聚焦戰(zhàn)略，為何說創(chuàng)業(yè)需要采取聚焦戰(zhàn)略

據(jù)報(bào)道，創(chuàng)業(yè)不是個(gè)新話題，伴隨著“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”浪潮的掀起，很多人已經(jīng)走在了創(chuàng)業(yè)的路上，還有一些人也躍躍欲試。報(bào)道稱，聚焦，是一個(gè)物理學(xué)名詞，當(dāng)一束光匯聚于同一個(gè)點(diǎn)，也就能夠呈現(xiàn)出漂亮的圖像。足以見得，聚焦的能量有多大，對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說，第一點(diǎn)，也是最根本的一點(diǎn)，大家一定要懂得聚焦的重要性。以語教育培訓(xùn)界為例，根據(jù)官方的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，全國有大大小小超過50000家英語教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，專門針對(duì)出國留學(xué)領(lǐng)域的機(jī)構(gòu)也有上千家，就英語教育培訓(xùn)領(lǐng)域來說，各種各樣的品類應(yīng)該不少于100個(gè)。僅就出國留學(xué)領(lǐng)域而言，除去非英語國家，也依然蘊(yùn)藏著一個(gè)巨大的、無限的市場(chǎng)。這個(gè)世界上，機(jī)會(huì)太多，誘惑太多，陷阱太多，很多人都感到無所適從，甚至迷失方向、丟掉自己、忘記初心，只有發(fā)揮一根針（一根筋）的力量，有一股子傻勁兒，方能把一件事情做成。希望所有人都能成功創(chuàng)業(yè)！

戰(zhàn)略聚焦管理體系的六個(gè)關(guān)鍵一、制定明晰的戰(zhàn)略明晰的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略聚焦管理體系聚焦的目標(biāo)，沒有明晰的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略聚焦管理體系就像水中月、鏡中花。戰(zhàn)略思考是一個(gè)持續(xù)的綜合的思考過程，制定明晰的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略思考的階段性成果，應(yīng)不斷的根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行情況和環(huán)境的變化檢查戰(zhàn)略、修正和調(diào)整戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的調(diào)整和變化，是戰(zhàn)略聚焦管理體系聚焦的一個(gè)移動(dòng)的靶子，需要公司不斷變革以聚焦在不斷調(diào)整變化的戰(zhàn)略上。二、把戰(zhàn)略量化成考核指標(biāo)體系考核指標(biāo)體系是戰(zhàn)略聚焦管理體系的基礎(chǔ)，是確保戰(zhàn)略執(zhí)行和落實(shí)的關(guān)鍵。其相關(guān)內(nèi)容在本章第二節(jié)中已有所論述。三、把公司的所有部分整合于戰(zhàn)略創(chuàng)造合力1、根據(jù)戰(zhàn)略重組公司組織結(jié)構(gòu)（1）公司制定了戰(zhàn)略，對(duì)戰(zhàn)略有了深刻的理解后，應(yīng)調(diào)整、重新設(shè)計(jì)公司的組織結(jié)構(gòu)，包括公司的設(shè)立、合并、分拆，包括職能部門、業(yè)務(wù)部門的撤銷、設(shè)立，重新確定集團(tuán)公司的定位，各公司的定位，各業(yè)務(wù)部門和職能部門的定位。（2）集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該盡量扁平，盡量減少層級(jí)，以杜絕官僚主義和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量。2、集團(tuán)公司創(chuàng)造合力（1）集團(tuán)通過整合所有的因素，如各公司、各職能部門、人力、財(cái)務(wù)資源、項(xiàng)目、經(jīng)驗(yàn)、關(guān)系等創(chuàng)造合力。集團(tuán)本身創(chuàng)造價(jià)值：新區(qū)域探索、新項(xiàng)目決策、資金籌措、上市推動(dòng)等。集團(tuán)給各公司及部門增加價(jià)值：項(xiàng)目及資源配置、資源共享、最好的實(shí)踐共享、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處共享、發(fā)現(xiàn)問題、組織集團(tuán)力量解決問題。集團(tuán)通過推動(dòng)把行動(dòng)綱領(lǐng)化為行動(dòng)，推動(dòng)戰(zhàn)略聚焦的管理體系落實(shí)，統(tǒng)一思想、統(tǒng)一行動(dòng)創(chuàng)造合力。（2）集團(tuán)公司的考核指標(biāo)體系根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略地圖，確定集團(tuán)的考核指標(biāo)體系。集團(tuán)的考核指標(biāo)體系應(yīng)該明確表達(dá)集團(tuán)公司的定位。集團(tuán)根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略給集團(tuán)本部及各個(gè)公司提出明確要求，體現(xiàn)在集團(tuán)給集團(tuán)本部及各個(gè)公司下達(dá)的考核指標(biāo)體系。3、各公司的戰(zhàn)略要支持集團(tuán)戰(zhàn)略（1）根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略制定各公司的戰(zhàn)略。（2）根據(jù)公司戰(zhàn)略調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。（3）根據(jù)集團(tuán)的考核指標(biāo)體系和下達(dá)給各公司的考核指標(biāo)體系確定各公司的考核指標(biāo)體系。4、職能部門支持集團(tuán)戰(zhàn)略創(chuàng)造合力（1）職能部門（提供共享服務(wù)的部門）指的是客戶主要是內(nèi)部客戶的部門。（2）根據(jù)集團(tuán)公司的定位及角色，建立職能部門。派出人員管控（3）職能部門的建立是由于這些部門可以創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)規(guī)模，專業(yè)化和差異化。（4）職能部門必須明集團(tuán)人力資源管控確如何對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略做貢獻(xiàn)，明確如何增集團(tuán)培訓(xùn)體系加價(jià)值，并對(duì)它們想要服務(wù)的部門的戰(zhàn)略和需要反應(yīng)敏感。（5）職能部門有兩種選擇，要么提供內(nèi)部服務(wù)的價(jià)格比外面公司的價(jià)格低；要么提供一個(gè)差異化的價(jià)值法則，比外部公司好的多的價(jià)值法則。5、整合外部合作伙伴創(chuàng)造合力（1）整合外部合作伙伴，如規(guī)劃設(shè)計(jì)公司、廣告公司、施工公司、咨詢公司等等，把外部合作伙伴整合在公司戰(zhàn)略上。（2）應(yīng)明確外部合作伙伴如何創(chuàng)造新價(jià)值，而不僅僅是降低費(fèi)用，給外部合作伙伴制定考核指標(biāo)體系，用考核指標(biāo)體系從幾個(gè)方面同時(shí)考核。四、使戰(zhàn)略成為每一個(gè)人每一天的工作1、讓每一個(gè)員工都了解和理解戰(zhàn)略（1）戰(zhàn)略地圖和考核指標(biāo)體系是一個(gè)溝通體系，它們不集團(tuán)國際化戰(zhàn)略是自上而下的管理和命令，而是一個(gè)自上而下的溝通。（2）讓每一個(gè)員工對(duì)戰(zhàn)略都有深刻的理解，理解公司的戰(zhàn)略，知道自己在戰(zhàn)略中的位置，知道自己應(yīng)該干什么，以自己的、創(chuàng)新的方式把自己該干的事干好。（3）溝通很重要，但溝通什么更重要，溝通的目的應(yīng)該是員工對(duì)戰(zhàn)略的共同的理解，利用所有的渠道和機(jī)會(huì)溝通戰(zhàn)略。（4）領(lǐng)導(dǎo)人必須非常非常明確的定義考核指標(biāo)，讓每一個(gè)人準(zhǔn)確理解考核指標(biāo)，才能讓他們的決定和行動(dòng)以預(yù)想的方式影響戰(zhàn)略。2、根據(jù)公司戰(zhàn)略制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)（1）為了讓戰(zhàn)略對(duì)員工有完整的意義，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)必須和公司的戰(zhàn)略相一致，個(gè)人的目標(biāo)必須與團(tuán)集團(tuán)戰(zhàn)略管控體系隊(duì)的目標(biāo)相結(jié)合。（2）團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)應(yīng)該是跨部門、跨職能、長期的和戰(zhàn)略的。3、根據(jù)考核指標(biāo)體系建立薪酬體系集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃（1）考核指標(biāo)體系反映的公司的戰(zhàn)略，要想把戰(zhàn)略和員工的日常行動(dòng)聯(lián)系起來，公司必須把薪酬體系和考核指標(biāo)體系相聯(lián)系。（2）考核指標(biāo)體系可以和薪酬體系不完全一致，考核指標(biāo)體系必須完整的體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略，考核指標(biāo)體系是戰(zhàn)略聚焦管理體系的基礎(chǔ)，是關(guān)鍵的管理工具，它管理戰(zhàn)略和戰(zhàn)略執(zhí)行的過程，薪酬體系可以和考核指標(biāo)的全部或部分考核指標(biāo)相聯(lián)系。（3）與戰(zhàn)略相聯(lián)系的薪酬體系向員工傳達(dá)了應(yīng)該干什么，什么重要，向員工傳達(dá)我們究竟想要什么。（4）員工滿意非常重要，但通常來說我們只是要集團(tuán)戰(zhàn)略梳理讓對(duì)戰(zhàn)略有貢獻(xiàn)的員工滿意即可，不是所有的員工都是同樣重要的：誰最重要？誰應(yīng)該得到更多的報(bào)酬？誰應(yīng)該得到更多的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)？誰應(yīng)該得到發(fā)展？五、使戰(zhàn)略成為一個(gè)持續(xù)的過程1、戰(zhàn)略聚焦的公司把經(jīng)營管理和戰(zhàn)略管理整合在一起2、戰(zhàn)略聚焦公司的關(guān)鍵是把戰(zhàn)略和全面預(yù)算管理相聯(lián)系3、戰(zhàn)略聚焦公司把戰(zhàn)略和人力資源管理相聯(lián)系4、經(jīng)營預(yù)算和戰(zhàn)略預(yù)算（1）年度預(yù)算分為經(jīng)營預(yù)算和戰(zhàn)略預(yù)算（2）經(jīng)營預(yù)算對(duì)現(xiàn)有經(jīng)營的持續(xù)改進(jìn)，銷售和服務(wù)的收入預(yù)測(cè)；直接成本和期間費(fèi)用，資金籌措；資金和人力資源分配。（3）戰(zhàn)略預(yù)算批準(zhǔn)一些措施，這些措施可以彌補(bǔ)所期望的高目標(biāo)與持續(xù)改進(jìn)的正常業(yè)務(wù)所取得的正常業(yè)績之間的差距，明確需要什么樣的新操作；創(chuàng)造什么樣的新能力，開發(fā)什么樣的新產(chǎn)品和新服務(wù)；服務(wù)什么樣的新市場(chǎng)、新客戶、新應(yīng)用和新領(lǐng)域；建立什么樣的新聯(lián)盟或新的合資企業(yè)。戰(zhàn)略預(yù)算為這些戰(zhàn)略措施分配人力和資金資源。戰(zhàn)略預(yù)算使得高目標(biāo)的達(dá)成變得更有可能性。5、推動(dòng)全新的全面預(yù)算管理（1）經(jīng)營預(yù)算和戰(zhàn)略預(yù)算來源于戰(zhàn)略，所以全面預(yù)算管理執(zhí)行戰(zhàn)略，并通過全面預(yù)算管理檢查和反饋戰(zhàn)略執(zhí)行情況，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行檢查和調(diào)整。（2）全面預(yù)算管理不一定需要準(zhǔn)確的經(jīng)營預(yù)算和戰(zhàn)略預(yù)算，因?yàn)殇N售預(yù)測(cè)很難準(zhǔn)確，高目標(biāo)不斷地比原來更高，使全面預(yù)算管理成了完全的動(dòng)態(tài)過程，不斷的根據(jù)公司的情況調(diào)整經(jīng)營預(yù)算和戰(zhàn)略預(yù)算，對(duì)公司的預(yù)算管理，項(xiàng)目操作的預(yù)算管理變成了參與、推動(dòng)、預(yù)算、調(diào)整等一系列完全的動(dòng)態(tài)過程。6、重視人力資源管理（1）人和人的能力和技能是無形資產(chǎn)最重要的組成部分，是任何戰(zhàn)略的起點(diǎn)和源動(dòng)力，必須予以高度重視。（2）隨著公司的快速發(fā)展和宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，人才和各層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人成為我們發(fā)展的瓶頸，招聘實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需要的人力，培養(yǎng)、選拔和儲(chǔ)備實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需要的領(lǐng)導(dǎo)人緊急和重要。（3）把戰(zhàn)略和人力資源管理相聯(lián)系，把人力資源管理融入戰(zhàn)略聚焦的管理體系，讓人力資源管理成為戰(zhàn)略聚焦管理體系的一部分。7、通過管理會(huì)議檢查戰(zhàn)略執(zhí)行情況，調(diào)整和改變戰(zhàn)略（1）通過管理會(huì)議把所有人持續(xù)的戰(zhàn)略思考化為對(duì)戰(zhàn)略的調(diào)整，使戰(zhàn)略成為一個(gè)持續(xù)的過程。（2）通過管理會(huì)議檢查戰(zhàn)略執(zhí)行情況，檢查公司考核指標(biāo)的完成情況，找到問題予以解決，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)予以推廣，促進(jìn)資源共享和最好的實(shí)踐共享。（3）因?yàn)榭己酥笜?biāo)體系來源于戰(zhàn)略，真實(shí)的反映戰(zhàn)略，所以，會(huì)議聚焦在考核指標(biāo)體系上，也就是聚焦在戰(zhàn)略上。（4）會(huì)議聚焦在團(tuán)隊(duì)合作和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)上，聚焦在團(tuán)隊(duì)解決問題上，聚焦在新的戰(zhàn)略措施上。（5）不斷分析和檢查戰(zhàn)略的因果關(guān)系是否正確，是否需要調(diào)整考核指標(biāo)，分析外部環(huán)境的變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)，內(nèi)部的創(chuàng)新和嘗試帶來的新的方式，果斷地調(diào)整和改變戰(zhàn)略。（6）管理會(huì)議的類別、頻率、參會(huì)人員、討論議題、會(huì)議效率應(yīng)該不斷改善和提高。六、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)推動(dòng)和主導(dǎo)變革1、變革的緊迫性（1）環(huán)境在不斷發(fā)生變化，公司必須變化以適應(yīng)新的環(huán)境。（2）公司想要達(dá)到高目標(biāo)，公司必須變革。（3）戰(zhàn)略聚焦的公司必須不斷變革以聚焦在不斷調(diào)整變化的戰(zhàn)略上。（4）主動(dòng)變革是我們的信念之一。2、主動(dòng)變革創(chuàng)造奇跡（1）我們必須主動(dòng)變革，不要等到不行了才做。（2）夢(mèng)想、勇氣、遠(yuǎn)大的志向要求和激發(fā)我們不斷主動(dòng)變革。（3）不斷提出高目標(biāo)激勵(lì)和驅(qū)動(dòng)變革，高目標(biāo)是不舒服的，是幾乎不可理喻的，但它卻是激動(dòng)人心的，它讓我們高度聚焦，讓我們?cè)谧非蟾吣繕?biāo)的過程中也收獲不斷進(jìn)步和成長。（4）戰(zhàn)略聚焦的管理體系讓我們找到高目標(biāo)和常規(guī)目標(biāo)之間的差距，找到彌補(bǔ)差距的措施，為這些措施分配人力和財(cái)務(wù)資源，找到為實(shí)現(xiàn)高目標(biāo)今天應(yīng)該做的事，分清事情的輕重緩急，使高目標(biāo)的達(dá)成成為可能。3、調(diào)整考核指標(biāo)體系和薪酬體系引導(dǎo)變革（1）調(diào)整公司的考核指標(biāo)體系和薪酬體系以適應(yīng)變革進(jìn)程是變革成功的關(guān)鍵，想得到什么就獎(jiǎng)勵(lì)什么。（2）把戰(zhàn)略翻譯成考核指標(biāo)，僅用語言來溝通變革措施是不夠的，對(duì)同樣的話不同的人有不同的理解，只有當(dāng)語言翻譯成考核指標(biāo)，每一個(gè)人才能準(zhǔn)確的理解戰(zhàn)略的意思。（3）戰(zhàn)略中的增長部分需要明確的措施，配置足夠的人力和財(cái)務(wù)資源，有明確的考核指標(biāo)。4、領(lǐng)導(dǎo)人是戰(zhàn)略執(zhí)行成功的關(guān)鍵（1）戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵是公司各個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人主動(dòng)推動(dòng)和主導(dǎo)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略而進(jìn)行的變革。（2）各個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人要堅(jiān)定不移的讓核心價(jià)值觀貫徹在戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，讓全體員工了解和理解公司的戰(zhàn)略，激發(fā)起員工的激情和創(chuàng)造精神，靠員工發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的方式來實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略。（3）領(lǐng)導(dǎo)人必須知道戰(zhàn)略聚焦的管理體系是溝通體系、理解體系、考核體系，是一個(gè)互動(dòng)系統(tǒng)，一個(gè)激發(fā)提出問題、激發(fā)討論、激發(fā)爭論、激發(fā)對(duì)話的系統(tǒng)。（4）戰(zhàn)略聚焦的管理體系要求領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)該是強(qiáng)調(diào)核心價(jià)值觀、強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略、強(qiáng)調(diào)溝通、強(qiáng)調(diào)體系、強(qiáng)調(diào)員工創(chuàng)新。