茅臺如何實施差異型戰(zhàn)略，論述世界廣告史上著名廣告理論差異化策略形象化策略和定位策略

主要差異是時代進步了！舉例來說是比如說：“王總，你媽媽喊你回家吃飯了”

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營銷就要差異化，不同的客戶采用不同的方式，不斷創(chuàng)新，才能不斷取得好的業(yè)績！ 00:00 / 04:0770% 快捷鍵說明 空格: 播放 / 暫停Esc: 退出全屏 ↑: 音量提高10% ↓: 音量降低10% →: 單次快進5秒 ←: 單次快退5秒按住此處可拖拽 不再出現(xiàn) 可在播放器設置中重新打開小窗播放快捷鍵說明

柔和型茅臺醇是醬香型白酒，當然和濃香型的不同了，柔和茅臺醇是茅臺集團新推出的戰(zhàn)略品牌，主打柔和牌，其本質(zhì)和飛天茅臺相近，都是醬香型白酒

企業(yè)戰(zhàn)略管理未來發(fā)展的五大趨勢： 一、企業(yè)人力資源管理部門職能的延伸和向直線管理部門的回歸； 二、企業(yè)人力資源管理職能與功能的細化； 三、企業(yè)人力資源管理作用的逐步強化； 四、政府部門與企業(yè)的人力資源管理方式漸趨接近； 五、全球化和技術(shù)革新的趨勢正在改變企業(yè)的管理方式。希望上述回答對您有所幫助！

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摘要 通過差異化，創(chuàng)造藍海市場 實現(xiàn)，歷史文化價值的再發(fā)現(xiàn)。 咨詢記錄 · 回答于2021-11-25 茅臺酒差異化策略的意義 通過差異化，創(chuàng)造藍海市場實現(xiàn)，歷史文化價值的再發(fā)現(xiàn)。 還有呢 茅臺酒制定差異化策略的意義 擴大品牌影響力，宣傳茅臺酒文化，提高茅臺酒文化檔次。

簡述差別化戰(zhàn)略存在的弱點有：1、企業(yè)形成產(chǎn)品產(chǎn)別化的成本過高，大多數(shù)購買者難以承受產(chǎn)品的價格，企業(yè)也就難以盈利；2、競爭對手可以推出類似的產(chǎn)品，降 低企業(yè)產(chǎn)品差別化的特色；3、競爭對手推出更有差別化的產(chǎn)品，使得企業(yè)原有的購買者轉(zhuǎn)向了競爭對手的市場；4、購買者不再需要本企業(yè)長期賴以生存的那些產(chǎn)品差別化的因素。

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形象差異化是指通過塑造與競爭對手不同的產(chǎn)品、企業(yè)和品牌形象來取得競爭優(yōu)勢。形象就是公眾對產(chǎn)品和企業(yè)的看法和感受。塑造形象的工具有：名稱、顏色、標識、標語、環(huán)境、活動等。以色彩來說，柯達的黃色、富士的綠色、樂凱的紅色；百事可樂的藍色、非?？蓸返募t色等都能夠讓消費者在眾多的同類產(chǎn)品中很輕易的識別開來。再以我國的酒類產(chǎn)品的形象差別來講：茅臺的國宴美酒形象、劍南春的大唐盛世酒形象、瀘州老窖的歷史滄桑形象，金六福的福酒形象、以及勁酒的保健酒形象等等，都各具特色。消費者在買某種酒的時候，首先想到的就是該酒的形象；在品酒的時候，品的是酒，但品出來的卻是由酒的形象差異帶來的不同的心靈愉悅。在實施形象差異化時，企業(yè)一定要針對競爭對手的形象策略，以及消費者的心智而采取不同的策略。企業(yè)巧妙地實施形象差異化策略就會收到意想不到的效果。例如，為了突出自己純天然的形象，農(nóng)夫山泉在紅色的瓶標上除了商品名之外，又印了一張千島湖的風景照片，無形中彰顯了其來自千島湖的純凈特色。農(nóng)夫山泉為了表現(xiàn)公司的形象差異化，2001年推出“一分錢”活動支持北京申奧；2002年推出“陽光工程”支持貧困地區(qū)的基礎體育教育事業(yè)。通過這樣的公益服務活動，農(nóng)夫山泉獲得了極好的社會效益，提升了品牌價值，實現(xiàn)了形象差異化。在短短幾年的成長過程中，這些差異化策略和戰(zhàn)略對農(nóng)夫山泉今天的地位起著非常關(guān)鍵的作用?？梢哉f，沒有這些形象的差異化，農(nóng)夫山泉就沒有今天的發(fā)展。再以美的集團突破格蘭仕的價格封鎖而成功打入微波爐市場來講，也是采用形象差異化策略。美的充分利用自己在公眾中已存在的良好形象，采用副品牌及動物代言人（健美雞）等策略，成功地將“美的”品牌延伸到微波爐產(chǎn)品上。由此可見，實施差異化策略無疑是企業(yè)區(qū)別競爭對手，占據(jù)消費者心智，從而獲取競爭優(yōu)勢的一件利器。

無差異性營銷策略指企業(yè)將產(chǎn)品的整個市場視為一個目標市場，用單一的營銷策略開拓市場，即用一種產(chǎn)品和一套營銷方案吸引盡可能多的購買者的營銷策略無差異性營銷策略（StandardizedMarketing）是指企業(yè)把一類產(chǎn)品的看作整體市場一個大的目標市場用一種標準化的營銷組合策略，而不考慮單一細分市場的特殊性，只考慮共性。這是一種求同存異的營銷策略，旨在通過大規(guī)模的生產(chǎn)和經(jīng)營，產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效益，降低生產(chǎn)和營銷成本。但由于忽視不同國家、不同顧客需求之間的差異，可能會喪失許多市場機會。

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——用科技創(chuàng)新豐碩成果擁抱民族工業(yè)瑰寶此次論壇，由貴州省科技廳、經(jīng)濟貿(mào)易委員會和國資委主辦，聯(lián)合國工業(yè)發(fā)展組織中國投資與技術(shù)促進處綠色產(chǎn)業(yè)專家委員會協(xié)辦，貴州茅臺酒廠集團承辦。貴州省人民政府副省長孫國強親臨會議，全國人大、國務院國資委、國家科技部、國家環(huán)?？偩帧⒅袊p工行業(yè)協(xié)會的領(lǐng)導和有關(guān)專家受邀到會指導。“在經(jīng)濟全球化的嶄新發(fā)展時代，科技創(chuàng)新，正日益成為決定一個地方、一個企業(yè)成敗的關(guān)鍵所在，是企業(yè)培育核心競爭力的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)”——孫國強副省長在談到中共貴州省委、省政府對首次舉行“茅臺酒科技創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略高峰論壇”的重要意義時說，“貴州|茅臺酒，是世界三大蒸餾名酒之一，已成為我國民族工業(yè)的驕傲品牌。開好這個研討會，不僅對茅臺集團今后的科技創(chuàng)新發(fā)展將產(chǎn)生重要的影響，還必然會給貴州企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展帶來積極的示范效應”。在中國白酒行業(yè)，如果從規(guī)模產(chǎn)量和生產(chǎn)周期方面比較，“貴州茅臺”并不占據(jù)優(yōu)勢地位；但是，卻憑藉科技創(chuàng)新架構(gòu)的企業(yè)核心競爭力，創(chuàng)造了持續(xù)八年跨越式發(fā)展的顯著業(yè)績。2006年：集團的銷售收入達到63. 56億元，創(chuàng)收利稅42. 77億元，上繳稅金25.35億元，實現(xiàn)利潤28. 24億元；與開創(chuàng)歷史最高紀錄的2005年相比較，分別增長了23.48%、31. 12%、23.44%、44. 19%。更為突出的是，企業(yè)年銷售收入占行業(yè)的比例由原來的2%上升到了5%，創(chuàng)收利稅也從過去僅占行業(yè)的9%提高到了17%，人均創(chuàng)利稅、人均利潤則分別相當于行 業(yè)水平的8倍和10倍。只要了解茅臺演繹的創(chuàng)新發(fā)展奇跡，便不難理解季克良董事長在其它場合所闡釋過的如是觀點——“白酒產(chǎn)業(yè)同樣可以列入高科技產(chǎn)業(yè)的范疇。通常意義的高科技涵括生物科技領(lǐng)域，白酒產(chǎn)業(yè)正是生物產(chǎn)業(yè)的一個門類。實際上，高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改革、創(chuàng)新、升級有著十分緊密的聯(lián)系：一方面，高科技產(chǎn)業(yè)可以與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造有機結(jié)合，引入有利于傳統(tǒng)產(chǎn)品的創(chuàng)新設計；另一方面，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)進步，也為高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了廣闊的市場。茅臺酒的釀造工藝之所以顯得格外的獨特和富有創(chuàng)意，正是茅臺長期以來辯證地解決好了繼承與創(chuàng)新的關(guān)系，形成了業(yè)內(nèi)無可復制的核心技術(shù)。”茅臺集團黨委書記、總經(jīng)理、貴州茅臺酒股份有限公司董事長袁仁國也曾就“科技茅臺”的內(nèi)涵作過這樣的詮釋“茅臺酒傳統(tǒng)工藝與現(xiàn)代科技的完美融合，主要反映在，茅臺堅持走新型工業(yè)化的道路，利用自身擁有的白酒行業(yè)惟一的國家技術(shù)中心優(yōu)勢，不斷應用高新技術(shù)、信息技術(shù)、先進實用技術(shù)來改造傳統(tǒng)工藝，用信息化促進工業(yè)化；使傳統(tǒng)工藝在繼承中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中發(fā)展，在發(fā)展中提高，在提高中完善，在完善中增加了高科技的含量?！笨梢赃@樣說，國酒茅臺在過去幾十年間的科技創(chuàng)新實踐，不管是實施兩期茅臺科技試點工作、進行茅臺酒易地生產(chǎn)試驗，還是從事茅臺酒香氣香味物質(zhì)研究、茅臺酒制曲和制酒主要微生物研究或年份酒開發(fā)，以及開展茅臺酒與人體健康的科學研究等重大課題，都充分地體現(xiàn)出了一種在繼承中依靠科技創(chuàng)新求發(fā)展的科學求是精神。會上，聯(lián)合國工業(yè)發(fā)展組織中國投資促進辦事處與茅臺酒廠簽署了共建茅臺循環(huán)經(jīng)濟特色科技示范園的協(xié)議。

紅海戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有的市場空間中競爭，是在價格中或者在推銷中作降價競爭，他們是在爭取效率，然而增加了銷售成本或是減少了利潤。而藍海戰(zhàn)略是開創(chuàng)無人爭搶的市場空間，超越競爭的思想范圍，開創(chuàng)新的市場需求，開創(chuàng)新的市場空間，經(jīng)由價值創(chuàng)新來獲得新的空間。藍海戰(zhàn)略（Blue Ocean Strategy）最早是由W．錢·金（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）于2005年2月在二人合著的，吉宓譯。《藍海戰(zhàn)略》一書中提出。藍海戰(zhàn)略認為，聚焦于紅海等于接受了商戰(zhàn)的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認了商業(yè)世界開創(chuàng)新市場的可能。運用藍海戰(zhàn)略，視線將超越競爭對手移向買方需求，跨越現(xiàn)有競爭邊界，將不同市場的買方價值元素篩選并重新排序，從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場結(jié)構(gòu)本身轉(zhuǎn)變。參考文獻：百度百科

鴻溝，古代運河，在今河南省滎陽市，楚漢相爭時是兩軍對峙的臨時分界，比喻界線分明。如：不可逾越的鴻溝

白酒行業(yè)中的一哥貴州茅臺，距離創(chuàng)階段新低也不是很遠了。最近有不少對貴州茅臺后市擔憂的聲音，比如："大家還看好貴州茅臺這只股票嗎？"更有甚者，還有人說："貴州茅臺這走勢，該不會暴雷的吧？"而我的觀點是：貴州茅臺就是我們A股中價值投資的模范，可以堅定持有并長期看好。對于價值投資，不少行業(yè)的龍頭股都有比較大的優(yōu)勢。我整理了很久的A股各行業(yè)的龍頭股名單。如果你想知道選擇買哪支股票的話，選龍頭股就是最好的捷徑。很簡單點鏈接就可以獲得：A股超全行業(yè)龍頭股，你的選股好幫手就此情況現(xiàn)在看來，短期的下跌更多是受到市場風格的影響。因此次行情炒作的是成長性，而一線白酒雖然業(yè)績確定性高，卻增加速度較慢，沒有了"成長性"這個重心點，僅此而已。大家常說，不錯的股票，都是不會輸錢，只會敗給時間。白酒業(yè)還是基本面超好的行業(yè)，貴州茅臺還是那個A股中的不敗神話。一、短期看，傳統(tǒng)節(jié)日（如端午、中秋、春節(jié)）前后的白酒動銷依舊景氣，對于高端酒的價格，一直處于高價位從短期看來，在端午旺季在宴席等消費需求拉動下，整體動銷延續(xù)了向好趨勢。根據(jù)價格來分析，貴州茅臺批價從未下降，甚至上升，以下數(shù)據(jù)可以得出：目前茅臺箱價格是3300-3400元、散裝批價格是2750-2850元，價差依據(jù)5月的數(shù)據(jù)有所收縮，散裝茅臺大幅上漲。系列酒新增產(chǎn)能將分批投產(chǎn)，有望成為貴州茅臺的重要增長極，非標類和系列酒的提價情況也有希望反饋在第二季度業(yè)績。二、中長期看，高端擴容持續(xù)推進，這也說明了貴州茅臺的獲利能力不僅穩(wěn)定，還緩慢上升中長期來看，隨著國人理性飲酒的意識抬頭，以及財富增長帶動對于飲食精致度的提升，從2017年開始，白酒行業(yè)銷量出現(xiàn)下降，行業(yè)開始步入"量平價增"的新階段，但在中低端酒類銷量變差的同時，高端酒類市場持續(xù)增長，也就意味著行業(yè)逐漸趨向于高端企業(yè)。在產(chǎn)業(yè)市場上，2017 年高端酒銷售額約1000億，2019年高端酒市場規(guī)模接近1600億，2017到2019年三年總復合增速超越20%。在白酒行業(yè)噸價這一方面，從2017年的4.7萬元/噸提升至 2019年的7.2萬元/噸，復合增速約15%左右。依據(jù)機構(gòu)分析，從2018年到2023年，這幾年內(nèi)，高凈值人群數(shù)量復合增速為8%，隨著居民可支配收入的提高和高凈值人群數(shù)量的增多，行業(yè)消費升級趨勢還沒有停下。但現(xiàn)在這幾年，茅臺的白酒批價跟零售價一直保持一個穩(wěn)定的狀態(tài)上升，公司也在慢慢的獲利。如果想知道關(guān)于貴州茅臺的更多看法和觀點，其他機構(gòu)的行業(yè)研報我也整理了，能有助于你們進行分析，下方鏈接自?。盒袠I(yè)研報（整理版）：貴州茅臺還有沒有機會？三、總結(jié)短期來看，端午節(jié)前后的白酒銷售依舊很興旺，對于高端酒的價格，一直處于高價位；如果是以中長期來看的話，由于高端市場持續(xù)推進，這也說明了貴州茅臺的獲利能力不僅穩(wěn)定，還緩慢上升。在此背景下，預計一線白酒茅臺的業(yè)績也在步步高升?，F(xiàn)在的趨勢也能看得出來，目前處于下降的階段，在左側(cè)交易期間的范圍，猜想趨勢勢如破竹，建議給點耐心，等待股價企穩(wěn)后再抄底更佳。由于篇幅受限，更具體一些的，我們也就不給大家展示了，如果想對貴州茅臺接下來的行程趨勢有一個大概的了解，建議你們直接輸入股票代碼，即可查看：【免費】測一測貴州茅臺未來走勢應答時間：2021-09-05，最新業(yè)務變化以文中鏈接內(nèi)展示的數(shù)據(jù)為準，請點擊查看

戰(zhàn)略進努力可被局限在兩個關(guān)鍵的業(yè)務需要上 ，同時團隊和培訓的目標都是向?qū)χ饕臋C遇和挑戰(zhàn)。 換句話說， 它是集中于企業(yè)有限幾個業(yè)務部門或者職能領(lǐng)域的一種六西格瑪管理努力?！　∈聦嵣?，對于那些被直接涉及的部門來說， 戰(zhàn)略戰(zhàn)進方法口J以扣Ji步放整個企業(yè)的方法一樣具有廣泛的涵蓋性 ， 但它只是沒有那些最激進的方法廣泛和來勢洶洶。 另一方面， 一些一開始從幾個戰(zhàn)略市點著于的企業(yè)， 最后把六西格瑪推廣到整個企業(yè)的范圍， 你的企業(yè)可能也會以這樣一種方式推進?！　〔扇×?戰(zhàn)略改進” 途徑方法的企業(yè)有 強生、 西爾斯、 美國運通、 太陽微處理系統(tǒng)。舉例如下：　　一個大型的醫(yī)療器械和供應企業(yè)通過開展六西格瑪來解決制造缺陷 、 成本和生 產(chǎn)率等關(guān)鍵問題。 對于制造部門來說， 這項非常激進的努力在持續(xù)下去， 但是 沒有多少其他部門參與進六西格瑪來受制造部門推廣六西格瑪成功的鼓勵，企業(yè)展開新的項目來解決倉儲和配送問題。 但至今， 六西格瑪還沒有作為一個整個企業(yè)范圍的項目開展?！　∫患以谟嬎銠C系統(tǒng)和軟件行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)在2000年初開始推行整個企業(yè)范圍 的六西格瑪項目。 盡管這個項目一開始 被定義為 “業(yè)務變革” 至今為止它還 ，只是把重點放在少數(shù)幾項優(yōu)先考慮的事 項上。 企業(yè)的六西格瑪努力是有可能有 一天會變成覆蓋一切的， 但是至少到目前為止還不是。

1、采購戰(zhàn)略制定的基礎在制定采購戰(zhàn)略的開始．公司需要重新評估賦予采購部門的使命 以往強調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代 對總體擁有成本(TCO，Total Cost of the Ownership)的要求是最能反映客觀情況的指標．所以企業(yè)制定采購戰(zhàn)略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。2、采購戰(zhàn)略的內(nèi)容和實施步驟根據(jù)一般企業(yè)的特點，采購戰(zhàn)略的主要包括三個方面內(nèi)容，即資源戰(zhàn)略、供應商戰(zhàn)略以及采購控制戰(zhàn)略。針對資源戰(zhàn)略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心．企業(yè)將從發(fā)現(xiàn)機會、實現(xiàn)價值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機會的循環(huán)過程 這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是 進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析制定物料分類及分類戰(zhàn)略，采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰(zhàn)略。(1)資源戰(zhàn)略制定在制定資源戰(zhàn)略的過程中，首先要對企業(yè)的采購物料進行分類，過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度．可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素采購一旦中斷對企業(yè)造成的影響，采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性，企業(yè)在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力．競爭性、進入壁壘、供應市場范圍 供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現(xiàn)的則是TCO和價格彈性。采購物料細分模型以價值和風險兩個因素把企業(yè)采購物料分為4類：第一類物料是高風險和復雜度及高價值的，定義為核心物資 這類物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系．實現(xiàn)TCO的優(yōu)化：第二類是高風險和復雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料．在采購戰(zhàn)略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法 一是與供應商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。但在對方的積極性不高時．盡量做一個好顧客．包括準時付款、經(jīng)常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求 將瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物料 第三類是低風險和復雜度及高價值的物料．定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴大尋源范圍 通過招標降低TCO；最后一類是低風險、簡單且低價值的物料．即常規(guī)類物科，這類物料可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本．重點應該放在采購管理費用控制方面。(2)供應商戰(zhàn)略制定對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關(guān)系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資．公司能夠與供應商建立的關(guān)系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯(lián)系的 該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。對候選供應商．可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應商的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)的自身的優(yōu)勢和劣勢相對比．公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關(guān)系進行分析．對于供應商之間的關(guān)系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產(chǎn)生什么樣的威脅有一個總體的評價。(3)采購控制戰(zhàn)略制定再好的戰(zhàn)略都需要周密的計劃和執(zhí)行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分采購戰(zhàn)略確定了～個企業(yè)合理的集分權(quán)采購組織結(jié)構(gòu)．根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位．制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，才能保證戰(zhàn)略計劃有效實施。首先．采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰(zhàn)略，采購人員應當?shù)玫奖匾呐嘤?。從人員招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少．專業(yè)化的采購人員建設．也應當納入公司人力資源建設中來．并堅持成為一項重要的組成部分。績效考核對于采購人員完成既定目標至關(guān)重要．有效的績效考核措施有利于既定目標的事項 相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標時．首先需要確定出詳細的關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI，Key Performance Indicators)．這些指標應當盡量標準化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進行全面評估。同樣KPI還包括供應商的可靠性、每個物料類別的供應商數(shù)量、每個供應商類別的供應商數(shù)量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰．這種明確的目標保證對采購人員工作的指導。

1、采購戰(zhàn)略制定的基礎在制定采購戰(zhàn)略的開始．公司需要重新評估賦予采購部門的使命 以往強調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代 對總體擁有成本(tco，total cost of the ownership)的要求是最能反映客觀情況的指標．所以企業(yè)制定采購戰(zhàn)略也可以以tco為目標來解決遇到的問題。2、采購戰(zhàn)略的內(nèi)容和實施步驟根據(jù)一般企業(yè)的特點，采購戰(zhàn)略的主要包括三個方面內(nèi)容，即資源戰(zhàn)略、供應商戰(zhàn)略以及采購控制戰(zhàn)略。針對資源戰(zhàn)略，tco將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心．企業(yè)將從發(fā)現(xiàn)機會、實現(xiàn)價值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機會的循環(huán)過程 這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是 進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析制定物料分類及分類戰(zhàn)略，采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰(zhàn)略。(1)資源戰(zhàn)略制定在制定資源戰(zhàn)略的過程中，首先要對企業(yè)的采購物料進行分類，過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度．可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素采購一旦中斷對企業(yè)造成的影響，采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性，企業(yè)在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力．競爭性、進入壁壘、供應市場范圍 供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現(xiàn)的則是tco和價格彈性。采購物料細分模型以價值和風險兩個因素把企業(yè)采購物料分為4類：第一類物料是高風險和復雜度及高價值的，定義為核心物資 這類物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系．實現(xiàn)tco的優(yōu)化：第二類是高風險和復雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料．在采購戰(zhàn)略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法 一是與供應商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。但在對方的積極性不高時．盡量做一個好顧客．包括準時付款、經(jīng)常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求 將瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物料 第三類是低風險和復雜度及高價值的物料．定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴大尋源范圍 通過招標降低tco；最后一類是低風險、簡單且低價值的物料．即常規(guī)類物科，這類物料可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本．重點應該放在采購管理費用控制方面。(2)供應商戰(zhàn)略制定對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關(guān)系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資．公司能夠與供應商建立的關(guān)系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯(lián)系的 該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。對候選供應商．可以對之采用swot分析的方法，通過將一個供應商的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)的自身的優(yōu)勢和劣勢相對比．公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關(guān)系進行分析．對于供應商之間的關(guān)系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產(chǎn)生什么樣的威脅有一個總體的評價。(3)采購控制戰(zhàn)略制定再好的戰(zhàn)略都需要周密的計劃和執(zhí)行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分采購戰(zhàn)略確定了～個企業(yè)合理的集分權(quán)采購組織結(jié)構(gòu)．根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位．制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，才能保證戰(zhàn)略計劃有效實施。首先．采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解tco的概念和以tco為核心的采購戰(zhàn)略，采購人員應當?shù)玫奖匾呐嘤枴娜藛T招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少．專業(yè)化的采購人員建設．也應當納入公司人力資源建設中來．并堅持成為一項重要的組成部分?？冃Э己藢τ诓少徣藛T完成既定目標至關(guān)重要．有效的績效考核措施有利于既定目標的事項 相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標時．首先需要確定出詳細的關(guān)鍵業(yè)績指標(kpi，key performance indicators)．這些指標應當盡量標準化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進行全面評估。同樣kpi還包括供應商的可靠性、每個物料類別的供應商數(shù)量、每個供應商類別的供應商數(shù)量。這些具體的kpi是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰．這種明確的目標保證對采購人員工作的指導。為了研究采購戰(zhàn)略，先分析采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置。什么是企業(yè)戰(zhàn)略，從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看．戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃（plan)，而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式(pattern)。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看 戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位(position）而從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念(perspective)。一般說來，戰(zhàn)略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的．它要回答如下的問題組織開展什么樣的業(yè)務、在這些業(yè)務中如何分配資源、這些業(yè)務在什么地方開展、目標是什么。從企業(yè)戰(zhàn)略的定義可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業(yè)戰(zhàn)略之后．也就是確定了組織開展什么樣的業(yè)務．還要制定企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略計劃，以保證開展的業(yè)務能夠成功。在業(yè)務戰(zhàn)略制定后．企業(yè)針對業(yè)務戰(zhàn)略目標．就要開始制定職能層次的戰(zhàn)略．這些戰(zhàn)略包括采購戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產(chǎn)、會計、人力資源、客戶服務以及研發(fā)職能。職能層次的戰(zhàn)略回答的問題是：這一職能戰(zhàn)略如何幫助業(yè)務戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)．采購管理的核心工作是圍繞公司的戰(zhàn)略計劃和生產(chǎn)計劃制定采購計劃。這就是根據(jù)企業(yè)層次的決策來確定采購的規(guī)模、區(qū)域．然后分配優(yōu)先權(quán)、進度表、目標以及個人責任。