活運用以上措施并不斷探索成本控制的新方法，酒店經(jīng)營成本就一定能得到有效的控制。

紅專設(shè)計公司通過多年對酒店設(shè)計和顧問的經(jīng)驗、酒店的成本要從以下幾個方面：第一紅專設(shè)計建議、從設(shè)計上就要對管理和服務(wù)功能進行考慮、既要滿足服務(wù)和管理、又要考慮人員的協(xié)作和服務(wù)半徑。第二紅專設(shè)計建議、從裝修投入上考慮成本。因為裝修投入越大、回收時間或長、或影響定價策略。造型可以通過材料的創(chuàng)意來做、不一定是異形或復(fù)雜、家具和軟裝也一樣。第三紅專設(shè)計公司建議，管理上要有計劃的使用源頭批量定制或采購。第四：管理要落實到人、責(zé)任和要求清晰