青島海爾的企業(yè)文化，海爾優(yōu)秀的企業(yè)文化的主要內(nèi)容有哪些

海爾文化的核心是創(chuàng)新。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。

海爾的企業(yè)文化表現(xiàn)在: 1, 驅(qū)動核心:海爾前期樹立了一個"真誠到永遠"的核心價值觀,以質(zhì)量某生存的經(jīng)營理念,走出國門的奮斗目標. 2, 執(zhí)行保障:海爾的OEC管理法保障了產(chǎn)品的質(zhì)量與產(chǎn)量,以及保證了整個企業(yè)的秩序運作.

快速反應 創(chuàng)新 為顧客創(chuàng)造價值 人單合一 80/20法則

沒有

海爾精神：敬業(yè)報國，追求卓越海爾作風：迅速反應，馬上行動海爾管理模式：OEC管理法，即日事日畢、日清日高海爾名牌戰(zhàn)略：要么不干，要么第一海爾質(zhì)量觀：高標準，精細化、零缺陷海爾營銷觀：先賣信譽，后賣產(chǎn)品海爾服務觀：用戶永遠是對的海爾技改觀：先有市場，再建工廠海爾人才觀：人人是人才，賽馬不相馬海爾目標：21世紀初進入世界500強

確切的說：員工關(guān)系沒有到落實到真正的、實質(zhì)性的人性化！這和企業(yè)的管理階層的本職意識有密切關(guān)系。真正做到企業(yè)文化。首先是領(lǐng)導不輕松享受辦公室“文化”。而是實質(zhì)性的去現(xiàn)場真正的和員工進行談心和疏導生活心態(tài)。工作壓力。并能在工作異常處理中，平心靜氣，理智分析。綜觀全面的事情結(jié)果。真正的做到平等、耐心、尊重和就事論事、一視同仁。企業(yè)文化其實質(zhì)是調(diào)動員工的工作積極性，倡導激情熱情進行作業(yè)。豐富員工生活內(nèi)容。調(diào)節(jié)工作壓力。穩(wěn)定員工在職率。映射出企業(yè)在社會（及國際）中的良好核心。從而使期行政服務管理達到健康的一種模式。從待遇到文化活動。全面的對員工進行思想上提升！給企業(yè)注入活力和豐富的內(nèi)涵！使其全面達到優(yōu)秀的企業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)文化優(yōu)秀產(chǎn)品優(yōu)秀的業(yè)績。以上是本人從事管理多年、從家不同性質(zhì)的公司的經(jīng)歷之感觸。針對樓主的問題。包含在內(nèi)。其實企業(yè)文化和各部門的工作意識息息相關(guān)。一個員工。如果直屬上司先不理解和尊重。從而進行負責的言說和管理。企業(yè)文化就一開始就有了問題了。這此是以后企業(yè)管理的重點。也是眾多企業(yè)的癥點！

這也是我想問的

海爾沒有文化張瑞敏一個說了算。。。。。員工待遇差

海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領(lǐng)導人創(chuàng)新的價值觀。海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。讓企業(yè)文化打造企業(yè)執(zhí)行力，讓企業(yè)文化培育員工創(chuàng)新意識！管理無小事，海爾就是從身邊小事抓起，通過一些載體比如說內(nèi)刊，企業(yè)電視臺，廣播站等等內(nèi)部宣傳媒體不斷的造勢，不斷的報道，而且還要做到PDCA，對于企業(yè)文化來說就是有目標，有計劃，有跟進，落實效果，真正通過多種形式讓企業(yè)文化落地，需要通過企業(yè)文化打造執(zhí)行力，就是說到做到，進行跟進，做對了給于表揚，做錯了給于批評，用輿論導向和企業(yè)的價值觀來說話。如果說海爾的創(chuàng)新意識和執(zhí)行力，前提都得益于海爾的企業(yè)文化。很多企業(yè)執(zhí)行力差就是沒有自己的執(zhí)行力文化。高管說到做不到，下面的人更不用說了。執(zhí)行力很簡單就是說到做到，言行一致?？焖俚膱?zhí)行，徹底的執(zhí)行。沒有什么靈丹妙藥，差別就是在人的執(zhí)行力和執(zhí)行文化上的區(qū)別。希望可以幫到你

http://hy.sinoec.net/build/culture/hy_5478.html 中國企業(yè)文化網(wǎng). 以下是摘要:: 這里有長篇的關(guān)于海而模式三部曲的精典論述,但愿對你有所幫助. 許多到海爾參觀的人反映：“海爾的許多口號我們都提過，很多制度我們也有，為什么在我們企業(yè)沒有效果，在海爾卻這么有效呢？”很多人認為：“海爾讓人參觀的都是“公開部分”，還有許多管理的秘密是不公開的”。其實，這是天大的誤解。海爾成功的秘密就是沒有秘密。它不是靠一兩個管理秘訣搞管理，而是靠“管理制度與企業(yè)文化緊密結(jié)合”構(gòu)成的管理體系。這一體系運行的具體模式是“提出理念與價值觀；推出代表理念與價值觀的典型人物與事件；在理念與價值觀指導下，制定保證這種人物與事件不斷涌現(xiàn)的制度與機制”。正是最后形成的制度與機制，保證了員工對“理念與價值觀”廣泛接受并認同。筆者把這一運行模式稱為“海爾管理三步曲”。這一規(guī)律，在海爾管理的每一個方面幾乎都有體現(xiàn)，對海爾的成功起到了至關(guān)重要的作用。其中所包含的深層次規(guī)律，更值得從理論上進行總結(jié)。 一 海爾管理三步曲 “三步曲”現(xiàn)象在海爾管理的每一個方面都有所體現(xiàn)。本文擬選擇質(zhì)量管理、市場創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新幾個方面進行分析。 1 質(zhì)量管理三步曲 第一步：提出質(zhì)量理念：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品 海爾在轉(zhuǎn)產(chǎn)電冰箱時，面臨的市場形式是嚴峻的：自己在規(guī)模、品牌都是絕對劣勢的情況下，靠什么在市場上掙得一席之地？只能靠質(zhì)量。于是，張瑞敏提出了自己的“質(zhì)量理念”：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”、對產(chǎn)品質(zhì)量實行“零缺陷，精細化”管理，努力做到用戶使用的“零抱怨零起訴”…… 理念的提出是容易的，但是，讓員工接受、認同，最后變成自己的理念，則是一個過程。一開始。許多職工并不能真正理解，更難自覺接受。所以，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，客戶投訴不斷。1986年，有一次投產(chǎn)的1000臺電冰箱，就檢查出76臺不合格。面對這些不合格品，許多人提出，便宜一點，賣給職工……張瑞敏強烈意識到，企業(yè)提出的質(zhì)量理念，大部分員工還遠遠沒有樹立起來，而理念問題解決不了，只靠事后檢驗，是不可能提高質(zhì)量的。于是，張瑞敏果斷邁出了—— 第二步：推出“砸冰箱”事件 許多人都非常熟悉“砸冰箱”事件，但是對“砸冰箱”之后發(fā)生的事，卻知之甚少。當員工們含淚看著張瑞敏總裁親自帶頭把有缺陷的76臺電冰箱砸碎之后，內(nèi)心受到的震動是可想而知的，人們對“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”有了刻骨銘心的理解與記憶，對“品牌”與“飯碗”之間的關(guān)系有了更切身的感受。但是，張瑞敏并沒有就此而止，也沒有把管理停留在“對責任人進行經(jīng)濟懲罰”這一傳統(tǒng)手段上，他要充分利用這一事件，將管理理念滲透到每一員工的心里，在將理念外化為制度，構(gòu)造成機制。 在接下來的一個多月里，張瑞敏發(fā)動和主持了一個又一個會議，討論的主題卻非常集中：“我這個崗位有質(zhì)量隱患嗎？我的工作會對質(zhì)量造成什么影響？我的工作會影響誰？誰的工作會影響我？從我做起，應該如何提高質(zhì)量？”在討論中，大家相互啟發(fā)，相互提醒，更多則是深刻的內(nèi)省與反思。于是，“產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷”的理念得到了廣泛的認同，于是人們開始了理性的思考：怎樣才能使“零缺陷”得到機制的保證？于是他們又走出了關(guān)鍵的—— 第三步：構(gòu)造“零缺陷”管理機制 在海爾每一條流水線的最終端，都有一個“特殊工人”。流水線上下來的產(chǎn)品，一般都有

海爾的企業(yè)文化總結(jié)起來，就像《易經(jīng)》的“三易原則”：不易、變易和簡易。所謂不易，即一個不變的原則——永遠是堅持人的價值第一；所謂變易，即雖然是人的價值第一，但是根據(jù)時代的不同要隨時變化；所謂簡易，就是不能只喊一個高高在上的口號，而是要讓員工切身感受到?？梢詧?zhí)行而且對自己有好處。在海爾來說，就是人單合一。

http://hy.sinoec.net/build/culture/hy_5478.html　　中國企業(yè)文化網(wǎng).　　以下是摘要::　　這里有長篇的關(guān)于海而模式三部曲的精典論述,但愿對你有所幫助.　　許多到海爾參觀的人反映：“海爾的許多口號我們都提過，很多制度我們也有，為什么在我們企業(yè)沒有效果，在海爾卻這么有效呢？”很多人認為：“海爾讓人參觀的都是“公開部分”，還有許多管理的秘密是不公開的”。其實，這是天大的誤解。海爾成功的秘密就是沒有秘密。它不是靠一兩個管理秘訣搞管理，而是靠“管理制度與企業(yè)文化緊密結(jié)合”構(gòu)成的管理體系。這一體系運行的具體模式是“提出理念與價值觀；推出代表理念與價值觀的典型人物與事件；在理念與價值觀指導下，制定保證這種人物與事件不斷涌現(xiàn)的制度與機制”。正是最后形成的制度與機制，保證了員工對“理念與價值觀”廣泛接受并認同。筆者把這一運行模式稱為“海爾管理三步曲”。這一規(guī)律，在海爾管理的每一個方面幾乎都有體現(xiàn)，對海爾的成功起到了至關(guān)重要的作用。其中所包含的深層次規(guī)律，更值得從理論上進行總結(jié)?！　∫缓柟芾砣角　　叭角爆F(xiàn)象在海爾管理的每一個方面都有所體現(xiàn)。本文擬選擇質(zhì)量管理、市場創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新幾個方面進行分析?！　?質(zhì)量管理三步曲　　第一步：提出質(zhì)量理念：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品　　海爾在轉(zhuǎn)產(chǎn)電冰箱時，面臨的市場形式是嚴峻的：自己在規(guī)模、品牌都是絕對劣勢的情況下，靠什么在市場上掙得一席之地？只能靠質(zhì)量。于是，張瑞敏提出了自己的“質(zhì)量理念”：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”、對產(chǎn)品質(zhì)量實行“零缺陷，精細化”管理，努力做到用戶使用的“零抱怨零起訴”……　　理念的提出是容易的，但是，讓員工接受、認同，最后變成自己的理念，則是一個過程。一開始。許多職工并不能真正理解，更難自覺接受。所以，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，客戶投訴不斷。1986年，有一次投產(chǎn)的1000臺電冰箱，就檢查出76臺不合格。面對這些不合格品，許多人提出，便宜一點，賣給職工……張瑞敏強烈意識到，企業(yè)提出的質(zhì)量理念，大部分員工還遠遠沒有樹立起來，而理念問題解決不了，只靠事后檢驗，是不可能提高質(zhì)量的。于是，張瑞敏果斷邁出了——　　第二步：推出“砸冰箱”事件　　許多人都非常熟悉“砸冰箱”事件，但是對“砸冰箱”之后發(fā)生的事，卻知之甚少。當員工們含淚看著張瑞敏總裁親自帶頭把有缺陷的76臺電冰箱砸碎之后，內(nèi)心受到的震動是可想而知的，人們對“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”有了刻骨銘心的理解與記憶，對“品牌”與“飯碗”之間的關(guān)系有了更切身的感受。但是，張瑞敏并沒有就此而止，也沒有把管理停留在“對責任人進行經(jīng)濟懲罰”這一傳統(tǒng)手段上，他要充分利用這一事件，將管理理念滲透到每一員工的心里，在將理念外化為制度，構(gòu)造成機制。　　在接下來的一個多月里，張瑞敏發(fā)動和主持了一個又一個會議，討論的主題卻非常集中：“我這個崗位有質(zhì)量隱患嗎？我的工作會對質(zhì)量造成什么影響？我的工作會影響誰？誰的工作會影響我？從我做起，應該如何提高質(zhì)量？”在討論中，大家相互啟發(fā)，相互提醒，更多則是深刻的內(nèi)省與反思。于是，“產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷”的理念得到了廣泛的認同，于是人們開始了理性的思考：怎樣才能使“零缺陷”得到機制的保證？于是他們又走出了關(guān)鍵的——　　第三步：構(gòu)造“零缺陷”管理機制　　在海爾每一條流水線的最終端，都有一個“特殊工人”。流水線上下來的產(chǎn)品，一般都有

海爾的超速發(fā)展與壯大，得益于以創(chuàng)新為典型特征的海爾文化。海爾的企業(yè)文化作為一種強勢亞文化，是通過對國內(nèi)外優(yōu)秀文化成分的借鑒、改造，不斷進行觀念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的成果，是具有典型中國文化特色的中國式管理模式。張瑞敏把海爾管理模式總結(jié)為12個字：“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”。 民族文化心理是中國式管理模式的核心，因為無論你承認也好，否定也罷，民族文化心理都是任何一個民族的文化基因，理性的態(tài)度與做法是：批判、吸收、借鑒、發(fā)揚。換句話說，對于今天的中國企業(yè)，“古為今用”是“洋為中用”的前提。海爾成功的根本原因，即在于此。

人才：賽馬不相馬，通過一步步的人才及技術(shù)競爭優(yōu)勝劣汰。管理：倒三角的企業(yè)架構(gòu)，讓員工都面向市場，管理者不再是使令發(fā)號者，而是資源提供者；制造：零庫存，按需生產(chǎn)，極大減少產(chǎn)品周轉(zhuǎn)的天數(shù)，降低成本。

企業(yè)文化是指企業(yè)在一定的歷史條件下,在長期的經(jīng)營管理活動中,逐步形成的為全體員工所認同,為社會公眾所接受,以企業(yè)精神、企業(yè)價值觀為核心的企業(yè)組織內(nèi)部具有鮮明個性的獨特的思維方式、經(jīng)營理念、行為模式和因之而展現(xiàn)出的群體風格及形象、文化內(nèi)涵及意義。在日益激烈的市場競爭中,不斷促進企業(yè)文化創(chuàng)新,進行思想觀念和行為方式的徹底變革,成為企業(yè)所推崇的新型經(jīng)營管理方式。 1　企業(yè)文化的特點 　　1.1　企業(yè)文化是一種追求企業(yè)整體效應的文化 　　企業(yè)文化追求員工與企業(yè)同步成長、服務社會的價值觀,追求一流的管理、一流的技術(shù)、一流的產(chǎn)品、一流的服務的經(jīng)營觀念,追求企業(yè)在顧客心目中的形象和在社會上的美譽、地位,以使企業(yè)達到更快、更高、更強的目標。 　　1.2　企業(yè)文化具有強烈的經(jīng)濟性 　　企業(yè)作為自主經(jīng)營、自負盈虧的經(jīng)濟組織,必須也應當講究自身的經(jīng)濟效益。正因為如此,它注重投入和產(chǎn)出的變換,追求經(jīng)濟效果以實現(xiàn)盈利、增加積累、壯大企業(yè)規(guī)模、謀求企業(yè)長遠發(fā)展。它必須充分利用和組織自身的一切資源,腳踏實地進行企業(yè)的生產(chǎn)、制造、經(jīng)營和服務。 　　1.3　企業(yè)文化是一種集體文化 　　企業(yè)文化是一種集體文化,強調(diào)共同作戰(zhàn)、共同發(fā)展的團隊精神和積極和諧、蓬勃向上的工作氛圍,從而推動和激勵企業(yè)的每一位員工協(xié)調(diào)一致的行動,以達到預期的目的。 　　1.4　企業(yè)文化是一種以創(chuàng)新為突出特征的文化 　　面對市場競爭,不斷創(chuàng)新才是一個企業(yè)永葆生命力的最可靠的保證。因為競爭環(huán)境的復雜多變和競爭互動的加快將會使競爭優(yōu)勢動態(tài)化。動態(tài)競爭將改變企業(yè)戰(zhàn)略的思維,導致企業(yè)必須形成新的思維方式和方法,即新的企業(yè)文化。

企業(yè)文化有三個要點：一、是大家都認同的，至少是90%以上的組織成員共同信奉的理念和規(guī)則體系。二、是融入人心的價值觀和與此相應的具體的為人處世的準則、規(guī)則和制度體系。三、是一種發(fā)自內(nèi)心的、主動的、自然流露出來的自律性的行為，而不是迫于外部壓力和監(jiān)督的他律行為。

企業(yè)文化作為一種文化系統(tǒng)，有其顯著特征。深刻認識企業(yè)文化的特征，對于推動企業(yè)的文化建設(shè)，具有極其重要的意義。具體講，企業(yè)文化具有以下五個顯著特征：一是全員性。很多人有一種認識誤區(qū)，認為企業(yè)文化就是老板文化，而且這種將企業(yè)文化等同于老板文化的企業(yè)還為數(shù)不少。但如果回歸企業(yè)文化之本，這種企業(yè)文化是經(jīng)不住時間的考驗的。很簡單的道理，老板一個人撐不起來一個企業(yè)，老板頂多就是一個企業(yè)的企業(yè)文化的最具典型性的踐行者，倡導者，推動者。如果企業(yè)文化就是老板文化，為什么還要叫企業(yè)文化而不干脆叫老板文化呢?所以說，企業(yè)文化應該是企業(yè)的全體員工共同的文化。只有全體員工都形成了共同的文化共識，并將這種共識付諸實踐，企業(yè)文化才能真正落地生根，發(fā)揮其應有的作用。不僅如此，企業(yè)文化所倡導的團隊文化，也決定了其具有全員性。如果我們的老板在那里不停地喊“創(chuàng)新，創(chuàng)新，創(chuàng)新”，而企業(yè)員工都無動于衷，老板再怎么喊破嗓子也是無濟于事。只有全員參與，創(chuàng)新才能走進生產(chǎn)，成為生產(chǎn)力。二是階段性。企業(yè)文化和事物發(fā)展規(guī)律一樣，也有其自身的發(fā)展規(guī)律，它不是一成不變的，而是隨著企業(yè)和時代的發(fā)展變化而發(fā)展。因而，企業(yè)文化有階段性這個特征。所以，企業(yè)在開展企業(yè)文化建設(shè)的時候，就要因地因時制宜，而不能固步自封，墨守陳規(guī)。所謂與時俱進的精神，在企業(yè)文化里也要得到真實的體現(xiàn)。三是差異性。這里所說的差異性，是針對于不同企業(yè)而言的。在現(xiàn)實中有很多企業(yè)，總是將自己的目光鎖定在那些世界知名企業(yè)身上，企圖將世界知名企業(yè)的企業(yè)文化復制過來，然后自己就可以輕而易舉地取得成功。這是十分荒謬的。打個簡單的比喻，有一件衣服穿在別人身上特別好看，但換到你身上了不是尺碼不合適就是顏色不搭配。人家有一米八，你只有一米六，你怎么穿別人的衣服?什么叫量體裁衣?就是因人而異，就是強調(diào)每個人的差異性。企業(yè)文化也是如此。什么樣的企業(yè)文化才是最適合自己的企業(yè)文化?這需要各個企業(yè)自身努力去探索去發(fā)現(xiàn)。當然，我們不能排除各個企業(yè)之間有著一些共通的東西。但這并不意味著要全盤照搬照抄，如果這樣，就給失敗埋下了伏筆。尊重差異性，認識差異性，善于利用差異性，企業(yè)才能在競爭中贏得主動。四是漸進性。企業(yè)文化的形成是一個相對漫長的過程，不可能一蹴而就，是一個循序漸進的過程。企業(yè)從無到有，從小到大，從弱到強，企業(yè)文化也是如此。企業(yè)文化后于企業(yè)的產(chǎn)生而產(chǎn)生，并隨著企業(yè)的發(fā)展而慢慢沉淀。當企業(yè)發(fā)展到一定程度時，就需要對企業(yè)的文化進行提煉，形成具有宏觀指導意義的文化理念。但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，先前提煉的文化理念會慢慢變得不適應企業(yè)發(fā)展的需求，這時，就要對企業(yè)文化進行及時補充和更新，保證企業(yè)文化的生命的鮮活。當然，適度超前的企業(yè)文化建設(shè)是必要的，但這超前絕不可以沒有依據(jù)憑空捏造，而是在掌握了企業(yè)發(fā)展規(guī)律之后對企業(yè)文化進行的創(chuàng)新。從一個相當長的時間表來看，企業(yè)文化是一個動態(tài)的系統(tǒng)，它具有顯著的漸進性。因而，在開展企業(yè)文化建設(shè)的時候，不可操之過急，也不能急躁冒進，要掌握火候。五是無形性。企業(yè)文化不是生產(chǎn)也不是制造，企業(yè)文化更多的是無形的思維意識，它可以以文字的形式出現(xiàn)在各種載體上，但要真正形成力量，卻只能運行在人們的腦海和心靈中。世界上最厲害的武器或許不是核彈頭，也不是航空母艦，而是人的思想。如果人的思想消失了，那么，整個世界也將會陷于沉寂。思想，是人類進步的最鋒利的武器。但思想?yún)s是無形的，它以一種意識形態(tài)存在于人的腦海中。企業(yè)文化屬于思想意識的范疇，它首先存在于企業(yè)員工的心靈中。但這種文化積淀到一定程度后，它便會爆發(fā)出巨大的能力，催生先進的生產(chǎn)力和生產(chǎn)方法，將一種被企業(yè)所倡導的文化意識灌注到實際行動中，成為激勵，指導人們開展一切工作活動的有力武器。所以，認為企業(yè)文化不能立竿見影的或者舉著企業(yè)文化無用論的人要清醒起來，任何企圖一口吃成胖子的做法都是注定要失敗的，也是得不償失的。