在探討和實(shí)踐精細(xì)化管理的時(shí)候，就精細(xì)化管理而精細(xì)化管理，沒(méi)有跳出來(lái)，看一下為什么要進(jìn)行精細(xì)化管理。精細(xì)化管理不是萬(wàn)能鑰匙，很多管理界人士在宣貫自己的管理理念和管理方法論的時(shí)候，動(dòng)不動(dòng)就提出精細(xì)化管理的那一套東西來(lái)，在勞動(dòng)密集型企業(yè)他講精細(xì)化管理，在營(yíng)銷型企業(yè)他講精細(xì)化管理，在科技研發(fā)型企業(yè)他還講精細(xì)化管理。
1、企業(yè)如何做到精細(xì)化管理？
精細(xì)化管理要看企業(yè)的管理現(xiàn)狀，可執(zhí)行的管理規(guī)則才是有意義的！企業(yè)的管理主要分為三個(gè)方面:第一是人的管理，這個(gè)是企業(yè)的管理核心，包括人員的績(jī)效考核，職業(yè)規(guī)劃，培訓(xùn)招聘，企業(yè)文化建設(shè)等！第二是物的管理，若是傳統(tǒng)制造業(yè)，物料的進(jìn)出管理和流程管理，則為制造的就核心。第三是錢的管理，財(cái)務(wù)管理，如何運(yùn)營(yíng)流動(dòng)資金，創(chuàng)造更高的效益，如何建立投資等等，
2、精細(xì)化管理正拖累企業(yè)，如何從管理邁向經(jīng)營(yíng)？
您好。個(gè)人觀點(diǎn)：您所所的問(wèn)題要一分為二的看，精細(xì)化管理有它積極的一面，但在實(shí)踐中確實(shí)存在低效的一面。然而，談到管理向經(jīng)營(yíng)邁進(jìn)，與是否精細(xì)化管理卻是截然不同的兩個(gè)問(wèn)題，在這里，我把這兩個(gè)問(wèn)題合二為一，進(jìn)行簡(jiǎn)單陳述。在管理界，有位被譽(yù)為科學(xué)管理之父的人，名叫泰勒，1911年，他發(fā)表了《科學(xué)管理原理》一書(shū)，這是世界上第一本精細(xì)化管理著作。
這本著作的產(chǎn)生是在工業(yè)化革命，機(jī)器被大量應(yīng)用的基礎(chǔ)上，原來(lái)粗放式管理已經(jīng)不能滿足工業(yè)生產(chǎn)對(duì)效率和效益的需要，專業(yè)和細(xì)化分工，明晰分工和明確職責(zé)與工作標(biāo)準(zhǔn)成為管理的基礎(chǔ)，這種管理方法在很大程度上滿足了當(dāng)時(shí)生產(chǎn)力發(fā)展的需要。在中國(guó)，泰勒理論的影響力也是巨大的，從改革開(kāi)放中國(guó)企業(yè)逐步強(qiáng)調(diào)管理規(guī)范化開(kāi)始一直到今天，很多企業(yè)的管理邏輯還是建立在泰勒理論基礎(chǔ)之上的，
比如，去年5月份，我在上海就聽(tīng)到一位管理顧問(wèn)在給很多人講解精細(xì)化管理，他們的主題是：向精細(xì)化管理要效益。向管理要效益，在上世紀(jì)90年代，國(guó)有企業(yè)私有化時(shí)代，很多企業(yè)就大喊這樣的口號(hào)，這么多年過(guò)去了，這口號(hào)依然沒(méi)有變，管理的基本邏輯也沒(méi)有發(fā)生大的變化。但隨著時(shí)代不斷進(jìn)步，我們卻發(fā)現(xiàn)，這管理思維開(kāi)始不大起作用了，
尤其是資本密集型和知識(shí)密集型企業(yè)，嚴(yán)格的分工、精細(xì)化的管理在很大程度上會(huì)成為工作效率和工作協(xié)同的障礙。我們用自己的視角來(lái)看一下，精細(xì)化管理的幾大特點(diǎn)：1.是建立在金字塔式職能型組織的基礎(chǔ)之上的，如圖：上圖是一個(gè)直線職能型組織架構(gòu)的樣例。精細(xì)化管理是依賴于這種組織結(jié)構(gòu)的，它要求職能劃分和職能層級(jí)必須越具體越明確越好，
然而這樣會(huì)帶來(lái)兩個(gè)問(wèn)題。第一是管理深度，就是說(shuō)在企業(yè)規(guī)模較小、業(yè)務(wù)形式像對(duì)待一的時(shí)候?qū)蛹?jí)并不多，還可以滿足管理需求，但一旦企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大成為集團(tuán)或者成為集團(tuán)群的時(shí)候，管理深度就會(huì)明顯加大。我見(jiàn)過(guò)一個(gè)企業(yè)，一共700多員工，組織架構(gòu)上的層級(jí)達(dá)到了21級(jí)，我想，作為這21級(jí)的頂層領(lǐng)導(dǎo)，腦袋都大了吧；第二是管理寬度，就是說(shuō)，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)他能夠管理的職能范圍，精細(xì)化分工要求把專業(yè)具體到最細(xì)小的環(huán)節(jié)，管理級(jí)別越高管理的寬度越大，到了一定級(jí)別便很難進(jìn)行管理了，工作協(xié)調(diào)成為了這些人員的主要工作。
這種弊端，在制造型，尤其是大型精密制造企業(yè)體現(xiàn)的比較明顯，這種企業(yè)里面，班組長(zhǎng)是擔(dān)當(dāng)非常重要角色的，因?yàn)樗麄兪撬杏?jì)劃和管理落實(shí)落地的管理和執(zhí)行主體，而主管、主任、經(jīng)理等的工作雖然能夠深入到一線，但很難把一線管理抓起來(lái)。有人說(shuō)，沒(méi)必要，但我說(shuō)是不可能，2.協(xié)同成本大。精細(xì)化管理講究分工明確，但在實(shí)踐中要想進(jìn)行明確分工卻是很難的，
對(duì)于生產(chǎn)型企業(yè)，按照工藝流程細(xì)化進(jìn)行分工也僅僅現(xiàn)在在制造環(huán)節(jié)，而與之匹配的職能領(lǐng)域，比如財(cái)務(wù)、人力、市場(chǎng)、技術(shù)研發(fā)、供應(yīng)鏈等要同步進(jìn)行精細(xì)化分工就要進(jìn)行最具體的職能分解。我不知道各位朋友有多少進(jìn)行過(guò)流程化的職能分解，但分解的難度不是一般的大，因?yàn)槁毮芊纸鈺?huì)產(chǎn)生兩個(gè)基本的概念，就是管理邊界和職能邊界，對(duì)于邊界的劃分雖然理論上是可以的，但在實(shí)踐中卻是漏洞百出。