小型酒業(yè)公司人員考核指標，加入很多人酒業(yè)績指標多少呢

加入很多人酒后，是沒有業(yè)績指標的，每年還能分紅！

最主要的就是甲醇含量檢測，甲醇有害健康，其次是乙醇，也就是酒精度多少，再其次檢測有沒有雜質(zhì)。

支持一下感覺挺不錯的

根據(jù)市場需求量制定產(chǎn)量計劃，根據(jù)產(chǎn)量制定銷售計劃，根據(jù)銷售計劃制定員工業(yè)績量，根據(jù)員工業(yè)績量制定獎懲制度

望你能找到,不上規(guī)模的企業(yè)做績效考核意義不大,但我從一些資料中講, 我們單位也正在做績效考核.終究是不了了之的

一、身體健康、感覺器官靈敏，要有正常的視覺、嗅覺、味覺，感覺器官有缺陷的不能做評酒員。二、評酒員要具備一定的專業(yè)技術知識及基本技能，如掌握各類香型白酒的生產(chǎn)工藝特點、典型香型酒的感官風格特征及其香味組成特點等方面的知識。 三、具備較熟練的評酒技能，熟知各類香型酒的標準，并且能正確運用品評用語。 四、對評酒工作要認真負責，大公無私，實事求是，以酒論質(zhì)，有良好的職業(yè)道德。不以個人愛好，不以本單位、本地區(qū)的觀點為評論標準，要以產(chǎn)品的標準為依據(jù)，對產(chǎn)品質(zhì)量負責，對消費者負責。 五、白酒感官品評的方法很多，國外的評酒方法多采用差異嘗評法。例如：一杯嘗評法、二杯（雙樣）嘗評法、三杯（三角）嘗評法和順位嘗評法等。這些嘗評法都是先有一個標準酒樣，然后將嘗評的酒樣與標準酒樣進行對比，從而找出其中的差異。

你說呢...

員工績效考核績效考核評估表 員工姓名 所在崗位 所在部門 評估區(qū)間 年 月 ∽ 年 月 評價尺度及分數(shù) 優(yōu)秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 較差（4分） 極差（2分） 評估項目 標準與要求 評分 權(quán)重 自我 評分 直屬評分 經(jīng)理評分 總經(jīng)理 評分 本欄 平均分 工作業(yè)績 1．工作目標達成性（人均產(chǎn)能目標、管理目標） 4 2．生產(chǎn)安全管理效果（人/物/機/環(huán)/法的安全狀態(tài)） 3．相關技術/品質(zhì)的控制或改良 4．團隊的穩(wěn)定性，工作運轉(zhuǎn)順暢，屬下人員紀律性 5．6S管理、ISO執(zhí)行情況、制度落實狀況 工作技能 1．業(yè)務知識技能、管理決策的能力 2 2．組織與領導的能力 3．溝通與協(xié)調(diào)的能力 4．開拓與創(chuàng)新的能力 5．執(zhí)行與貫徹的能力 工作素質(zhì) 1．任勞任怨，竭盡所能達成任務 2 2．工作努力，份內(nèi)工作非常完善 3．責任心強，能自動自發(fā)地工作，起表率作用 4．職業(yè)道德與操守，注重個人舉止，維護公司形象 5．工作的責任感與對公司的奉獻精神 工作態(tài)度 1．服從工作安排，勤勉、誠懇， 2．團結(jié)協(xié)作，團隊意識 3．守時守規(guī)，務實、主動、積極 4．不浪費時間，不畏勞苦，無怨言 5．工作精神面貌：是否樂觀、進取 考評人簽名 本人： 直屬： 經(jīng)理： 總經(jīng)理： 評估得分 工作業(yè)績平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質(zhì)×2+工作態(tài)度×2= 分 出勤及獎懲 （由人事提供信息） Ⅰ.出勤：遲到、早退 次×0.5 + 曠工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 Ⅱ.處罰：罰款/警告 次×1 +小過 次×3 +大過 次×9 = 分 Ⅲ.獎勵：表揚 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 總分 評估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 級別劃分 A級（超過標準或達標/優(yōu)秀或良好）：90~100分； B級（基本達到標準要求/一般）：80~89分； C級（接近標準要求或相差不多/合格）：70~79分； D級（遠低于要求標準/差、需改進）：69分以下

建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。中小型公司設計績效考核指標重點在于實用有效，而不在于多,適度考慮企業(yè)戰(zhàn)略的情況，重點還是年度經(jīng)營計劃的實現(xiàn)。 下面是關于KPI指標的提取的基本流程—— 1、分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與主要業(yè)務流程的聯(lián)系。2、確定各支持性業(yè)務流程目標。在確認對各戰(zhàn)略子目標的支持性業(yè)務流程后，需要進一步確認各業(yè)務流程在支持戰(zhàn)略子目標達成的前提下流程本身的總目標。3、確認業(yè)務流程與各職能部門的聯(lián)系。本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和部門績效指標建立聯(lián)系。 4、部門級KPI指標的提取。在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部門職責之間的聯(lián)系中提取部門級的KPI指標。 5、目標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一。根據(jù)部門KPI、業(yè)務流程以及確定的各職位職責，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位的統(tǒng)一。 確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫： ·S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)； ·M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； ·A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標； ·R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察； ·T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。 參考資料：《績效·劍》（清華大學出版，李玉萍主編 鷹騰系列著作）

呵呵，這不叫真正的計較考核，你還先弄懂績效考核的意義吧在我看來，績效考核不外乎就是目標的達成，設定目標后，如何達成績效考核就是過程，也就是績效考核的內(nèi)容。如果你還聽不懂我就沒辦法，我建議是軟件達成吧，如果在不加人的情況下，軟件是最好的選擇。績效考核步驟我說完你就懂了：1.設定目標2.設定達成目標過程3.詳細定位和描述各單位在目標達成過程中的扮演角色，并賦予責任和權(quán)力4.在責任和權(quán)力的基礎上設定薪酬系統(tǒng)或者獎懲體系5.試煉找問題，修改直到都接受6.形成文化7.這個過程是有投入的，也是成本增加的原因，起碼人是主因。如果不想加人就軟件化，但是必要的人和崗位離不了。8.還不明白：395720689qq說

你好http://baike.baidu.com/view/5297811.htm里面有詳細的量化績效考核的內(nèi)容，我覺得挺全的，只是覺得對你應該會有一定的用處，就不復制過來了，你可以點擊進去看看希望對你有幫助，也希望貴公司的再創(chuàng)佳績

酒店經(jīng)營衡量標準 一家酒店的經(jīng)營業(yè)績?nèi)绾魏饬?？中國國?nèi)酒店業(yè)常用的標準就是看這家酒店的客房出租率是多少。而在歐美酒店行業(yè)，酒店經(jīng)營者、酒店投資人以及酒店投資分析家則普遍習慣以RevPar（Revenue Per Available Room，即：每間可供出租客房收入）這一概念作為其酒店經(jīng)營業(yè)績衡量和分析的基礎。RevPar這一國際酒店業(yè)普遍采用的衡量手段反映的是以每間客房為基礎所產(chǎn)生的客房收入，因此能夠衡量酒店客房庫存管理的成功與否。不可否認的是，酒店經(jīng)營管理者的目標就是要通過客房出租率和平均房價的提高來實現(xiàn)RevPar的最大化，因為客房收入在酒店經(jīng)營的總收入中的確占有很大的比重。一般來說，提供全功能服務的三星級以上酒店的總收入中有50%—65%是來自客房。而在附屬服務設施（主要是餐飲服務）有限的經(jīng)濟型酒店或者長住型酒店，高達90%的收入則是來自客房。 與RevPar相比，中國的酒店業(yè)用客房出租率作為衡量酒店經(jīng)營業(yè)績的標準從某種意義上講是不科學的。尤其是對于那些為了追求高出租率而實施低價競爭的酒店而言，客房出租率就根本不能說明問題。盡管RevPar是國際酒店行業(yè)產(chǎn)業(yè)公認的而且是最常用的經(jīng)營業(yè)績衡量標準，而且能夠提供大致的市場趨勢和一些收入指數(shù)，但是在僅以RevPar為基礎分析一家酒店的經(jīng)營業(yè)績時也存在一些值得注意的不足。于是，國際上的一些專家也提出了一種可以彌補RevPar不足的業(yè)績衡量概念，即：GopPar。 一、關于RevPar的計算 RevPar既可以用一家酒店的凈客房收入（即在扣除折價、銷售稅等項目之后的收入）除以可供出租客房總數(shù)而得出，也可以用一家酒店的平均每日房價（ADR）乘以客房出租率來進行計算。具體公式如下： 客房總收入÷客房總數(shù)÷每年天數(shù)=RevPar 如：2,555,000÷100÷365=70 元RevPar 或： 平均每日房價（ADR）X客房出租率=RevPar 如：100 元× 70% = 70 元RevPar二、用RevPar衡量酒店經(jīng)營業(yè)績的一些不足之處 收入組合：眾所周知，酒店客房的收入有時候并不會高出酒店總收入的50%至55%。這主要涉及那些有大量餐飲經(jīng)營及會議展覽業(yè)務的酒店。在這種情況下，RevPar所反映的只是一家酒店收入業(yè)績的一個部分，而沒有考慮所有其它的收入來源。這樣的話，我們在比較酒店的經(jīng)營業(yè)績時就會產(chǎn)生不準確的分析。比如，甲酒店的平均房價是70元，客房出租率為70%，房間總數(shù)是100間。該酒店其它部門的經(jīng)營收入（包括餐飲及其它經(jīng)營收入）是500,000元。另一方面，假設乙酒店的規(guī)模及平均房價與甲酒店相同，而客房出租率只有60%，而其它部門的收入則達到了 1,000,000元。盡管甲酒店的RevPar 比乙酒店要高出大約15%（49元與42元），而乙酒店的總收入?yún)s比甲酒店高。如果兩家酒店的直接開支相似（比如：占總收入的35%），而且兩家酒店的人頭費用相同的話，盡管乙酒店的RevPar盡管并不很理想，但是其最終賺的錢卻比甲酒店多。 規(guī)模：如果同小型酒店相比，RevPar衡量方法對大型酒店是不利的。常識表明，一家只有100間客房的酒店比一家擁有200間客房的酒店更容易取得更高的出租率，尤其是有季節(jié)性高峰和低谷時。這樣的話，在相同的市場條件下，一家大型酒店的RevPar就有可能比一家小型酒店的RevPar低。因此，酒店經(jīng)營管理者和投資商在比較一家酒店與其它酒店的RevPar業(yè)績時，需要考慮這家酒店的規(guī)模。由于規(guī)模經(jīng)濟和零星收入等因素，一家大型酒店的財務業(yè)績比一家擁有較高RevPar的小型酒店更理想不是不可能的。 價值涵義：酒店的價值是以其凈自由現(xiàn)金流，而不是以其總收入為基礎的。盡管RevPar與一家酒店的價值有些關聯(lián)，但是它并不能確切地與一家酒店物業(yè)的收入資本化價值相關聯(lián)。不過，酒店價值的變化往往與RevPar的變化有十分緊密的聯(lián)系。因為它所反映的是一種彈性關系。 三、什么是GopPar？ GopPar的英文全稱是：gross operating profit per available room，其具體含義為：每天每間可供出租客房的經(jīng)營毛利潤（GOP）。在這一定義中，經(jīng)營毛利潤（GOP）等于酒店總收入減去部門經(jīng)營總收入和經(jīng)營開支。下表對GopPar的計算做出了較為清晰的闡釋。 表一 GopPar的計算說明（單位：元） 由于GopPar不能表明一家酒店物業(yè)的收入組合，因此也不能夠?qū)头渴杖氩块T做出準確的評價。不過，GopPar卻能夠?qū)σ患揖频甑睦麧櫇摿μ峁┮粋€明確的指示。而且，GopPar在多數(shù)情況下能夠更好地反映出酒店的贏利狀況、管理效益，以及整體價值。 四、GopPar衡量標準的優(yōu)點 收入組合：由于GopPar 所反映的是一家酒店的經(jīng)營利潤，它也能夠更清晰地表明這家酒店的整體經(jīng)營業(yè)績或現(xiàn)金流潛力。因此，酒店管理公司、酒店投資商、投資評估人、以及酒店開發(fā)商在評價一個酒店管理公司的業(yè)績時不會僅僅是以客房收入為依據(jù)，而是以經(jīng)營總收入以及經(jīng)營效益為基礎。 規(guī)模：GopPar要考慮所有的經(jīng)營開支，其中大部分包括固定的和可變的開支。固定開支主要與酒店的規(guī)模和要求有關，而可變的開支與酒店的業(yè)務量有關。即使在同一市場條件下，一家大型酒店較之于一家小型酒店無疑就會產(chǎn)生更高的經(jīng)營開支。而一家小型的酒店在每間可供出租客房的基礎上其開支可能會更高（因為大型酒店的規(guī)模經(jīng)濟）。假如一家有400間客房的酒店每年產(chǎn)生的能源開支為175,000元（即每間房為437元），那么在同一城市里的一家只有200間客房的酒店的能源開支就會達到100,000元（即每間房為500元）。因此，不管規(guī)模大小，GopPar能夠為酒店提供不錯的業(yè)績衡量。有時候，一家小型酒店也可以從較高的RevPar中受益（因為小型酒店在客房出租率和房價的最大化方面更有效），其每間客房的經(jīng)營開支可能比一家大型酒店的客房經(jīng)營開支高。 值得注意的是，GopPar對RevPar中的任何一點變化和波動都十分敏感。酒店房務部門的利潤邊際比其它任何營業(yè)部門都要高得多。因此，RevPar中的一點細微波動可以極大地影響到GopPar，進而影響到一家酒店的價值。在表二中，假設丙酒店的出租率和平均房價都下降了5%，導致RevPar也相應下降了10%。另外，再假設其它收入下降了2. 5%，而且部門開支也會隨業(yè)務量而變化。因此，丙酒店的GopPar就相應地下滑了大約16%，即從42元降到了35元。 表二 丙酒店RevPar 向GopPar 的轉(zhuǎn)變（單位：元） 可以看出，RevPar向GopPar的轉(zhuǎn)變很高, 幾乎是一比一的關系。RevPar的一個小小的波動就有可能對GopPar產(chǎn)生很重要的影響。因此，酒店經(jīng)營分析家在分析一家酒店或一組酒店的業(yè)績時，不應該只依賴于一種衡量方法，而應該把GopPar看做是RevPar的補充。 總而言之，RevPar表明的是一家酒店在客房庫存管理方面的業(yè)績，能夠提供一些基本的市場趨勢，但是不能提供一家酒店的任何成本指示，因此也就不能表明這家酒店到底賺了多了錢。而另一方面，GopPar通過考慮管理控制及效率，排除小型酒店的潛在優(yōu)勢能夠更清晰地表明酒店的贏利。作為中國的酒店經(jīng)營管理者，在衡量經(jīng)營管理業(yè)績時不管是繼續(xù)沿用客房出租率標準，還是采用RevPar,或者是GopPar這些國際酒店行業(yè)的通用慨念，一個基本的原則就是要從實際出發(fā)