中糧酒業(yè)整合成功案例分析，求助資源規(guī)劃

現(xiàn)代企業(yè)，不管是現(xiàn)在還是將來都要做好“資源整合”，如人力資源、生產(chǎn)資源等等，只有這樣才能有效利用一切能夠為你企業(yè)所服務(wù)的資源，減少浪費，達到效益最高化

老濕，你好厲害，懂這么多

生產(chǎn)在宇宙中,地球上,亞洲,中國,沙城 昌黎 煙臺

“沙城產(chǎn)區(qū)”、“昌黎產(chǎn)區(qū)”、“煙臺產(chǎn)區(qū)” 但是都屬于中國糧油的下屬企業(yè) 只是在這些地方制作。

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長城葡萄酒公司總共有三個廠區(qū)，分別是沙城產(chǎn)區(qū)、昌黎產(chǎn)區(qū)、煙臺產(chǎn)區(qū)，長城葡萄酒公司推出葡萄酒定制新服務(wù)，詳情歡迎大家登陸 http://www.changchengputaojiu.net

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縱觀近幾年中國建筑衛(wèi)生陶瓷行業(yè)新品上市模式，陶瓷品牌企業(yè)新品上市可謂花樣百出，不是邀請模特秀場，就是業(yè)內(nèi)專家或設(shè)計大腕助場。但衛(wèi)浴企業(yè)卻墨守成規(guī)，遜色一步，僅按常規(guī)通知及新品上樣讓利實施新品面市，并無過多花色。 最近，益高衛(wèi)浴不在基地周邊而異地操辦的三亞新品發(fā)布會，不僅賺得品牌影響力，而且賺取了當天下單逾千萬的銷售佳績。有媒體在報道中聲明，此會開啟了衛(wèi)浴行業(yè)新品上市新模式，堪稱為益高衛(wèi)浴首創(chuàng)，亦是中國衛(wèi)浴行業(yè)首創(chuàng)，打破衛(wèi)浴行業(yè)新品上市墨守成規(guī)的舊局面。 筆者有幸親臨現(xiàn)場及參與全過程，此會“新品震撼亮相發(fā)布儀式、新品性能現(xiàn)場對比講解、現(xiàn)場親身體驗產(chǎn)品、現(xiàn)場限時訂購搶購”等流程一氣呵成、非常流暢，處處充滿驚喜與激情，讓經(jīng)銷商等與會人員無一喘氣的機會...縱觀近幾年中國建筑衛(wèi)生陶瓷行業(yè)新品上市模式，陶瓷品牌企業(yè)新品上市可謂花樣百出，不是邀請模特秀場，就是業(yè)內(nèi)專家或設(shè)計大腕助場。但衛(wèi)浴企業(yè)卻墨守成規(guī)，遜色一步，僅按常規(guī)通知及新品上樣讓利實施新品面市，并無過多花色。 最近，益高衛(wèi)浴不在基地周邊而異地操辦的三亞新品發(fā)布會，不僅賺得品牌影響力，而且賺取了當天下單逾千萬的銷售佳績。有媒體在報道中聲明，此會開啟了衛(wèi)浴行業(yè)新品上市新模式，堪稱為益高衛(wèi)浴首創(chuàng)，亦是中國衛(wèi)浴行業(yè)首創(chuàng)，打破衛(wèi)浴行業(yè)新品上市墨守成規(guī)的舊局面。 筆者有幸親臨現(xiàn)場及參與全過程，此會“新品震撼亮相發(fā)布儀式、新品性能現(xiàn)場對比講解、現(xiàn)場親身體驗產(chǎn)品、現(xiàn)場限時訂購搶購”等流程一氣呵成、非常流暢，處處充滿驚喜與激情，讓經(jīng)銷商等與會人員無一喘氣的機會?？偨Y(jié)成功原因有六大方面：一、異地舉辦。選擇三亞高端旅游城市，使客商能在休閑、輕松的氛圍中了解及體驗新品，也避免信息的了解及對比。二、產(chǎn)品。智能坐便器為主營，簡易淋浴房為補充，其品質(zhì)、性能、使用安全性、外觀設(shè)計均與國際品牌相媲美;且主營產(chǎn)品單價高額，乃為常規(guī)產(chǎn)品的5-20倍不等，組合上樣及供貨以達銷售總額極大。三、展示方式。在終端市場，智能坐便器有條理運作機芯的裸示(行業(yè)運作機芯基本混亂不成條理，乃為行業(yè)首創(chuàng)，彰顯產(chǎn)品高品質(zhì)及安全性)、試水臺(有播放窗口播放產(chǎn)品介紹片及售后安裝片，解決消費者后顧之憂)及展示臺的創(chuàng)新展示(科技、時尚、可轉(zhuǎn)動)。四、大讓利。產(chǎn)品生產(chǎn)成本控制極低，在組合上樣及單品都可特價供貨，經(jīng)銷商利潤空間大，誘惑上樣及下訂單。五、樣板組合上樣。幾款智能坐便器組合打包上樣以達銷售產(chǎn)品數(shù)量增長。六、售后保障。大量庫存解決經(jīng)銷商供貨之憂;售后跟進及服務(wù)體系的升級及完善。 筆者認為，基于益高衛(wèi)浴上下游產(chǎn)業(yè)鏈的整合優(yōu)勢及行業(yè)適時機遇，此模式難以實現(xiàn)復(fù)制及模仿，就算其也沒有多大可能再創(chuàng)類似輝煌，但從此案例成功原因分析可得出成功乃源于綜合實力及整合能力的成功。 市場低迷中看成功案例，再分析未來衛(wèi)浴消費市場的發(fā)展趨勢：受金融危機的影響，在現(xiàn)金為王的意識下消費者消費更加理性及謹慎，買衛(wèi)浴時不僅要求產(chǎn)品的保健、欣賞、科技、娛樂等功能，更看重品質(zhì)穩(wěn)定性、品牌力及服務(wù)力，尤其是服務(wù)力。由此筆者認為，中國衛(wèi)浴行業(yè)已步入綜合實力的品牌競爭時代，哪個衛(wèi)浴品牌想成為戰(zhàn)亂時代的梟雄或英雄，應(yīng)有歷 經(jīng)“價格戰(zhàn) ”的硬拼實力，過后更應(yīng)計劃步入“價值戰(zhàn)”階段的戰(zhàn)略部署，加強并提高“產(chǎn)品力、品牌力、服務(wù)力”三力的綜合性服務(wù)，具體落實到兩大層面：一、品牌廠 家對經(jīng)銷商“三力”的加強及提高;二、廠商聯(lián)手對消費者“三力”的加強及提高。

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資本都是趨利的，來中國的目的或者并購的目的就是占有市場獲取最大利益

不難預(yù)計，企業(yè)間的并購重組將在中國大陸得到快速地發(fā)展。然后，有統(tǒng)計顯示，企業(yè)間的并購重組失敗率一直在70%左右徘徊。雖然并購后的整合不力是導(dǎo)致企業(yè)并購的失敗原因之一，但目標企業(yè)的選擇也尤為關(guān)鍵。那么，中國企業(yè)該如何選擇并購對象呢？ 選擇策略： 策略一：并購企業(yè)的戰(zhàn)略在目標企業(yè)的運營中發(fā)揮至關(guān)重要的作用，目標企業(yè)必須符合并購企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。一般而言，實施橫向一體化戰(zhàn)略的企業(yè)，往往把位于產(chǎn)業(yè)鏈同一層次的企業(yè)作為潛在并購對象，其并購對象往往選擇與并購企業(yè)構(gòu)成競爭關(guān)系的企業(yè)。而實施縱向一體化戰(zhàn)略的企業(yè)，其并購對象往往選擇與并購企業(yè)存在產(chǎn)業(yè)鏈上下游協(xié)作關(guān)系的企業(yè)。誤區(qū)：很多企業(yè)認為并購就是實現(xiàn)了所謂的“強強聯(lián)合”或“做強做大”，但這并不夠保證并購的承購?；萜蘸涂蛋夭①彽睦觼碚f，從表面上看，是典型的強強聯(lián)手和做強做大，但后來的事實證明這起并購是典型的失敗案例。那么怎樣才能避免這類事件的發(fā)生呢？這就要求企業(yè)在事前做出正確的判斷。從國內(nèi)外企業(yè)并購重組的經(jīng)驗教訓看，合并后企業(yè)的抵御風險能力是企業(yè)事前必須考慮的。策略二：并購企業(yè)和目標企業(yè)的價值鏈的互補性要強并購企業(yè)雙方價值鏈的互補性是并購后企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源，并購目標企業(yè)的選擇要充分考慮到價值鏈的互補問題。為了識別和創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢，并購企業(yè)對并購對象的選擇要以提升企業(yè)價值鏈競爭能力為依據(jù)。企業(yè)要通過并購獲得競爭優(yōu)勢，就要提高價值活動本身或者優(yōu)化價值活動之間的聯(lián)系。所以企業(yè)在做并購前，要分析并購雙方的優(yōu)勢與不足，包括財務(wù)經(jīng)濟、市場營銷能力、市場分布狀況、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品銷售量、技術(shù)潛力等。要做到優(yōu)勢互補，揚長避短。這方面最成功的案例之一就是埃克森和美孚的合并，成功就成功在合并后的?？松梨诩扔心芰?yīng)對石油價格的波動也有能力對付汽油價格的波動，因為他們一個是生產(chǎn)石油的一個是生產(chǎn)石化產(chǎn)品的，從壞的不確定性來看，石油漲價對石化生產(chǎn)不利，但卻可以使石油生產(chǎn)獲利；石油跌價對石油生產(chǎn)是不利的，但對石化生產(chǎn)有利。如此一來，世界上最具“破壞性”波動性的石油價格風險就不能奈何?？松梨诹恕Ｋ?，這樣的并購是好的，事實也證明了這一點。兩家合并后股價暴漲。策略三：目標企業(yè)必須滿足并購方資源能力約束限制對收購方而言，有沒有能力吞下并購目標，主要取決于其自身的實力。第一、硬實力，即并購企業(yè)人力、財力、物力狀況，管理水平等。并購企業(yè)人、財、物擁有狀況直接決定了目標企業(yè)的規(guī)模和實力。第二、軟實力，即并購企業(yè)所擁有的核心資源或核心競爭能力，這些軟資源和能力是實現(xiàn)并購后整合的關(guān)鍵資源，也是企業(yè)并購后協(xié)同效應(yīng)的源泉。 前不久，中鋁收購力拓的失敗就是一個典型的例子。。一旦中鋁收購成功，中國的鋼鐵企業(yè)可以通過持有中鋁股份的方式實現(xiàn)鋼鐵生產(chǎn)與鐵礦石價格的頭寸對沖，到那時，國際鐵礦石價格的波動對中國鋼鐵企業(yè)的沖擊就會比現(xiàn)在小得多?？上В@樣的意圖太明顯了，最終此案以失敗告終。策略四：并購目標預(yù)期所能帶來的協(xié)同效應(yīng) 如果兩公司合并后的價值大于合并之前兩公司單獨價值之和，則視為實現(xiàn)了協(xié)同效應(yīng)，在判斷目標公司所能夠?qū)崿F(xiàn)的并購協(xié)同效應(yīng)時，應(yīng)該把并購目標所帶來的協(xié)同效應(yīng)從四個方面加以衡量：收入?yún)f(xié)同效應(yīng)、成本協(xié)同效應(yīng)、降低風險效應(yīng)、融資效應(yīng)。 并購目標選擇應(yīng)遵循的基本程序 并購目標的選擇是一個較為縝密的理性分析過程。他是一個基于主并企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的一個選擇和匹配過程。并購目標的選擇一般應(yīng)遵循以下步驟： 首先，對主并企業(yè)所處外部環(huán)境進行分析和判斷，明確企業(yè)所處的經(jīng)濟周期、產(chǎn)業(yè)周期、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、行業(yè)技術(shù)特征、行業(yè)競爭態(tài)勢等； 其次，應(yīng)該對主并企業(yè)自身所擁有的資源和能力進行準確的分析和把握，以明確價值鏈基礎(chǔ)上的資源和能力擁有狀況； 第三，在外部環(huán)境分析、內(nèi)部資源甄別的基礎(chǔ)上，明晰公司發(fā)展戰(zhàn)略，同時圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略目標，以提升公司核心競爭能力為基礎(chǔ)，制定公司的并購戰(zhàn)略； 第四，對并購目標企業(yè)和主并企業(yè)進行價值鏈互補性評估，主要包括人力資源、技術(shù)、采購在內(nèi)的支持活動以及生產(chǎn)、銷售在內(nèi)的基礎(chǔ)活動的互補程度上加以判斷； 最后，在價值鏈互補分析的基礎(chǔ)之上，從收入、成本、分散風險和融資效應(yīng)是個方面分析運用并購目標帶來的潛在協(xié)同效應(yīng)對并購對象進行綜合評價和選擇。

讓知識型員工參與他們分工業(yè)務(wù)或利益直接相關(guān)的決策，可以充分表達企業(yè)對他們的信任和尊重。知識型員工由于擁有專業(yè)知識和技能，往往最了解問題的狀況、改進的方式，以及客戶的真實想法。一旦員工對公司事務(wù)有了更強的參與感和更多的自主性，他們對工作的責任感就會大大增加。而僅僅通過授權(quán)，公司就可以用很低的成本得到更高的效率。 　對知識型員工的充分授權(quán)要求建立相應(yīng)的授權(quán)式組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)，一是上級管理者要有一定的超脫性，將經(jīng)營管理權(quán)充分授予下級，讓其充分自治；二是將下級轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者，賦予他們領(lǐng)導(dǎo)職責。傳統(tǒng)的組織形式只能容納一個領(lǐng)導(dǎo)，授權(quán)式管理則要求各個事業(yè)部、分公司、職能部門以及各個工作崗位的管理者與知識型員工，在其專門業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)成為超過上級水平的領(lǐng)導(dǎo)者；三是擴大非上級干預(yù)的業(yè)務(wù)流程，增大知識含量，讓下級知識型員工按照任務(wù)要求，自行制定解決方案，處理實施中出現(xiàn)，的問題。 　此外，委以重任也是激勵知識型員工的重要途徑。教育心理學中有翁格瑪利效應(yīng)之說，意思是對受教育者進行心理暗示：你很行；你能夠?qū)W得更好。從而使受教育者認識自我，挖掘潛能，增強信心。在管理知識型員工方面，企業(yè)也可以利用翁格瑪利效應(yīng)，對員工委以重任，激發(fā)其內(nèi)在潛力，使之煥發(fā)出巨大的創(chuàng)造性。 　知識型員工出于高度自信和自我實現(xiàn)的需求，通常具有挑戰(zhàn)環(huán)境、挑戰(zhàn)自我的強烈欲望。翁格瑪利效應(yīng)可以促使受激勵者變壓力為動力，快速適應(yīng)崗位需要。聯(lián)想集團利用翁格瑪利效應(yīng)，提出“小馬拉大車”的用人理論。堅持“尊重人就得委以重任”的用人原則，有十分之才，交給十二分的重擔，不管才大才小，都使員工獲得略大于自身能力的舞臺。其結(jié)果，使“小馬”感受到集團的信任，迅速成長為“大馬”。正是這種委以重任式的用人方法，使聯(lián)想獲得了快速發(fā)展。 　翁格瑪利效應(yīng)實質(zhì)上傳達了管理者對員工的信任度和期望值。正是這種高度的信任感和高于自身要求的期望值，成為推動知識型員工不斷奮進，為企業(yè)貢獻全部聰明才智的強大動力。

第一章　創(chuàng)新與自主創(chuàng)新 　第一節(jié)　創(chuàng)新理論的提出及其歷史演變 　一、熊彼特創(chuàng)新理論 　二、創(chuàng)新理論的歷史演變 　第二節(jié) 自主創(chuàng)新的三個層面 　 一、原始性創(chuàng)新 　二、集成創(chuàng)新 　 三、引進消化吸收再創(chuàng)新 第二章　科技資源的戰(zhàn)略地位 第一節(jié)　“知識人”成為當前人力資源開發(fā)的熱點 　一、“知識人”與“知識型員工” 　二、“知識型員工”的柔性激勵 　案例分析：我國海外華僑華人科技人才資源的開發(fā) 第二節(jié)　科技創(chuàng)新呼喚風險投資 一、風險投資是現(xiàn)代科技投入的新鮮血液 二、國外風險投資模式 案例分析：從硅谷看美國風險投資對科技創(chuàng)新的作用 第三節(jié)　科技創(chuàng)新的信息資源基礎(chǔ) 一、信息是科技創(chuàng)新成功的籌碼 二、海峽兩岸科技信息資源開發(fā)與管理比較 案例分析：我國知識創(chuàng)新信息能力分析 第三章　科技資源配置與共享 第一節(jié)　科技資源配置模式 一、科技資源配置的原始創(chuàng)新模式 二、科技資源配置的集成創(chuàng)新模式 三、科技資源配置的引進消化再創(chuàng)新模式 第二節(jié)　科技資源共享結(jié)構(gòu) 一、科技人力資源共享 　 二、科技信息資源共享 　 三、大型科學儀器設(shè)備共享 第四章　整合科技資源，推進自主創(chuàng)新 　第一節(jié)　我國自主創(chuàng)新資源整合狀況分析 　一、自主創(chuàng)新資源整合的基礎(chǔ)已具備 　二、初步建成有助于自主創(chuàng)新資源整合的環(huán)境體系 　第二節(jié)　我國自主創(chuàng)新資源整合中存在的問題 　一、優(yōu)秀拔尖人才匱乏 　 二、科技投入尚不足 　三、自主創(chuàng)新知識產(chǎn)權(quán)少 　 四、企業(yè)尚未成為創(chuàng)新的主體 　五、科技資源共享水平不高 　第三節(jié)　積極推進自主創(chuàng)新資源的整合 　一、健全自主創(chuàng)新資源整合機制 　 二、建立長效和多元化投融資體系 　三、推進自主創(chuàng)新人才強國戰(zhàn)略 　 四、增強企業(yè)自主創(chuàng)新資源整合能力 　五、實施促進資源共享的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略 　 六、夯實自主創(chuàng)新資源共享平臺 第五章　課題制與科技資源配置管理創(chuàng)新 　第一節(jié)　實施課題制是科研管理創(chuàng)新的需要 一、實施課題制是國際科研管理發(fā)展的大趨勢 二、課題制符合科研活動管理創(chuàng)新的新要求 三、實施課題制是我國科研管理體制變革的選擇 第二節(jié)　課題制管理的核心是科技資源的有效配置 　一、具有高度的靈活性 　 二、充分發(fā)揮科研人員的創(chuàng)新潛能 　三、適應(yīng)市場經(jīng)濟，優(yōu)化科技資源配置 第三節(jié)　課題責任人制是課題制管理的關(guān)鍵 一、課題責任人與所屬單位、依托單位的關(guān)系 二、課題責任人的責權(quán)利 三、課題責任人與課題組成員的團隊精神 第四節(jié)　課題經(jīng)費的全成本核算 一、嚴格規(guī)范課題經(jīng)費的預(yù)算、執(zhí)行和決算 　　…… 第六章　科技組織的柔性管理 第七章　非營利科研機構(gòu)的管理創(chuàng)新 第八章　中國公司在華研發(fā)機構(gòu)的管理創(chuàng)新 第九章　臺灣工研院的管理創(chuàng)新及其啟示