茅臺(tái)為什么要實(shí)施多元化戰(zhàn)略，企業(yè)為什么需要做戰(zhàn)略咨詢

復(fù)雜問題簡單說：首先，企業(yè)發(fā)展到一定程度，要再發(fā)展或更進(jìn)一步，也可能是遇到困境，都需要戰(zhàn)略指引；其次，企業(yè)老總或領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)本身有如何發(fā)展的想法，也可以自己安排內(nèi)部人員予以細(xì)化；最后，外部咨詢機(jī)構(gòu)不僅更專業(yè)，而且獨(dú)立。當(dāng)然，要做好戰(zhàn)略咨詢并非易事，沒有精湛的功力，也就一般般了。這也是戰(zhàn)略咨詢目前的現(xiàn)狀。國內(nèi)戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)有明德戰(zhàn)略，創(chuàng)始人婁勇是國內(nèi)戰(zhàn)略管理第一人，專注戰(zhàn)略二十年，美譽(yù)深具，企業(yè)信服。

企業(yè)的戰(zhàn)略改革必須明確，目前公司是什么戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是否符合實(shí)際，基于什么原因要進(jìn)行改革，是否有必要進(jìn)行改革，建議你咨詢下咨詢公司，他們都有相關(guān)的調(diào)研表格用企業(yè)進(jìn)行參考，明確問題和方向，紅海咨詢?cè)谄髽I(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施方面很有經(jīng)驗(yàn)，你可以詢問下實(shí)用的工具盒方法來用下。

1、多元化和歸核化戰(zhàn)略的目標(biāo)一致性企業(yè)多元化和歸核化戰(zhàn)略的目標(biāo)都應(yīng)以加強(qiáng)核心競(jìng)爭力為基礎(chǔ)。企業(yè)核心競(jìng)爭力(The Core Competence of the Corporation)是美國著名戰(zhàn)略學(xué)家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上提出來的。他們的解釋為企業(yè)的“一組先進(jìn)技術(shù)的和諧組合”。從表面看,多元化戰(zhàn)略主要表現(xiàn)為產(chǎn)品和市場(chǎng)的多元化,但企業(yè)的多元化擴(kuò)張不是資本的簡單擴(kuò)張,其實(shí)質(zhì)是核心競(jìng)爭力的彰顯。而歸核化戰(zhàn)略的核心和基礎(chǔ)是企業(yè)的核心競(jìng)爭力,這種能力是企業(yè)在長期發(fā)展過程中積累起來的,競(jìng)爭者難以模仿的獨(dú)特能力,是企業(yè)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的源泉。多元化是產(chǎn)品差異化的源泉,而歸核化是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)。 2、多元化和歸核化戰(zhàn)略是量和質(zhì)的互換多元化與歸核化之間同時(shí)也存在著一種質(zhì)和量的關(guān)系,多元化強(qiáng)調(diào)的是分散力量,追求“量的增長”;而歸核化則強(qiáng)調(diào)集聚力量,提倡“質(zhì)的改善”。如果說實(shí)行多元化戰(zhàn)略是采取“加法”將企業(yè)做大的話,“歸核化”戰(zhàn)略則是采用“減法”將企業(yè)做強(qiáng)。多元化擴(kuò)張和歸核化收縮是相互交織、反復(fù)進(jìn)行的。 3、多元化和歸核化戰(zhàn)略是不同戰(zhàn)略途徑選擇的結(jié)果戰(zhàn)略權(quán)威邁克爾?波特認(rèn)為戰(zhàn)略是企業(yè)為之奮斗的終點(diǎn)和企業(yè)為達(dá)到它們而采取的方法和途徑的結(jié)合物。從中可知,企業(yè)戰(zhàn)略不僅要有一個(gè)目標(biāo),進(jìn)行目標(biāo)選擇,還要有實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的方法和途徑,多元化和歸核化戰(zhàn)略是在不同時(shí)期發(fā)展企業(yè)的戰(zhàn)略途徑選擇的結(jié)果,它們和企業(yè)目標(biāo)是一個(gè)有機(jī)的整體。

蘇寧是原生型的民營企業(yè)

多元化，是企業(yè)為了獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益和長期穩(wěn)定經(jīng)營，開發(fā)有潛力的產(chǎn)品，或通過吸收、合并其他行業(yè)的企業(yè)，以充實(shí)系列產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，或者豐富產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)的一種經(jīng)營模式。它是指企業(yè)發(fā)展到一定階段，為尋求長遠(yuǎn)發(fā)展而采取的一種成長或擴(kuò)張行為。 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)分析 　?。?）可以充分利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢(shì) 　　多元化經(jīng)營的企業(yè)是將多個(gè)產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品放在一個(gè)企業(yè)或者企業(yè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行。在這個(gè)企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)，可以充分利用企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)等資源優(yōu)勢(shì)，合理配置資源，提高資源的利用效率。 　　多元化經(jīng)營還可實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資本市場(chǎng)的建立。并且將外部非確定性交易契約變成了內(nèi)部合約。 　　（2）可以有效地規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 　　實(shí)行多元化經(jīng)營，企業(yè)將資源分散到不同產(chǎn)品或行業(yè)經(jīng)營中，能夠避免經(jīng)營范圍單一造成企業(yè)過于依賴某一市場(chǎng)易產(chǎn)生波動(dòng)的弱點(diǎn)，使企業(yè)在遭受某一產(chǎn)品或經(jīng)營領(lǐng)域的挫折時(shí)，通過在其它產(chǎn)品或行業(yè)的經(jīng)營成功而彌補(bǔ)虧損，從而提高企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，并盡量減少風(fēng)險(xiǎn)損失。 　　2、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略缺點(diǎn)分析 　?。?）過分追求多元化經(jīng)營有財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 　　有些企業(yè)過分追求多元化經(jīng)營的做法，不是分散風(fēng)險(xiǎn)，而是自我擴(kuò)大風(fēng)險(xiǎn)。如果能有限度地進(jìn)行多元化經(jīng)營，不僅會(huì)減少資金籌措與配置的壓力，而且可以增加連帶作用，提高成功率，使企業(yè)集團(tuán)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。 　　（2）過分追求多元化經(jīng)營容易出現(xiàn)決策失誤 　　這在企業(yè)實(shí)行無關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)表現(xiàn)尤為明顯。因此失誤的決策不僅會(huì)使更多的支柱產(chǎn)業(yè)難以建立起來，反而為原有的支柱產(chǎn)業(yè)增加了許多負(fù)擔(dān)。一般來說，每個(gè)行業(yè)都有程度不同的發(fā)展?jié)摿?，但又都不同程度地出現(xiàn)了階段性的供過于求。面對(duì)這一現(xiàn)實(shí)，過分追求多元化經(jīng)營，不僅會(huì)使企業(yè)分散風(fēng)險(xiǎn)的能力遞減，而且會(huì)造成為此付出的代價(jià)遞增，從而導(dǎo)致集團(tuán)的資產(chǎn)收益率下降。 　?。?）過分追求多元化經(jīng)營會(huì)造成管理質(zhì)量下降 　　這是因?yàn)檫@一行為會(huì)使企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)迅速增多，促使企業(yè)管理工作的難度大大增加，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)總部因管理負(fù)荷過重而導(dǎo)致的管理質(zhì)量下降，往往使無關(guān)聯(lián)企業(yè)在兼并之后無法獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

1、人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的核心。目前的企業(yè)競(jìng)爭中，人才是企業(yè)的核心資源，人力資源戰(zhàn)略處于企業(yè)戰(zhàn)略的核心地位。企業(yè)的發(fā)展取決于企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定，企業(yè)的戰(zhàn)略決策基于企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)方案的制定，而最終起決定作用的還是企業(yè)對(duì)高素質(zhì)人才的擁有量。有效地利用與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的管理和專業(yè)技術(shù)人才，最大限度地發(fā)掘他們的才能，可以推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，促進(jìn)企業(yè)的飛躍發(fā)展。2、人力資源戰(zhàn)略可提高企業(yè)的績效。員工的工作績效是企業(yè)效益的基本保障，企業(yè)績效的實(shí)現(xiàn)是通過向顧客有效的提供企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)體現(xiàn)出來的。而人力資源戰(zhàn)略的重要目標(biāo)之一就是實(shí)施對(duì)提高企業(yè)績效有益的活動(dòng)，并通過這些活動(dòng)來發(fā)揮其對(duì)企業(yè)成功所做出的貢獻(xiàn)。過去，人力資源管理是以活動(dòng)為宗旨，主要考慮做什么，而不考慮成本和人力的需求；現(xiàn)在，經(jīng)濟(jì)發(fā)展正在從資源型經(jīng)濟(jì)向知識(shí)型經(jīng)濟(jì)過渡，企業(yè)人力資源管理也就必須實(shí)行戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)化。人力資源管理者必須把他們活動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果作為企業(yè)的成果，特別是作為人力資源投資的回報(bào)，使企業(yè)獲得更多的利潤。從企業(yè)戰(zhàn)略上講，人力資源管理作為一個(gè)戰(zhàn)略杠桿能有效地影響公司的經(jīng)營績效。人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合，能有效推進(jìn)企業(yè)的調(diào)整和優(yōu)化，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施。3、利于企業(yè)擴(kuò)展人力資本，形成持續(xù)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。隨著企業(yè)間競(jìng)爭的日益白熱化和國際經(jīng)濟(jì)的全球一體化，很難有哪個(gè)企業(yè)可以擁有長久不變的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。往往是企業(yè)創(chuàng)造出某種競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)后，經(jīng)過不長的時(shí)間被競(jìng)爭對(duì)手所模仿，從而失去優(yōu)勢(shì)。而優(yōu)秀的人力資源所形成的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)很難被其他企業(yè)所模仿。所以，正確的人力資源戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)保持持續(xù)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)具有重要意義。人力資源戰(zhàn)略的目標(biāo)就是不斷增強(qiáng)企業(yè)的人力資本總合。擴(kuò)展人力資本，利用企業(yè)內(nèi)部所有員工的才能吸引外部的優(yōu)秀人才，是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。人力資源工作就是要保證各個(gè)工作崗位所需人員的供給，保證這些人員具有其崗位所需的技能，即通過培訓(xùn)和開發(fā)來縮短及消除企業(yè)各職位所要求的技能和員工所具有的能力之間的差距。當(dāng)然，還可以設(shè)計(jì)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致薪酬系統(tǒng)、福利計(jì)劃、提供更多的培訓(xùn)、為員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯計(jì)劃等來增強(qiáng)企業(yè)人力資本的競(jìng)爭力，達(dá)到擴(kuò)展人力資本，形成持續(xù)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的目的。4、對(duì)企業(yè)管理工作具有指導(dǎo)作用。人力資源戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化與人力資源管理自身的發(fā)展，建立適合本企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理方法。如根據(jù)市場(chǎng)變化確定人力資源的長遠(yuǎn)供需計(jì)劃；根據(jù)員工期望，建立與企業(yè)實(shí)際相適應(yīng)的激勵(lì)制度；用更科學(xué)、先進(jìn)、合理的方法降低人力成本；根據(jù)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)，有針對(duì)性地對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)，提高員工的適應(yīng)能力，以適應(yīng)未來科學(xué)技術(shù)發(fā)展的要求等等。一個(gè)適合企業(yè)自身發(fā)展的人力資源戰(zhàn)略可以提升企業(yè)人力資源管理水平，提高人力資源質(zhì)量；可以指導(dǎo)企業(yè)的人才建設(shè)和人力資源配置，從而使人才效益最大化。將人力資源由社會(huì)性資源轉(zhuǎn)變成企業(yè)性資源，最終轉(zhuǎn)化為企業(yè)的現(xiàn)實(shí)勞動(dòng)力。人力資源戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，獲得企業(yè)最大績效的關(guān)鍵。研究和分析人力資源戰(zhàn)略，有利于提升企業(yè)自身的競(jìng)爭力，是達(dá)到人力資本儲(chǔ)存和擴(kuò)張的有效途徑。人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)實(shí)施過程中必須服從企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略形成的實(shí)際中也必須積極考慮人力資源因素，二者只有達(dá)到相互一致、相互匹配，才能促進(jìn)企業(yè)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。

你好！ 因?yàn)樗P(guān)系到企業(yè)的生存、人才的去留。 僅代表個(gè)人觀點(diǎn)，不喜勿噴，謝謝。

春蘭的成功最主要的就是上市了，其多元話的結(jié)果實(shí)際是沒了重點(diǎn)，原有的空調(diào)市場(chǎng)也萎縮不好，新興的產(chǎn)業(yè)也沒預(yù)料的好，企業(yè)失去了有號(hào)召力的品牌和產(chǎn)品。

多元化戰(zhàn)略　　多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途下同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。最早研究多元化主題的是美國學(xué)者安索夫（h.i.ansoff）。他于1957年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的《多元化戰(zhàn)略》一文中強(qiáng)調(diào)多元化是“用新的產(chǎn)品去開發(fā)新的市場(chǎng)”。多元化的實(shí)質(zhì)是拓展進(jìn)入新的領(lǐng)域，強(qiáng)調(diào)培植新的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)和現(xiàn)有領(lǐng)域的壯大?！　《嘣瘧?zhàn)略，就是企業(yè)盡量增大產(chǎn)品大類和品種，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營多種多樣的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營范圍和市場(chǎng)范圍，充分發(fā)揮企業(yè)特長，充分利用企業(yè)的各種資源，提高經(jīng)營效益，保證企業(yè)的長期生存與發(fā)展。　　企業(yè)多元化戰(zhàn)略的形式多種多樣，但主要可歸納為以下四種類型：　　1、同心多元化經(jīng)營戰(zhàn)略（concentricdiversification）　　也稱集中化多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。指企業(yè)利用原有的生產(chǎn)技術(shù)條件，制造與原產(chǎn)品用途不同的新產(chǎn)品。如汽車制造廠生產(chǎn)汽車，同時(shí)也生產(chǎn)拖拉機(jī)、柴油機(jī)等?！　⊥亩嘣?jīng)營的特點(diǎn)是，原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有較強(qiáng)的技術(shù)關(guān)聯(lián)性?！　?、水平多元化經(jīng)營戰(zhàn)略（horizontaldiversification）　　也稱為橫向多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。指企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品銷售給原市場(chǎng)的顧客，以滿足他們新的需求。如某食品機(jī)器公司，原生產(chǎn)食品機(jī)器賣給食品加工廠，后生產(chǎn)收割機(jī)賣給農(nóng)民，以后再生產(chǎn)農(nóng)用化學(xué)品，仍然賣給農(nóng)民?！　∷蕉嘣?jīng)營的特點(diǎn)是，原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有密切的銷售關(guān)聯(lián)性?！　?、垂直多元化經(jīng)營戰(zhàn)略（verticaldiversification）　　也稱為縱向多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。它又分為前向一體化經(jīng)營戰(zhàn)略（forwarddiversification）和后向一體化經(jīng)營戰(zhàn)略（backwarddiversification）。前向一體化多角經(jīng)營，是指原料工業(yè)向加工工業(yè)發(fā)展，制造工業(yè)向流通領(lǐng)域發(fā)展，如鋼鐵廠設(shè)金屬家具廠和鋼窗廠等。后向一體化多角經(jīng)營，指加工工業(yè)向原料工業(yè)或零部件、元器件工業(yè)擴(kuò)展，如鋼鐵廠投資于鋼礦采掘業(yè)等?！　〈怪倍嘣?jīng)營的特點(diǎn)，是原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有密切的產(chǎn)品加工階段關(guān)聯(lián)性或生產(chǎn)與流通關(guān)聯(lián)性。一般而言，后向一體化多角經(jīng)營可保證原材料、零配件供應(yīng)，風(fēng)險(xiǎn)較?。磺跋蛞惑w化多角經(jīng)營往往在新的市場(chǎng)遇到激烈競(jìng)爭，但原料或商品貨源有保障?！　?、整體多元化經(jīng)營戰(zhàn)略　　也稱混合式多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。指企業(yè)向與原產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)無關(guān)的經(jīng)營范圍擴(kuò)展。如美國國際電話電報(bào)公司的主要業(yè)務(wù)是電訊，后擴(kuò)展經(jīng)營旅館業(yè)。整體多元化經(jīng)營需要充足的資金和其它資源，故為實(shí)力雄厚的大公司所采用。例如，由廣州白云山制藥廠為核心發(fā)展起來的白云山集團(tuán)公司，在生產(chǎn)原藥品的同時(shí)，實(shí)行多種類型組合的多元化經(jīng)營。該公司下設(shè)醫(yī)藥供銷公司和化學(xué)原料分廠，實(shí)行前向、后向多元化經(jīng)營；下設(shè)中藥分廠，實(shí)行水平多元化經(jīng)營；下設(shè)獸藥廠，實(shí)行同心多元化經(jīng)營；還設(shè)有汽車修配服務(wù)中心、建筑裝修工程公司、文化體育發(fā)展公司、彩印廠、酒家等實(shí)行整體跨行業(yè)多角經(jīng)營。　　多元化經(jīng)營至少具有以下特質(zhì)：　?、哦嘣瞧髽I(yè)一種經(jīng)營方式和成長模式；　?、贫嘣瞧髽I(yè)能力與市場(chǎng)機(jī)會(huì)的一種組合。并且多元化有靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩種含義，前者指一種企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)分布于多個(gè)產(chǎn)業(yè)的狀態(tài)，強(qiáng)調(diào)的是一種經(jīng)營方式；后者指一種進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)的行為，即成長行為?！　∷?，公司多元化戰(zhàn)略是公司在現(xiàn)有經(jīng)營狀態(tài)下增加市場(chǎng)或行業(yè)差異性的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的一種經(jīng)營戰(zhàn)略和成長方式。多元化經(jīng)營屬于公司層的戰(zhàn)略，是公司成長到一定階段的必然產(chǎn)物。

專業(yè)化和多元化只是企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身經(jīng)營目的的一種手段，嚴(yán)格意義上說企業(yè)既要專業(yè)化又要多元化，因?yàn)闆]有專業(yè)化，就不可能在既定市場(chǎng)中形成專精的優(yōu)勢(shì)，從而在市場(chǎng)競(jìng)爭中生存與發(fā)展；而沒有多元化，企業(yè)就難以突破規(guī)模限制或?qū)ふ业叫碌慕?jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，從而獲得持續(xù)的發(fā)展。在企業(yè)發(fā)展到一定程度時(shí)，必然會(huì)在經(jīng)營上走向多元化。因此，我們不應(yīng)該把焦點(diǎn)放在多元化好還是專業(yè)化好上，而應(yīng)該著重了解多元化或?qū)I(yè)化的適用條件上，集中精力研究業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇的影響因素、適用條件，從而使各企業(yè)可以根據(jù)自身所處情境作出相應(yīng)的選擇。 通常而言，影響企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇的主要因素主要包括： 1、行業(yè)市場(chǎng)增長率 行業(yè)市場(chǎng)增長率被普遍認(rèn)為是首要的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇影響因素。行業(yè)市場(chǎng)增長率反映了企業(yè)在現(xiàn)有市場(chǎng)中可能的發(fā)展空間：行業(yè)市場(chǎng)增長率高，說明企業(yè)處于行業(yè)發(fā)展的黃金時(shí)期，在市場(chǎng)急劇增長的同時(shí)，企業(yè)自身也可以隨之得到高速發(fā)展，企業(yè)擁有良好的發(fā)展空間；行業(yè)市場(chǎng)增長率低，說明企業(yè)處于行業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定或夕陽時(shí)期，企業(yè)增長空間有限，甚至可能隨著行業(yè)的消亡而走向消亡，企業(yè)必須考慮新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)以解決企業(yè)的下一步生存問題。 因此一般來說，行業(yè)市場(chǎng)增長率越低，企業(yè)越應(yīng)該優(yōu)先考慮多元化戰(zhàn)略；行業(yè)市場(chǎng)增長率越高，企業(yè)則應(yīng)多優(yōu)先考慮專業(yè)化戰(zhàn)略。 2、行業(yè)經(jīng)營發(fā)展趨勢(shì) 另一個(gè)需要考慮的外部環(huán)境因素是行業(yè)經(jīng)營發(fā)展趨勢(shì)。這其中包括： 國家對(duì)于該行業(yè)的政策，是鼓勵(lì)發(fā)展還是限制，如果政策鼓勵(lì)，說明該行業(yè)具有良好的發(fā)展前景，企業(yè)在此行業(yè)做大做強(qiáng)，不僅會(huì)得到國家的政策支持，而且會(huì)獲得豐厚的利潤回報(bào)，企業(yè)應(yīng)該優(yōu)先考慮專業(yè)化戰(zhàn)略；如果國家對(duì)某個(gè)行業(yè)實(shí)施消極的政策導(dǎo)向，那么該行業(yè)的發(fā)展空間就不會(huì)大，企業(yè)應(yīng)設(shè)法多元化以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。 行業(yè)技術(shù)和經(jīng)營特點(diǎn)?？禈s平在其專著《企業(yè)多元化經(jīng)營》中指出：“一般來說，如果某行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)呈收斂型，該行業(yè)的企業(yè)就不太適合多元化戰(zhàn)略而較適合從事專業(yè)化......；如果某行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)呈發(fā)散型，該行業(yè)的企業(yè)就適合多元化經(jīng)營”。同時(shí)，如果行業(yè)發(fā)展整體趨勢(shì)是專業(yè)化，那么專業(yè)化應(yīng)該是該行業(yè)中企業(yè)首選的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。 市場(chǎng)競(jìng)爭趨勢(shì)。如果市場(chǎng)競(jìng)爭不激烈（如市場(chǎng)空間很大或已經(jīng)形成相對(duì)壟斷格局），企業(yè)主業(yè)的經(jīng)營壓力就不大，可以騰出精力和資源進(jìn)行多元化；如果市場(chǎng)競(jìng)爭激烈（還有很多同類企業(yè)并已經(jīng)開始正面交鋒），則需要集中精力和資源以應(yīng)對(duì)競(jìng)爭。 3、企業(yè)競(jìng)爭能力 企業(yè)競(jìng)爭能力或者企業(yè)競(jìng)爭地位也是被眾多研究者公認(rèn)的關(guān)鍵的多元化戰(zhàn)略選擇影響因素之一。譬如康榮平的大數(shù)法則、通用電氣的吸引力/競(jìng)爭地位矩陣都將企業(yè)競(jìng)爭能力作為多元化戰(zhàn)略選擇的重要因素。 企業(yè)競(jìng)爭能力（地位）體現(xiàn)了企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的經(jīng)營狀況：企業(yè)競(jìng)爭地位高，說明企業(yè)在現(xiàn)有市場(chǎng)中已經(jīng)占據(jù)了較大的份額，確立了一定的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，一般來說企業(yè)可以優(yōu)先考慮實(shí)施多元化戰(zhàn)略。但是如果行業(yè)增長迅速或競(jìng)爭地位還不穩(wěn)固時(shí)，企業(yè)一定要保留足夠的資源投入以維持現(xiàn)有的市場(chǎng)地位，否則就有丟棄原有市場(chǎng)地位的可能；企業(yè)市場(chǎng)地位低，說明企業(yè)在現(xiàn)有市場(chǎng)還沒有立足，仍面臨著被淘汰出局的威脅，這個(gè)時(shí)候企業(yè)應(yīng)該考慮集中精力進(jìn)行專業(yè)化發(fā)展或者嘗試多元化發(fā)展以退出該領(lǐng)域。 因此單純從競(jìng)爭能力（市場(chǎng)地位）角度，很難作出業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇。需要結(jié)合行業(yè)情況才能考慮是多元化還是專業(yè)化。 4、經(jīng)營資源剩余 近幾年來，經(jīng)營資源剩余被越來越多的研究者作為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇的重要因素來研究。 經(jīng)營資源剩余體現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的前提條件：企業(yè)具有很少的經(jīng)營資源剩余，說明企業(yè)除了維持原有業(yè)務(wù)運(yùn)營外沒有多少經(jīng)營資源的閑置，也說明如果企業(yè)要實(shí)施多元化戰(zhàn)略，就必須舉債經(jīng)營；企業(yè)具有很多的經(jīng)營資源剩余，說明企業(yè)除了維持原有業(yè)務(wù)運(yùn)營外尚有大量的經(jīng)營資源可以使用，這就為企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略提供了前提條件，并且多元化戰(zhàn)略也是一種解決經(jīng)營資源閑置以創(chuàng)造更大效益的有效方式。 因此，從經(jīng)營資源剩余出發(fā)考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是非常必要的。一般來說，經(jīng)營資源剩余越多，企業(yè)越該優(yōu)先考慮多元化戰(zhàn)略；經(jīng)營資源越少，企業(yè)越不該考慮多元化戰(zhàn)略。 5、其他因素 企業(yè)的目標(biāo)追求。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇最終取決于怎樣才最有助于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的追求和目標(biāo)不同，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇也會(huì)有所不同。事實(shí)上，判斷企業(yè)行為屬于專業(yè)化還是多元化，關(guān)鍵在于企業(yè)經(jīng)營者對(duì)經(jīng)營行為的目標(biāo)定位。譬如制造型企業(yè)經(jīng)營賓館，如果建設(shè)賓館的目的是減少成本支出，分流內(nèi)部冗員，那么這只能與企業(yè)的廢料回收一樣難以稱為多元化；如果建設(shè)賓館的目的是學(xué)習(xí)賓館運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)向外提供各類服務(wù)準(zhǔn)備進(jìn)軍當(dāng)?shù)仫嬍撤?wù)業(yè)，那么不管剛開始時(shí)賓館的營業(yè)額占總產(chǎn)值多少，都應(yīng)該算是企業(yè)多元化戰(zhàn)略的一部分。 還有就是企業(yè)所在經(jīng)營區(qū)域范圍內(nèi)的國家/地區(qū)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度。為什么會(huì)出現(xiàn)在上世紀(jì)90年代中國企業(yè)在規(guī)模不大、實(shí)力不強(qiáng)時(shí)就開始進(jìn)入不相關(guān)多元化，而且還出現(xiàn)了不少迅速成長的企業(yè)這樣一種不符合西方經(jīng)典理論的情況？其中很重要的原因之一就是當(dāng)時(shí)的中國，很多新興行業(yè)市場(chǎng)化程度不高、進(jìn)入門檻低，并且可能獲得暴利。在這種情況下，實(shí)力不強(qiáng)的企業(yè)也可以通過進(jìn)入新的行業(yè)而迅速地完成原始資本積累。而在西方發(fā)達(dá)國家，各行業(yè)市場(chǎng)化程度高、競(jìng)爭激烈，不僅進(jìn)入門檻高而且各行業(yè)利潤趨于平均化，在這種情況下，專業(yè)化就成為實(shí)力不強(qiáng)的企業(yè)的唯一選擇。 以上簡要?dú)w納了影響企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇的影響因素，綜合來說就是外部環(huán)境和內(nèi)部實(shí)力的綜合。如果將行業(yè)增長率和行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)歸結(jié)為行業(yè)狀況，將企業(yè)競(jìng)爭能力和經(jīng)營資源剩余歸結(jié)為企業(yè)實(shí)力，則企業(yè)多元化或?qū)I(yè)化的選擇矩陣如圖2所示。

一般監(jiān)視器里面，點(diǎn)擊回放，然后查看那一段時(shí)間的視頻，就會(huì)顯示出來。右鍵復(fù)制就可以了。不過要以管理員的身份登錄才行。

第一個(gè)要確定我們的競(jìng)爭對(duì)手是誰，以便于更好地展開業(yè)務(wù)當(dāng)中的一些競(jìng)爭對(duì)手的分析，以及有關(guān)的競(jìng)爭策略的制定。從集團(tuán)層面來講，因?yàn)槭嵌嘣臉I(yè)務(wù)，也就是說，在制定整體的集團(tuán)戰(zhàn)略這一塊，可能缺乏針對(duì)性。同樣比如說一個(gè)房地產(chǎn)公司，比如說一個(gè)鋼鐵企業(yè)，它也做房地產(chǎn)，那么它做這種房地產(chǎn)，可能跟萬科，跟其他的一些專業(yè)的房地產(chǎn)公司，它的地位，房地產(chǎn)在集團(tuán)中的地位完全不一樣，所以這個(gè)不能成為整個(gè)集團(tuán)，一個(gè)集團(tuán)跟另外一個(gè)集團(tuán)比較籠統(tǒng)的意義上的這個(gè)一個(gè)競(jìng)爭的結(jié)點(diǎn)，比較意義不是很大。反過來在業(yè)務(wù)單元層面，因?yàn)槭菍I(yè)化的管理，相對(duì)業(yè)務(wù)比較清晰，比較可以聚焦專業(yè)化的前提下，那樣來確定競(jìng)爭對(duì)手的話，比較有意義。

多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途下同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對(duì)企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、市場(chǎng)的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。采取多元化戰(zhàn)略可以降低企業(yè)成本、分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高經(jīng)營管理的安全性、增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭地位和影響力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化和可持續(xù)發(fā)展。為此，越來越多的企業(yè)爭相實(shí)施多元化戰(zhàn)略，然而并不是所有的企業(yè)都適合采取多元化戰(zhàn)略，那么企業(yè)如何正確選擇和實(shí)施多元化戰(zhàn)略呢？第一，企業(yè)要有正確的多元化的動(dòng)機(jī)企業(yè)多元化經(jīng)營的動(dòng)機(jī)應(yīng)該是為了謀求企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，這樣才能減少多元化決策的盲目性，使其多元化的投資決策能夠符合各方面的利益。這些管理者可能在以前的經(jīng)營中取得了一些成績，因而在潛意識(shí)中產(chǎn)生了自我膨脹的感覺，對(duì)自己的能力產(chǎn)生了不切實(shí)際的估計(jì)，認(rèn)為自己無所不能，可以在各個(gè)領(lǐng)域都能取得成功，在這種心理狀態(tài)的驅(qū)使下，當(dāng)某些領(lǐng)域出現(xiàn)有吸引力的市場(chǎng)機(jī)會(huì)時(shí)，他們便會(huì)不顧實(shí)際情況而做出進(jìn)入該領(lǐng)域開展經(jīng)營活動(dòng)的決策。企業(yè)缺乏約束機(jī)制的現(xiàn)狀又使他們的決策往往能夠得以順利實(shí)施，從而使企業(yè)開始邁出錯(cuò)誤的一步。第二，確定戰(zhàn)略目標(biāo)——多元化經(jīng)營成功的起點(diǎn)企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)，首先應(yīng)確定戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)的確定不僅決定了投資行業(yè)的選擇，而且指導(dǎo)企業(yè)在較長時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營和投資方針。缺乏一個(gè)明確的多元化經(jīng)營目標(biāo)，企業(yè)在競(jìng)爭多變的市場(chǎng)環(huán)境中很容易迷失方向，有限的企業(yè)資源將最終被耗散在盲目的多元化投資經(jīng)營和內(nèi)部的沖突協(xié)調(diào)之中?？偟膩碚f，多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)可分為：加速企業(yè)成長；充分利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢(shì)；加強(qiáng)核心競(jìng)爭力；培育企業(yè)新的增長點(diǎn)。這4個(gè)目標(biāo)對(duì)企業(yè)的含義是迥然不同的，第一種目標(biāo)強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)資產(chǎn)，經(jīng)營和盈利規(guī)模的擴(kuò)大，而并不賦予企業(yè)明確的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向；第二種目標(biāo)是基于各產(chǎn)業(yè)間的相似性，這種相似性使得企業(yè)的資源和優(yōu)勢(shì)能擴(kuò)展到現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)之外并得到充分利用；第三種目標(biāo)是公司必須開展其核心領(lǐng)域以外的產(chǎn)業(yè)，通過多元化經(jīng)營提供多元化的一攬子服務(wù)，最終加強(qiáng)其核心競(jìng)爭力；第四種目標(biāo)就是要在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候，將企業(yè)引入更具發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)而脫離原來、趨于飽和、衰退的行業(yè)。第三，選擇戰(zhàn)略模式——多元化經(jīng)營成功的關(guān)鍵 不同的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略模式，對(duì)企業(yè)經(jīng)營績效的影響是不同的。若經(jīng)營者盲目采用不符合企業(yè)實(shí)力的多元化戰(zhàn)略模式，不僅會(huì)降低企業(yè)的投資收益，而且不利于企業(yè)內(nèi)部資源配置?？梢姡髽I(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營時(shí)，如何選擇一個(gè)適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略模式是至關(guān)重要的。這就要求經(jīng)營者必須掌握每種多元化模式的利弊及其使用條件，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行恰當(dāng)?shù)倪x擇。一般認(rèn)為，多元化的戰(zhàn)略模式可分為四種類型：中心多樣化、垂直一體化、水平一體化、聯(lián)合多樣化。1．中心多樣化，它是一種增加與企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務(wù)相類似的新產(chǎn)品或服務(wù)的增長戰(zhàn)略。其特點(diǎn)在于新行業(yè)與主業(yè)有較強(qiáng)的相關(guān)性，資源共享，業(yè)務(wù)協(xié)同，有利于企業(yè)核心能力培育和發(fā)展。缺點(diǎn)是企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)增大。適用于企業(yè)所處的行業(yè)處于上升階段時(shí)。 2．垂直一體化，它是一種向上下游兩個(gè)行業(yè)擴(kuò)展企業(yè)目前業(yè)務(wù)的增長戰(zhàn)略。其優(yōu)點(diǎn)在于降低成本，開發(fā)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，擴(kuò)大經(jīng)營領(lǐng)域。缺點(diǎn)是行業(yè)盈利性較低，退出障礙高。適于高度多樣化，客戶的分散程度較低，新產(chǎn)品占整個(gè)銷售額的百分比較低的企業(yè)。 3．水平一體化，它是一種收購企業(yè)的競(jìng)爭對(duì)手的增長戰(zhàn)略，通常是通過企業(yè)購并實(shí)現(xiàn)的。其優(yōu)點(diǎn)在于易于穩(wěn)定顧客群。缺點(diǎn)是企業(yè)向其他行業(yè)投資，具有一定的風(fēng)險(xiǎn)。適用于具有充足的現(xiàn)金流量以及穩(wěn)固的核心能力的企業(yè)。 4．聯(lián)合多樣化，它是一種能夠增加與企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務(wù)顯著不同的新產(chǎn)品或服務(wù)的增長戰(zhàn)略。其優(yōu)點(diǎn)在于能充分利用資源，開拓市場(chǎng)，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力。缺點(diǎn)是造成企業(yè)規(guī)模龐大與管理困難。適用于具有生產(chǎn)、資金、技術(shù)、管理等能力優(yōu)勢(shì)的企業(yè)。 第四，企業(yè)必須擁有必備的資源和實(shí)力，并在某一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域占有優(yōu)勢(shì)地位 企業(yè)要充分估計(jì)自己的實(shí)力，進(jìn)行科學(xué)論證，從資源潛力、市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)適應(yīng)能力等方面進(jìn)行考慮，絕不能盲目推行多元化經(jīng)營。因?yàn)槠髽I(yè)在多元化發(fā)展領(lǐng)域由創(chuàng)始到形成利潤增長點(diǎn)需要一段時(shí)間。這期間，企業(yè)只有保持足夠的資源投入，才能支撐到企業(yè)利潤增長的實(shí)現(xiàn)。這些實(shí)力主要包括人、財(cái)、物的連續(xù)投入能力，技術(shù)上的生產(chǎn)、開發(fā)能力，市場(chǎng)營銷能力，以及擴(kuò)展新產(chǎn)品新市場(chǎng)領(lǐng)域的能力。就市場(chǎng)占有率而言，當(dāng)某種產(chǎn)品的市場(chǎng)份額達(dá)到25％時(shí)，企業(yè)便有了影響市場(chǎng)的相當(dāng)實(shí)力，而當(dāng)達(dá)到35％時(shí)，企業(yè)就幾乎可以左右市場(chǎng)，主導(dǎo)價(jià)格，進(jìn)而能獲得超出平均利潤的超額壟斷利潤。因而企業(yè)只有在行業(yè)中形成較高的市場(chǎng)占有率時(shí)，才能形成相對(duì)穩(wěn)定的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。如果不是這樣，而是一味的追求經(jīng)營的多元化，其結(jié)果不僅不會(huì)降低風(fēng)險(xiǎn)，反而有可能因分散投資資源和降解企業(yè)原有實(shí)力而增大風(fēng)險(xiǎn)。在市場(chǎng)適應(yīng)能力方面，企業(yè)由于實(shí)行多元化經(jīng)營，開發(fā)外業(yè)產(chǎn)品，從投入市場(chǎng)開始，到產(chǎn)品生產(chǎn)周期的各個(gè)階段，都必須具備適應(yīng)不同的消費(fèi)層次、不同的價(jià)格、不同產(chǎn)品之間的平衡能力、不同的產(chǎn)品差別能力、不同的銷售網(wǎng)絡(luò)及不同的營銷策略等多方位的適應(yīng)性和內(nèi)在組織能力。只有這樣，才能夠提高外業(yè)產(chǎn)品短期內(nèi)的市場(chǎng)適應(yīng)能力并逐步提高利潤水平。 第五，企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有較高的管理水平 實(shí)施多元化經(jīng)營，不僅需要有資源優(yōu)勢(shì)，還應(yīng)當(dāng)有管理優(yōu)勢(shì)，后者甚至比前者更重要。隨著企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的推進(jìn)和經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，經(jīng)營管理問題往往成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。先進(jìn)的企業(yè)管理不僅要求擁有一支精干、高效的管理隊(duì)伍，而且要不斷改善和優(yōu)化企業(yè)的組織管理結(jié)構(gòu)以適應(yīng)變化的需要。要防止企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后可能出現(xiàn)的“大企業(yè)病”，避免因企業(yè)組織結(jié)構(gòu)缺陷導(dǎo)致企業(yè)步向衰退，必須根據(jù)企業(yè)規(guī)模和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)及時(shí)、恰當(dāng)?shù)卣{(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使組織結(jié)構(gòu)更好地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。青島海爾在多元化發(fā)展過程中，不斷改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)，將直線職能制向事業(yè)部制不斷推進(jìn)，適應(yīng)了國際化發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要求，就是一個(gè)成功的典范。 第六，企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營，應(yīng)做到市場(chǎng)上相關(guān)、技術(shù)上的協(xié)調(diào) 多元化經(jīng)營要注意發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，這種協(xié)調(diào)作用的基礎(chǔ)是產(chǎn)業(yè)間的關(guān)聯(lián)性，產(chǎn)業(yè)間的關(guān)聯(lián)性主要體現(xiàn)在共同的核心技術(shù)或共同的市場(chǎng)上。許多實(shí)踐研究表明，實(shí)行多元化經(jīng)營企業(yè)如果進(jìn)入一個(gè)與原來產(chǎn)業(yè)密切相關(guān)的產(chǎn)業(yè)的話，其贏利能力要高于進(jìn)入非相關(guān)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的企業(yè)。因此，企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營時(shí)，要在市場(chǎng)上具有相關(guān)性，只有這樣，才能發(fā)揮企業(yè)的市場(chǎng)影響力和有效經(jīng)驗(yàn)，才能有利于多元化經(jīng)營的成功。否則，如果企業(yè)進(jìn)入與企業(yè)原業(yè)務(wù)毫不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)的話，需要配備一套新的銷售力量，需要在新的市場(chǎng)上進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)的積累，這在競(jìng)爭激烈、市場(chǎng)變化頻繁的環(huán)境下很難成功。此外，在進(jìn)行多元化經(jīng)營時(shí)，還應(yīng)注意技術(shù)上的相互協(xié)調(diào)，技術(shù)作為企業(yè)形成競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的首要因素已變得越來越重要。企業(yè)的多元化經(jīng)營產(chǎn)品如果在技術(shù)上相互協(xié)調(diào)，能夠發(fā)揮企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，則有利于企業(yè)核心技術(shù)的培育和核心能力的形成，有利于使多元化經(jīng)營產(chǎn)業(yè)獲得優(yōu)勢(shì)而立足市場(chǎng)。 第七，企業(yè)應(yīng)具有核心競(jìng)爭能力 企業(yè)擁有的核心競(jìng)爭能力是將可能利用的市場(chǎng)機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為實(shí)際的盈利機(jī)會(huì)的關(guān)鍵，是多元化獲得成功的必要保證。企業(yè)核心競(jìng)爭能力是企業(yè)長期發(fā)展的產(chǎn)物，具有獨(dú)特性、不可仿制性、不可交易性和可擴(kuò)展性等特征。核心競(jìng)爭力能使企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)和獲取穩(wěn)定的超額利潤，核心競(jìng)爭力是引導(dǎo)企業(yè)取得成功的關(guān)鍵。企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營，應(yīng)是其核心競(jìng)爭能力的運(yùn)用、延伸和發(fā)揮。因此，企業(yè)開展多元化經(jīng)營，必須充分考慮核心競(jìng)爭能力的影響，分析企業(yè)核心技術(shù)、營銷能力、管理理念和企業(yè)文化向相關(guān)領(lǐng)域滲透的廣度、深度和關(guān)聯(lián)性，并研究判斷其機(jī)會(huì)的大小和風(fēng)險(xiǎn)的高低。