茅臺為什么要實施多元化戰(zhàn)略，企業(yè)為什么需要做戰(zhàn)略咨詢

復雜問題簡單說：首先，企業(yè)發(fā)展到一定程度，要再發(fā)展或更進一步，也可能是遇到困境，都需要戰(zhàn)略指引；其次，企業(yè)老總或領導團隊本身有如何發(fā)展的想法，也可以自己安排內部人員予以細化；最后，外部咨詢機構不僅更專業(yè)，而且獨立。當然，要做好戰(zhàn)略咨詢并非易事，沒有精湛的功力，也就一般般了。這也是戰(zhàn)略咨詢目前的現狀。國內戰(zhàn)略咨詢機構有明德戰(zhàn)略，創(chuàng)始人婁勇是國內戰(zhàn)略管理第一人，專注戰(zhàn)略二十年，美譽深具，企業(yè)信服。

企業(yè)的戰(zhàn)略改革必須明確，目前公司是什么戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是否符合實際，基于什么原因要進行改革，是否有必要進行改革，建議你咨詢下咨詢公司，他們都有相關的調研表格用企業(yè)進行參考，明確問題和方向，紅海咨詢在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與實施方面很有經驗，你可以詢問下實用的工具盒方法來用下。

1、多元化和歸核化戰(zhàn)略的目標一致性企業(yè)多元化和歸核化戰(zhàn)略的目標都應以加強核心競爭力為基礎。企業(yè)核心競爭力(The Core Competence of the Corporation)是美國著名戰(zhàn)略學家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上提出來的。他們的解釋為企業(yè)的“一組先進技術的和諧組合”。從表面看,多元化戰(zhàn)略主要表現為產品和市場的多元化,但企業(yè)的多元化擴張不是資本的簡單擴張,其實質是核心競爭力的彰顯。而歸核化戰(zhàn)略的核心和基礎是企業(yè)的核心競爭力,這種能力是企業(yè)在長期發(fā)展過程中積累起來的,競爭者難以模仿的獨特能力,是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。多元化是產品差異化的源泉,而歸核化是產品標準化的基礎。 2、多元化和歸核化戰(zhàn)略是量和質的互換多元化與歸核化之間同時也存在著一種質和量的關系,多元化強調的是分散力量,追求“量的增長”;而歸核化則強調集聚力量,提倡“質的改善”。如果說實行多元化戰(zhàn)略是采取“加法”將企業(yè)做大的話,“歸核化”戰(zhàn)略則是采用“減法”將企業(yè)做強。多元化擴張和歸核化收縮是相互交織、反復進行的。 3、多元化和歸核化戰(zhàn)略是不同戰(zhàn)略途徑選擇的結果戰(zhàn)略權威邁克爾?波特認為戰(zhàn)略是企業(yè)為之奮斗的終點和企業(yè)為達到它們而采取的方法和途徑的結合物。從中可知,企業(yè)戰(zhàn)略不僅要有一個目標,進行目標選擇,還要有實現這一目標的方法和途徑,多元化和歸核化戰(zhàn)略是在不同時期發(fā)展企業(yè)的戰(zhàn)略途徑選擇的結果,它們和企業(yè)目標是一個有機的整體。

蘇寧是原生型的民營企業(yè)

多元化，是企業(yè)為了獲得最大的經濟效益和長期穩(wěn)定經營，開發(fā)有潛力的產品，或通過吸收、合并其他行業(yè)的企業(yè)，以充實系列產品結構，或者豐富產品組合結構的一種經營模式。它是指企業(yè)發(fā)展到一定階段，為尋求長遠發(fā)展而采取的一種成長或擴張行為。 多元化經營戰(zhàn)略優(yōu)點分析 　?。?）可以充分利用企業(yè)內部優(yōu)勢 　　多元化經營的企業(yè)是將多個產業(yè)、產品放在一個企業(yè)或者企業(yè)集團內進行。在這個企業(yè)或集團內，可以充分利用企業(yè)的技術優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、管理優(yōu)勢等資源優(yōu)勢，合理配置資源，提高資源的利用效率。 　　多元化經營還可實現企業(yè)內部資本市場的建立。并且將外部非確定性交易契約變成了內部合約。 　　（2）可以有效地規(guī)避企業(yè)經營風險 　　實行多元化經營，企業(yè)將資源分散到不同產品或行業(yè)經營中，能夠避免經營范圍單一造成企業(yè)過于依賴某一市場易產生波動的弱點，使企業(yè)在遭受某一產品或經營領域的挫折時，通過在其它產品或行業(yè)的經營成功而彌補虧損，從而提高企業(yè)的抗風險能力，并盡量減少風險損失。 　　2、多元化經營戰(zhàn)略缺點分析 　　（1）過分追求多元化經營有財務風險 　　有些企業(yè)過分追求多元化經營的做法，不是分散風險，而是自我擴大風險。如果能有限度地進行多元化經營，不僅會減少資金籌措與配置的壓力，而且可以增加連帶作用，提高成功率，使企業(yè)集團穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。 　?。?）過分追求多元化經營容易出現決策失誤 　　這在企業(yè)實行無關聯(lián)多元化經營戰(zhàn)略時表現尤為明顯。因此失誤的決策不僅會使更多的支柱產業(yè)難以建立起來，反而為原有的支柱產業(yè)增加了許多負擔。一般來說，每個行業(yè)都有程度不同的發(fā)展?jié)摿?，但又都不同程度地出現了階段性的供過于求。面對這一現實，過分追求多元化經營，不僅會使企業(yè)分散風險的能力遞減，而且會造成為此付出的代價遞增，從而導致集團的資產收益率下降。 　　（3）過分追求多元化經營會造成管理質量下降 　　這是因為這一行為會使企業(yè)的分支機構迅速增多，促使企業(yè)管理工作的難度大大增加，導致企業(yè)集團總部因管理負荷過重而導致的管理質量下降，往往使無關聯(lián)企業(yè)在兼并之后無法獲得規(guī)模經濟效益。

1、人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的核心。目前的企業(yè)競爭中，人才是企業(yè)的核心資源，人力資源戰(zhàn)略處于企業(yè)戰(zhàn)略的核心地位。企業(yè)的發(fā)展取決于企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定，企業(yè)的戰(zhàn)略決策基于企業(yè)的發(fā)展目標和行動方案的制定，而最終起決定作用的還是企業(yè)對高素質人才的擁有量。有效地利用與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應的管理和專業(yè)技術人才，最大限度地發(fā)掘他們的才能，可以推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施，促進企業(yè)的飛躍發(fā)展。2、人力資源戰(zhàn)略可提高企業(yè)的績效。員工的工作績效是企業(yè)效益的基本保障，企業(yè)績效的實現是通過向顧客有效的提供企業(yè)的產品和服務體現出來的。而人力資源戰(zhàn)略的重要目標之一就是實施對提高企業(yè)績效有益的活動，并通過這些活動來發(fā)揮其對企業(yè)成功所做出的貢獻。過去，人力資源管理是以活動為宗旨，主要考慮做什么，而不考慮成本和人力的需求；現在，經濟發(fā)展正在從資源型經濟向知識型經濟過渡，企業(yè)人力資源管理也就必須實行戰(zhàn)略性的轉化。人力資源管理者必須把他們活動所產生的結果作為企業(yè)的成果，特別是作為人力資源投資的回報，使企業(yè)獲得更多的利潤。從企業(yè)戰(zhàn)略上講，人力資源管理作為一個戰(zhàn)略杠桿能有效地影響公司的經營績效。人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)經營戰(zhàn)略結合，能有效推進企業(yè)的調整和優(yōu)化，促進企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施。3、利于企業(yè)擴展人力資本，形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢。隨著企業(yè)間競爭的日益白熱化和國際經濟的全球一體化，很難有哪個企業(yè)可以擁有長久不變的競爭優(yōu)勢。往往是企業(yè)創(chuàng)造出某種競爭優(yōu)勢后，經過不長的時間被競爭對手所模仿，從而失去優(yōu)勢。而優(yōu)秀的人力資源所形成的競爭優(yōu)勢很難被其他企業(yè)所模仿。所以，正確的人力資源戰(zhàn)略對企業(yè)保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢具有重要意義。人力資源戰(zhàn)略的目標就是不斷增強企業(yè)的人力資本總合。擴展人力資本，利用企業(yè)內部所有員工的才能吸引外部的優(yōu)秀人才，是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。人力資源工作就是要保證各個工作崗位所需人員的供給，保證這些人員具有其崗位所需的技能，即通過培訓和開發(fā)來縮短及消除企業(yè)各職位所要求的技能和員工所具有的能力之間的差距。當然，還可以設計與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致薪酬系統(tǒng)、福利計劃、提供更多的培訓、為員工設計職業(yè)生涯計劃等來增強企業(yè)人力資本的競爭力，達到擴展人力資本，形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢的目的。4、對企業(yè)管理工作具有指導作用。人力資源戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)根據市場環(huán)境變化與人力資源管理自身的發(fā)展，建立適合本企業(yè)特點的人力資源管理方法。如根據市場變化確定人力資源的長遠供需計劃；根據員工期望，建立與企業(yè)實際相適應的激勵制度；用更科學、先進、合理的方法降低人力成本；根據科學技術的發(fā)展趨勢，有針對性地對員工進行培訓與開發(fā)，提高員工的適應能力，以適應未來科學技術發(fā)展的要求等等。一個適合企業(yè)自身發(fā)展的人力資源戰(zhàn)略可以提升企業(yè)人力資源管理水平，提高人力資源質量；可以指導企業(yè)的人才建設和人力資源配置，從而使人才效益最大化。將人力資源由社會性資源轉變成企業(yè)性資源，最終轉化為企業(yè)的現實勞動力。人力資源戰(zhàn)略是實現企業(yè)戰(zhàn)略目標，獲得企業(yè)最大績效的關鍵。研究和分析人力資源戰(zhàn)略，有利于提升企業(yè)自身的競爭力，是達到人力資本儲存和擴張的有效途徑。人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)實施過程中必須服從企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略形成的實際中也必須積極考慮人力資源因素，二者只有達到相互一致、相互匹配，才能促進企業(yè)全面、協(xié)調、可持續(xù)發(fā)展。

你好！ 因為它關系到企業(yè)的生存、人才的去留。 僅代表個人觀點，不喜勿噴，謝謝。

春蘭的成功最主要的就是上市了，其多元話的結果實際是沒了重點，原有的空調市場也萎縮不好，新興的產業(yè)也沒預料的好，企業(yè)失去了有號召力的品牌和產品。

多元化戰(zhàn)略　　多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經營兩種以上基本經濟用途下同的產品或服務的一種發(fā)展戰(zhàn)略。最早研究多元化主題的是美國學者安索夫（h.i.ansoff）。他于1957年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《多元化戰(zhàn)略》一文中強調多元化是“用新的產品去開發(fā)新的市場”。多元化的實質是拓展進入新的領域，強調培植新的競爭優(yōu)勢和現有領域的壯大?！　《嘣瘧?zhàn)略，就是企業(yè)盡量增大產品大類和品種，跨行業(yè)生產經營多種多樣的產品或業(yè)務，擴大企業(yè)的生產經營范圍和市場范圍，充分發(fā)揮企業(yè)特長，充分利用企業(yè)的各種資源，提高經營效益，保證企業(yè)的長期生存與發(fā)展?！　∑髽I(yè)多元化戰(zhàn)略的形式多種多樣，但主要可歸納為以下四種類型：　　1、同心多元化經營戰(zhàn)略（concentricdiversification）　　也稱集中化多元化經營戰(zhàn)略。指企業(yè)利用原有的生產技術條件，制造與原產品用途不同的新產品。如汽車制造廠生產汽車，同時也生產拖拉機、柴油機等?！　⊥亩嘣洜I的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有較強的技術關聯(lián)性?！　?、水平多元化經營戰(zhàn)略（horizontaldiversification）　　也稱為橫向多元化經營戰(zhàn)略。指企業(yè)生產新產品銷售給原市場的顧客，以滿足他們新的需求。如某食品機器公司，原生產食品機器賣給食品加工廠，后生產收割機賣給農民，以后再生產農用化學品，仍然賣給農民。　　水平多元化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的銷售關聯(lián)性。　　3、垂直多元化經營戰(zhàn)略（verticaldiversification）　　也稱為縱向多元化經營戰(zhàn)略。它又分為前向一體化經營戰(zhàn)略（forwarddiversification）和后向一體化經營戰(zhàn)略（backwarddiversification）。前向一體化多角經營，是指原料工業(yè)向加工工業(yè)發(fā)展，制造工業(yè)向流通領域發(fā)展，如鋼鐵廠設金屬家具廠和鋼窗廠等。后向一體化多角經營，指加工工業(yè)向原料工業(yè)或零部件、元器件工業(yè)擴展，如鋼鐵廠投資于鋼礦采掘業(yè)等。　　垂直多元化經營的特點，是原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的產品加工階段關聯(lián)性或生產與流通關聯(lián)性。一般而言，后向一體化多角經營可保證原材料、零配件供應，風險較??；前向一體化多角經營往往在新的市場遇到激烈競爭，但原料或商品貨源有保障。　　4、整體多元化經營戰(zhàn)略　　也稱混合式多元化經營戰(zhàn)略。指企業(yè)向與原產品、技術、市場無關的經營范圍擴展。如美國國際電話電報公司的主要業(yè)務是電訊，后擴展經營旅館業(yè)。整體多元化經營需要充足的資金和其它資源，故為實力雄厚的大公司所采用。例如，由廣州白云山制藥廠為核心發(fā)展起來的白云山集團公司，在生產原藥品的同時，實行多種類型組合的多元化經營。該公司下設醫(yī)藥供銷公司和化學原料分廠，實行前向、后向多元化經營；下設中藥分廠，實行水平多元化經營；下設獸藥廠，實行同心多元化經營；還設有汽車修配服務中心、建筑裝修工程公司、文化體育發(fā)展公司、彩印廠、酒家等實行整體跨行業(yè)多角經營?！　《嘣洜I至少具有以下特質：　　⑴多元化是企業(yè)一種經營方式和成長模式；　?、贫嘣瞧髽I(yè)能力與市場機會的一種組合。并且多元化有靜態(tài)和動態(tài)兩種含義，前者指一種企業(yè)經營業(yè)務分布于多個產業(yè)的狀態(tài)，強調的是一種經營方式；后者指一種進入新的產業(yè)的行為，即成長行為?！　∷?，公司多元化戰(zhàn)略是公司在現有經營狀態(tài)下增加市場或行業(yè)差異性的產品或產業(yè)的一種經營戰(zhàn)略和成長方式。多元化經營屬于公司層的戰(zhàn)略，是公司成長到一定階段的必然產物。

專業(yè)化和多元化只是企業(yè)實現自身經營目的的一種手段，嚴格意義上說企業(yè)既要專業(yè)化又要多元化，因為沒有專業(yè)化，就不可能在既定市場中形成專精的優(yōu)勢，從而在市場競爭中生存與發(fā)展；而沒有多元化，企業(yè)就難以突破規(guī)模限制或尋找到新的經濟增長點，從而獲得持續(xù)的發(fā)展。在企業(yè)發(fā)展到一定程度時，必然會在經營上走向多元化。因此，我們不應該把焦點放在多元化好還是專業(yè)化好上，而應該著重了解多元化或專業(yè)化的適用條件上，集中精力研究業(yè)務戰(zhàn)略選擇的影響因素、適用條件，從而使各企業(yè)可以根據自身所處情境作出相應的選擇。 通常而言，影響企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略選擇的主要因素主要包括： 1、行業(yè)市場增長率 行業(yè)市場增長率被普遍認為是首要的業(yè)務戰(zhàn)略選擇影響因素。行業(yè)市場增長率反映了企業(yè)在現有市場中可能的發(fā)展空間：行業(yè)市場增長率高，說明企業(yè)處于行業(yè)發(fā)展的黃金時期，在市場急劇增長的同時，企業(yè)自身也可以隨之得到高速發(fā)展，企業(yè)擁有良好的發(fā)展空間；行業(yè)市場增長率低，說明企業(yè)處于行業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定或夕陽時期，企業(yè)增長空間有限，甚至可能隨著行業(yè)的消亡而走向消亡，企業(yè)必須考慮新的業(yè)務增長點以解決企業(yè)的下一步生存問題。 因此一般來說，行業(yè)市場增長率越低，企業(yè)越應該優(yōu)先考慮多元化戰(zhàn)略；行業(yè)市場增長率越高，企業(yè)則應多優(yōu)先考慮專業(yè)化戰(zhàn)略。 2、行業(yè)經營發(fā)展趨勢 另一個需要考慮的外部環(huán)境因素是行業(yè)經營發(fā)展趨勢。這其中包括： 國家對于該行業(yè)的政策，是鼓勵發(fā)展還是限制，如果政策鼓勵，說明該行業(yè)具有良好的發(fā)展前景，企業(yè)在此行業(yè)做大做強，不僅會得到國家的政策支持，而且會獲得豐厚的利潤回報，企業(yè)應該優(yōu)先考慮專業(yè)化戰(zhàn)略；如果國家對某個行業(yè)實施消極的政策導向，那么該行業(yè)的發(fā)展空間就不會大，企業(yè)應設法多元化以規(guī)避風險。 行業(yè)技術和經營特點。康榮平在其專著《企業(yè)多元化經營》中指出：“一般來說，如果某行業(yè)的技術結構呈收斂型，該行業(yè)的企業(yè)就不太適合多元化戰(zhàn)略而較適合從事專業(yè)化......；如果某行業(yè)的技術結構呈發(fā)散型，該行業(yè)的企業(yè)就適合多元化經營”。同時，如果行業(yè)發(fā)展整體趨勢是專業(yè)化，那么專業(yè)化應該是該行業(yè)中企業(yè)首選的業(yè)務戰(zhàn)略。 市場競爭趨勢。如果市場競爭不激烈（如市場空間很大或已經形成相對壟斷格局），企業(yè)主業(yè)的經營壓力就不大，可以騰出精力和資源進行多元化；如果市場競爭激烈（還有很多同類企業(yè)并已經開始正面交鋒），則需要集中精力和資源以應對競爭。 3、企業(yè)競爭能力 企業(yè)競爭能力或者企業(yè)競爭地位也是被眾多研究者公認的關鍵的多元化戰(zhàn)略選擇影響因素之一。譬如康榮平的大數法則、通用電氣的吸引力/競爭地位矩陣都將企業(yè)競爭能力作為多元化戰(zhàn)略選擇的重要因素。 企業(yè)競爭能力（地位）體現了企業(yè)現有業(yè)務的經營狀況：企業(yè)競爭地位高，說明企業(yè)在現有市場中已經占據了較大的份額，確立了一定的競爭優(yōu)勢，一般來說企業(yè)可以優(yōu)先考慮實施多元化戰(zhàn)略。但是如果行業(yè)增長迅速或競爭地位還不穩(wěn)固時，企業(yè)一定要保留足夠的資源投入以維持現有的市場地位，否則就有丟棄原有市場地位的可能；企業(yè)市場地位低，說明企業(yè)在現有市場還沒有立足，仍面臨著被淘汰出局的威脅，這個時候企業(yè)應該考慮集中精力進行專業(yè)化發(fā)展或者嘗試多元化發(fā)展以退出該領域。 因此單純從競爭能力（市場地位）角度，很難作出業(yè)務戰(zhàn)略選擇。需要結合行業(yè)情況才能考慮是多元化還是專業(yè)化。 4、經營資源剩余 近幾年來，經營資源剩余被越來越多的研究者作為業(yè)務戰(zhàn)略選擇的重要因素來研究。 經營資源剩余體現了企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的前提條件：企業(yè)具有很少的經營資源剩余，說明企業(yè)除了維持原有業(yè)務運營外沒有多少經營資源的閑置，也說明如果企業(yè)要實施多元化戰(zhàn)略，就必須舉債經營；企業(yè)具有很多的經營資源剩余，說明企業(yè)除了維持原有業(yè)務運營外尚有大量的經營資源可以使用，這就為企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略提供了前提條件，并且多元化戰(zhàn)略也是一種解決經營資源閑置以創(chuàng)造更大效益的有效方式。 因此，從經營資源剩余出發(fā)考慮企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略是非常必要的。一般來說，經營資源剩余越多，企業(yè)越該優(yōu)先考慮多元化戰(zhàn)略；經營資源越少，企業(yè)越不該考慮多元化戰(zhàn)略。 5、其他因素 企業(yè)的目標追求。業(yè)務戰(zhàn)略選擇最終取決于怎樣才最有助于企業(yè)目標的實現。企業(yè)的追求和目標不同，業(yè)務戰(zhàn)略選擇也會有所不同。事實上，判斷企業(yè)行為屬于專業(yè)化還是多元化，關鍵在于企業(yè)經營者對經營行為的目標定位。譬如制造型企業(yè)經營賓館，如果建設賓館的目的是減少成本支出，分流內部冗員，那么這只能與企業(yè)的廢料回收一樣難以稱為多元化；如果建設賓館的目的是學習賓館運營經驗向外提供各類服務準備進軍當地飲食服務業(yè)，那么不管剛開始時賓館的營業(yè)額占總產值多少，都應該算是企業(yè)多元化戰(zhàn)略的一部分。 還有就是企業(yè)所在經營區(qū)域范圍內的國家/地區(qū)市場經濟發(fā)達程度。為什么會出現在上世紀90年代中國企業(yè)在規(guī)模不大、實力不強時就開始進入不相關多元化，而且還出現了不少迅速成長的企業(yè)這樣一種不符合西方經典理論的情況？其中很重要的原因之一就是當時的中國，很多新興行業(yè)市場化程度不高、進入門檻低，并且可能獲得暴利。在這種情況下，實力不強的企業(yè)也可以通過進入新的行業(yè)而迅速地完成原始資本積累。而在西方發(fā)達國家，各行業(yè)市場化程度高、競爭激烈，不僅進入門檻高而且各行業(yè)利潤趨于平均化，在這種情況下，專業(yè)化就成為實力不強的企業(yè)的唯一選擇。 以上簡要歸納了影響企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略選擇的影響因素，綜合來說就是外部環(huán)境和內部實力的綜合。如果將行業(yè)增長率和行業(yè)發(fā)展趨勢歸結為行業(yè)狀況，將企業(yè)競爭能力和經營資源剩余歸結為企業(yè)實力，則企業(yè)多元化或專業(yè)化的選擇矩陣如圖2所示。

一般監(jiān)視器里面，點擊回放，然后查看那一段時間的視頻，就會顯示出來。右鍵復制就可以了。不過要以管理員的身份登錄才行。

第一個要確定我們的競爭對手是誰，以便于更好地展開業(yè)務當中的一些競爭對手的分析，以及有關的競爭策略的制定。從集團層面來講，因為是多元化的業(yè)務，也就是說，在制定整體的集團戰(zhàn)略這一塊，可能缺乏針對性。同樣比如說一個房地產公司，比如說一個鋼鐵企業(yè)，它也做房地產，那么它做這種房地產，可能跟萬科，跟其他的一些專業(yè)的房地產公司，它的地位，房地產在集團中的地位完全不一樣，所以這個不能成為整個集團，一個集團跟另外一個集團比較籠統(tǒng)的意義上的這個一個競爭的結點，比較意義不是很大。反過來在業(yè)務單元層面，因為是專業(yè)化的管理，相對業(yè)務比較清晰，比較可以聚焦專業(yè)化的前提下，那樣來確定競爭對手的話，比較有意義。

多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經營兩種以上基本經濟用途下同的產品或服務的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經營而言的，其內容包括：產品的多元化、市場的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。采取多元化戰(zhàn)略可以降低企業(yè)成本、分散經營風險，提高經營管理的安全性、增強企業(yè)在市場上的競爭地位和影響力，實現企業(yè)利益的最大化和可持續(xù)發(fā)展。為此，越來越多的企業(yè)爭相實施多元化戰(zhàn)略，然而并不是所有的企業(yè)都適合采取多元化戰(zhàn)略，那么企業(yè)如何正確選擇和實施多元化戰(zhàn)略呢？第一，企業(yè)要有正確的多元化的動機企業(yè)多元化經營的動機應該是為了謀求企業(yè)的進一步發(fā)展，為了實現企業(yè)價值最大化，這樣才能減少多元化決策的盲目性，使其多元化的投資決策能夠符合各方面的利益。這些管理者可能在以前的經營中取得了一些成績，因而在潛意識中產生了自我膨脹的感覺，對自己的能力產生了不切實際的估計，認為自己無所不能，可以在各個領域都能取得成功，在這種心理狀態(tài)的驅使下，當某些領域出現有吸引力的市場機會時，他們便會不顧實際情況而做出進入該領域開展經營活動的決策。企業(yè)缺乏約束機制的現狀又使他們的決策往往能夠得以順利實施，從而使企業(yè)開始邁出錯誤的一步。第二，確定戰(zhàn)略目標——多元化經營成功的起點企業(yè)在選擇多元化經營戰(zhàn)略時，首先應確定戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標的確定不僅決定了投資行業(yè)的選擇，而且指導企業(yè)在較長時期內的經營和投資方針。缺乏一個明確的多元化經營目標，企業(yè)在競爭多變的市場環(huán)境中很容易迷失方向，有限的企業(yè)資源將最終被耗散在盲目的多元化投資經營和內部的沖突協(xié)調之中?？偟膩碚f，多元化經營的戰(zhàn)略目標可分為：加速企業(yè)成長；充分利用現有資源和優(yōu)勢；加強核心競爭力；培育企業(yè)新的增長點。這4個目標對企業(yè)的含義是迥然不同的，第一種目標強調的是企業(yè)資產，經營和盈利規(guī)模的擴大，而并不賦予企業(yè)明確的產業(yè)發(fā)展方向；第二種目標是基于各產業(yè)間的相似性，這種相似性使得企業(yè)的資源和優(yōu)勢能擴展到現有產業(yè)之外并得到充分利用；第三種目標是公司必須開展其核心領域以外的產業(yè)，通過多元化經營提供多元化的一攬子服務，最終加強其核心競爭力；第四種目標就是要在恰當的時候，將企業(yè)引入更具發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)而脫離原來、趨于飽和、衰退的行業(yè)。第三，選擇戰(zhàn)略模式——多元化經營成功的關鍵 不同的多元化經營戰(zhàn)略模式，對企業(yè)經營績效的影響是不同的。若經營者盲目采用不符合企業(yè)實力的多元化戰(zhàn)略模式，不僅會降低企業(yè)的投資收益，而且不利于企業(yè)內部資源配置?？梢姡髽I(yè)在進行多元化經營時，如何選擇一個適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略模式是至關重要的。這就要求經營者必須掌握每種多元化模式的利弊及其使用條件，根據企業(yè)的實際情況進行恰當的選擇。一般認為，多元化的戰(zhàn)略模式可分為四種類型：中心多樣化、垂直一體化、水平一體化、聯(lián)合多樣化。1．中心多樣化，它是一種增加與企業(yè)目前的產品或服務相類似的新產品或服務的增長戰(zhàn)略。其特點在于新行業(yè)與主業(yè)有較強的相關性，資源共享，業(yè)務協(xié)同，有利于企業(yè)核心能力培育和發(fā)展。缺點是企業(yè)的經營風險增大。適用于企業(yè)所處的行業(yè)處于上升階段時。 2．垂直一體化，它是一種向上下游兩個行業(yè)擴展企業(yè)目前業(yè)務的增長戰(zhàn)略。其優(yōu)點在于降低成本，開發(fā)新的市場機會，擴大經營領域。缺點是行業(yè)盈利性較低，退出障礙高。適于高度多樣化，客戶的分散程度較低，新產品占整個銷售額的百分比較低的企業(yè)。 3．水平一體化，它是一種收購企業(yè)的競爭對手的增長戰(zhàn)略，通常是通過企業(yè)購并實現的。其優(yōu)點在于易于穩(wěn)定顧客群。缺點是企業(yè)向其他行業(yè)投資，具有一定的風險。適用于具有充足的現金流量以及穩(wěn)固的核心能力的企業(yè)。 4．聯(lián)合多樣化，它是一種能夠增加與企業(yè)目前的產品或服務顯著不同的新產品或服務的增長戰(zhàn)略。其優(yōu)點在于能充分利用資源，開拓市場，增強企業(yè)實力。缺點是造成企業(yè)規(guī)模龐大與管理困難。適用于具有生產、資金、技術、管理等能力優(yōu)勢的企業(yè)。 第四，企業(yè)必須擁有必備的資源和實力，并在某一產業(yè)領域占有優(yōu)勢地位 企業(yè)要充分估計自己的實力，進行科學論證，從資源潛力、市場占有率、市場適應能力等方面進行考慮，絕不能盲目推行多元化經營。因為企業(yè)在多元化發(fā)展領域由創(chuàng)始到形成利潤增長點需要一段時間。這期間，企業(yè)只有保持足夠的資源投入，才能支撐到企業(yè)利潤增長的實現。這些實力主要包括人、財、物的連續(xù)投入能力，技術上的生產、開發(fā)能力，市場營銷能力，以及擴展新產品新市場領域的能力。就市場占有率而言，當某種產品的市場份額達到25％時，企業(yè)便有了影響市場的相當實力，而當達到35％時，企業(yè)就幾乎可以左右市場，主導價格，進而能獲得超出平均利潤的超額壟斷利潤。因而企業(yè)只有在行業(yè)中形成較高的市場占有率時，才能形成相對穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢。如果不是這樣，而是一味的追求經營的多元化，其結果不僅不會降低風險，反而有可能因分散投資資源和降解企業(yè)原有實力而增大風險。在市場適應能力方面，企業(yè)由于實行多元化經營，開發(fā)外業(yè)產品，從投入市場開始，到產品生產周期的各個階段，都必須具備適應不同的消費層次、不同的價格、不同產品之間的平衡能力、不同的產品差別能力、不同的銷售網絡及不同的營銷策略等多方位的適應性和內在組織能力。只有這樣，才能夠提高外業(yè)產品短期內的市場適應能力并逐步提高利潤水平。 第五，企業(yè)應當具有較高的管理水平 實施多元化經營，不僅需要有資源優(yōu)勢，還應當有管理優(yōu)勢，后者甚至比前者更重要。隨著企業(yè)多元化經營戰(zhàn)略的推進和經營規(guī)模的擴大，經營管理問題往往成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。先進的企業(yè)管理不僅要求擁有一支精干、高效的管理隊伍，而且要不斷改善和優(yōu)化企業(yè)的組織管理結構以適應變化的需要。要防止企業(yè)規(guī)模擴大后可能出現的“大企業(yè)病”，避免因企業(yè)組織結構缺陷導致企業(yè)步向衰退，必須根據企業(yè)規(guī)模和企業(yè)的發(fā)展目標及時、恰當地調整組織結構，使組織結構更好地為企業(yè)發(fā)展服務。青島海爾在多元化發(fā)展過程中，不斷改進組織結構，將直線職能制向事業(yè)部制不斷推進，適應了國際化發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)組織結構的要求，就是一個成功的典范。 第六，企業(yè)實施多元化經營，應做到市場上相關、技術上的協(xié)調 多元化經營要注意發(fā)揮協(xié)調作用，這種協(xié)調作用的基礎是產業(yè)間的關聯(lián)性，產業(yè)間的關聯(lián)性主要體現在共同的核心技術或共同的市場上。許多實踐研究表明，實行多元化經營企業(yè)如果進入一個與原來產業(yè)密切相關的產業(yè)的話，其贏利能力要高于進入非相關產業(yè)經營的企業(yè)。因此，企業(yè)在進行多元化經營時，要在市場上具有相關性，只有這樣，才能發(fā)揮企業(yè)的市場影響力和有效經驗，才能有利于多元化經營的成功。否則，如果企業(yè)進入與企業(yè)原業(yè)務毫不相關的產業(yè)的話，需要配備一套新的銷售力量，需要在新的市場上進行經驗的積累，這在競爭激烈、市場變化頻繁的環(huán)境下很難成功。此外，在進行多元化經營時，還應注意技術上的相互協(xié)調，技術作為企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的首要因素已變得越來越重要。企業(yè)的多元化經營產品如果在技術上相互協(xié)調，能夠發(fā)揮企業(yè)的技術優(yōu)勢，則有利于企業(yè)核心技術的培育和核心能力的形成，有利于使多元化經營產業(yè)獲得優(yōu)勢而立足市場。 第七，企業(yè)應具有核心競爭能力 企業(yè)擁有的核心競爭能力是將可能利用的市場機會轉化為實際的盈利機會的關鍵，是多元化獲得成功的必要保證。企業(yè)核心競爭能力是企業(yè)長期發(fā)展的產物，具有獨特性、不可仿制性、不可交易性和可擴展性等特征。核心競爭力能使企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢和獲取穩(wěn)定的超額利潤，核心競爭力是引導企業(yè)取得成功的關鍵。企業(yè)進行多元化經營，應是其核心競爭能力的運用、延伸和發(fā)揮。因此，企業(yè)開展多元化經營，必須充分考慮核心競爭能力的影響，分析企業(yè)核心技術、營銷能力、管理理念和企業(yè)文化向相關領域滲透的廣度、深度和關聯(lián)性，并研究判斷其機會的大小和風險的高低。