聯(lián)想14億酒業(yè)，聯(lián)想酒業(yè)是如何選擇聯(lián)盟伙伴的

聯(lián)想酒業(yè)選擇聯(lián)盟伙伴首要標準是品牌歷史,合作對象要有良好的釀酒傳統(tǒng)和根基。聯(lián)想控股酒業(yè)現(xiàn)在選擇合作的對象有幾個標準是一直堅持的：要有好的釀酒傳統(tǒng)和根基；它的技術(shù)實力、品牌歷史是他們考察的關(guān)鍵，聯(lián)想酒業(yè)收購的三家企業(yè)建廠歷史都超過50年。基本介紹9月16日，聯(lián)想酒業(yè)與孔府家酒正式簽署合作協(xié)議，前者斥資4億元全資收購孔府家酒，從而將旗下白酒品牌增加到三個。此前，聯(lián)想酒業(yè)已經(jīng)全資收購湖南武陵、河北區(qū)域品牌板城燒鍋?？赘揖贫麻L邱振新表示，中糧集團、益海嘉里實業(yè)資本、投資資本等多個投資者都想收購孔府家酒，我們企業(yè)是要與搞事業(yè)的企業(yè)合作。據(jù)了解，聯(lián)想控股計劃2014-2016年上市，為沖擊上市，聯(lián)想酒業(yè)將會繼續(xù)收購一些區(qū)域名酒甚至全國性白酒品牌，以達到規(guī)模相當(dāng)?shù)氖兄狄约胺€(wěn)定的盈利。

聯(lián)想酒業(yè)與孔府家酒正式簽署合作協(xié)議，前者斥資4億元全資收購孔府家酒，從而將旗下白酒品牌增加到三個。此前，聯(lián)想酒業(yè)已經(jīng)全資收購湖南武陵、河北區(qū)域品牌板城燒鍋。全資收購孔府家聯(lián)想酒業(yè)總經(jīng)理路通表示，為收購孔府家酒，“雙方進行了將近1年的深入溝通，中間包括多家資本與孔府家酒進行聯(lián)系(收購)，我們最終比較符合對方的期望值”。據(jù)邱振新透露，在聯(lián)想控股酒業(yè)與孔府家酒接觸的同時，中糧集團、益海嘉里等實業(yè)資本以及其他投資資本也都找上孔府家，最后選擇了聯(lián)想控股主要是考慮資金、企業(yè)管理和創(chuàng)新模式。白酒行業(yè)人士告訴記者，孔府家酒剛完成改制變成民營企業(yè)，聯(lián)想控股是民營企業(yè)，雙方相對比較契合，而中糧是國有企業(yè)，益海嘉里是外資企業(yè)，孔府家不可能再回到國有企業(yè)，益海嘉里作為外資企業(yè)，收購國內(nèi)名優(yōu)白酒有門檻限制。不過，孔府家酒的發(fā)展也是一波三折?？赘揖莆挥诳鬃拥墓枢l(xiāng)曲阜，曾經(jīng)一句“孔府家酒，叫人想家”的廣告語，讓孔府家一躍成為全國家喻戶曉的白酒品牌。上世紀90年代，孔府家的銷售達到歷史頂峰，其年銷售額最高曾接近10億元，躋身當(dāng)時的中國白酒行業(yè)十強。但從1996年開始，孔府家因體制問題開始衰落，逐漸被其他名酒超越，到1999年銷售額只有2億多元。2003年開始，孔府家走上了漫長的改制之路，以西洋參系列保健品起家的深圳萬基集團獲得青睞。當(dāng)年，萬基集團以8000萬元收購孔府家90%的國有股權(quán)，但實際上只投入了3000萬元，3年后，因?qū)Ψ酵顿Y不到位合作終結(jié)。2006年，內(nèi)蒙古河套酒業(yè)集團擬以3900萬元收購孔府家75%的股份，但無果而終。2009年，孔府家重啟改制，2010年，以董事長邱振新、總經(jīng)理李建國為首的24人管理團隊共同成立曲阜儒誠投資有限公司，受讓曲阜市國資局持有的孔府家70%國有股權(quán)。2012年初，邱振新等10名高管再次以個人名義受讓其余30%國有股權(quán)。至此，國有股完全退出。邱振新介紹，2007年以來，孔府家的銷售額連續(xù)三年高速增長，銷售收入接近5億元。同時，孔府家也遇到了資金、管理、品牌等瓶頸，這也是孔府家謀求與聯(lián)想酒業(yè)合作的重要原因。路通告訴記者，收購孔府家之后，公司將對孔府家進行長期的資源投入和整合優(yōu)化，通過人才、資金、管理、營銷等方面的資源注入，幫助孔府家在品牌建設(shè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場份額等方面實現(xiàn)全面的提升。

當(dāng)你在味千拉面點了一份溏心雞蛋，你能想到它跟海爾有什么關(guān)系嗎？ 與家喻戶曉的家電巨頭海爾不同，“海爾系”擁有四個上市公司平臺，手握銀行、證券、保險、小貸、消費金融等金融牌照，產(chǎn)融結(jié)合涉及數(shù)以萬計的企業(yè)，可謂隱形“金控巨頭”。 2014年以后，伴隨金融改革加速，實業(yè)巨頭紛紛涉足金控，數(shù)千億元資金從實到虛，大系頻出：“海爾系”“美的系”“格力系”“聯(lián)想系”“TCL系”“萬達系”“蘇寧系”…… 金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的緊密結(jié)合，一般被認為是實體經(jīng)濟發(fā)展的高級階段，是完成真正經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級的不二載體。千千萬萬的張瑞敏、董明珠，都必須經(jīng)歷金融資本的洗禮與磨礪；唯其中戰(zhàn)勝誘惑與風(fēng)浪的企業(yè)，方能“屹立潮頭續(xù)遠航”。 中國的實業(yè)傍上金控，起于2000年前后。當(dāng)時，價格戰(zhàn)時起彼伏，實業(yè)利潤下滑。為保持增長，也為拓展融資渠道，一些實業(yè)巨頭開始謀求金融平臺。 2001-2002年，海爾一鼓作氣控股青島商業(yè)銀行，入股鞍山信托，成為上市公司長江證券第一大股東，成立海爾紐約人壽（北大方正人壽）······集齊銀行、信托、證券、保險四大金融牌照，海爾系橫空出世。 從2002年開始，美的創(chuàng)建基金公司，與希望系發(fā)起成立順德農(nóng)商銀行，參股江蘇銀行、湖北銀行·····TCL、格力、奧克斯等實業(yè)巨頭都在金融界大顯身手。 不過，與德隆系、明天系等金融大鱷的“空手套”不同，這些初生實業(yè)系謀求的是產(chǎn)融結(jié)合。 以海爾為例，產(chǎn)業(yè)鏈上游涉及有色金屬、化工、模具等幾千家供應(yīng)商，下游又有數(shù)萬個渠道商。他們大多是民營中小企業(yè)，難以從銀行獲取貸款。2002年，海爾注資5億元成立財務(wù)公司，依托金控平臺融資放貸，向供應(yīng)商、經(jīng)銷商提供資金支持。 有數(shù)據(jù)顯示，2008年以來海爾財務(wù)公司歸集資金超過300億美元，運營能力在全國200多家財務(wù)公司中常年位列前5名。 2015年，海爾計劃擴充3000個物流倉儲基地，需配備9萬輛送裝服務(wù)車和18萬服務(wù)人員。為此，海爾經(jīng)銷商向海爾財務(wù)公司申請貸款，按項目進展分批次獲取建設(shè)資金；海爾根據(jù)運營期預(yù)計收入，逐年收回本息；在建設(shè)過程中，都進行了土地使用權(quán)質(zhì)押或在建工程抵押擔(dān)保，已建成項目也采取了固定資產(chǎn)抵押擔(dān)保。海爾利用產(chǎn)融結(jié)合可謂旱澇保收，經(jīng)銷商也解決了資金需求。 相比海爾成立財務(wù)公司的時間，格力晚了1年，TCL晚了4年，美的晚了8年。但皆好事不嫌晚，照樣玩得“溜”。 格力利用財務(wù)公司的資金歸集，可以做到不向銀行貸一分錢；把錢從存銀行轉(zhuǎn)到財務(wù)公司放存，再向產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)2萬多家公司放貸，收益是存銀行的數(shù)倍。關(guān)鍵是，格力與上下游公司知根知底，也不涉及地方金融政策差異，因此放貸審批迅速，資金流動效率更高。 2014年以后，中國經(jīng)濟增長放緩，但外界一直憂慮的“破產(chǎn)潮”“倒閉潮”并未實際發(fā)生。其中一個重要原因就是產(chǎn)融結(jié)合起到了救市效果。據(jù)格力公布的數(shù)字，格力在10個月內(nèi)就向上下游產(chǎn)業(yè)鏈輸血250多億元；通過財務(wù)公司對集團成員資金歸集達到88%，有效調(diào)節(jié)了資金余缺，把資金投放到了重點項目上。即便產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)公司發(fā)生逾期、破產(chǎn)，大多數(shù)也被系內(nèi)處理，難以產(chǎn)生劇烈震動。 有一種說法，深刻揭示了金融大鱷與產(chǎn)融結(jié)合的區(qū)別：金融大鱷是獵人，打到獵物就跑；產(chǎn)融結(jié)合是農(nóng)民，更多是耕耘。 但是，任何金錢都是具有冒險氣質(zhì)的，實業(yè)大系不會永遠被關(guān)在產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)籠子里。一旦選擇向外開放，風(fēng)險與挑戰(zhàn)也便隨之而來。 2、開放的實業(yè)大系 2008年，聯(lián)想控股入股蘇州信托，2009年參股漢口銀行，2010年控股拉卡拉，進而獲得第三方支付牌照，2012年通過正奇金融挺進擔(dān)保、小貸、典當(dāng)······不過，在布局上述金控平臺之前， 科技 實業(yè)巨頭“聯(lián)想系”就已開始向外開放。 這可能源于IT核心產(chǎn)業(yè)鏈并不在國內(nèi)，而且產(chǎn)品存在明顯的周期性，促逼聯(lián)想向外尋求多元化發(fā)展。 2000年，聯(lián)想投資5000萬元創(chuàng)辦新東方教育在線，投資1億元創(chuàng)辦門戶網(wǎng)站FM365，出資3億元收購 財經(jīng) 網(wǎng)站贏時通40%股權(quán)。這些投資都有一個美好的設(shè)想：通過與聯(lián)想電腦捆綁的方式接入互聯(lián)網(wǎng)，流量上去后再發(fā)展電子商務(wù)與廣告業(yè)務(wù)。但是，聯(lián)想系第一輪擴張撞上了互聯(lián)網(wǎng)泡沫，加之自身的互聯(lián)網(wǎng)基因不夠強大，所有項目均告失敗。 “創(chuàng)業(yè)”不成，聯(lián)想系隨后轉(zhuǎn)入風(fēng)險投資。2001年，朱立南拿著柳傳志托付的PC業(yè)務(wù)前十年全部利潤3500萬美元，成立聯(lián)想投資，主抓初創(chuàng)期風(fēng)險投資和擴展期成長投資。雖然沒有抓住BAT這樣的世紀機會，但朱立南處女投就以800萬元拿下科大訊飛11.43%股份，其后也有神州租車、卓越網(wǎng)等閃光項目。 2012年，聯(lián)想投資更名為君聯(lián)資本。2014年，君聯(lián)資本9家投資企業(yè)上市，一舉超越紅杉、高盛、IDG位居當(dāng)年第一位。 除了開山之作的君聯(lián)資本，2003年，聯(lián)想系成立弘毅資本，主做PE業(yè)務(wù)，專注收購；2008年成立聯(lián)想之星，推出“創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)+天使投資”雙驅(qū)動模式；2010年成立聯(lián)想樂基金，主要投資早期、具有高成長性的TMT創(chuàng)業(yè)公司。由此，聯(lián)想系構(gòu)造了PE/VC行業(yè)內(nèi)罕有的全產(chǎn)業(yè)鏈，四大投資機構(gòu)聯(lián)手貢獻了除IT業(yè)務(wù)外最多的利潤。 聯(lián)想系的具體套路，簡單說就是借別人的殼下自己的蛋。 比如，2012年，聯(lián)想控股設(shè)置農(nóng)業(yè)投資子公司佳沃集團，隨后收購裝入青島沃林藍莓果業(yè)有限公司65%股權(quán)，四川中新農(nóng)業(yè) 科技 有限公司的全部股權(quán)，完成原始積累。2016-2017年，佳沃農(nóng)業(yè)通過表決權(quán)委托的形式入主創(chuàng)業(yè)板上市公司萬福生科，最終完成“租殼上市”，而裝入的資產(chǎn)也是第三方國星食品的海鮮業(yè)務(wù)。 更能說明問題的是白酒業(yè)務(wù)。2011-2013年，聯(lián)想控股從地方國資手中拿下文王釀酒、孔府家酒等四家地方酒企，然后設(shè)置豐聯(lián)酒業(yè)裝入白酒資產(chǎn)（后來豐聯(lián)酒業(yè)裝入佳沃集團）。雖然常年虧損，但是聯(lián)想系拿下的價格還是很低的，2017年4月轉(zhuǎn)手就賣給老白干14億元，順帶把佳沃集團帶上老白干第二大股東寶座。 2015年，朱立南掌管的聯(lián)想控股于港交所上市，麾下不但包括兩家上市公司：楊元慶掌管的聯(lián)想集團，郭為掌管的神州數(shù)碼，還集結(jié)了四大風(fēng)險投資機構(gòu)，投資遍布金融、農(nóng)業(yè)、白酒、醫(yī)療、物流、養(yǎng)老、化工能源等領(lǐng)域。因此有一種觀點認為，朱立南才是柳傳志欽定的接班人。 在聯(lián)想系大殺四方之際，2014年，借金融改革加速，家電巨頭金控王國也紛紛選擇走出產(chǎn)業(yè)鏈，試圖在經(jīng)濟增長放緩期尋找新的增長點。 海爾成立P2P海融易，收購第三方支付快捷通，又悄悄拿下非常珍貴的消費金融牌照。在上游，海融易+快捷通，聯(lián)合青島商業(yè)銀行繼續(xù)向產(chǎn)業(yè)鏈輸血；在下游，海爾消費金融采取O2O模式，打入紅星美凱龍、有住網(wǎng)、綠城電商等消費場景，向消費者提供信用支持。由此，海爾的產(chǎn)融結(jié)合實現(xiàn)閉環(huán)，可謂自產(chǎn)自銷。 與海爾同步，TCL成立P2P平臺T金所，組建了消費金融事業(yè)部。美的則斥資3億元拿下第三方支付牌照神州通付，并依托微信公眾號提供員工金融、供應(yīng)商金融、經(jīng)銷商金融和小微金融。 金控平臺的日趨多樣化與開放性，有助實業(yè)大系的手越伸越長。比如，海爾的融資租賃公司入股了華東第一大蛋雞企業(yè)鴻軒農(nóng)業(yè)，為產(chǎn)業(yè)內(nèi)的農(nóng)戶提供融資租賃，指定他們購買鴻軒的設(shè)備，并從需求端入手提供訂單式農(nóng)業(yè)技術(shù)服務(wù)。在這個過程里，海爾既不是加盟商，也沒有布局產(chǎn)業(yè)鏈，而是使用金融工具構(gòu)建了一個產(chǎn)銷聯(lián)盟，最后拿走其中的利潤。2016年，海爾影響的蛋雞產(chǎn)業(yè)已有50億元的量級，超過這個行業(yè)里任何一個個體公司。 聯(lián)想系的廣撒網(wǎng)，與海爾系化身養(yǎng)雞大戶，本質(zhì)上都是利用金融杠桿，進入利潤更高的產(chǎn)業(yè)。但是，也不是每一次對外投資都能成功。熊貓煙花、奧馬電器等2014年以后開展對外金融業(yè)務(wù)的實業(yè)公司，至今也未見到太多成效，出現(xiàn)一定壞賬。 更何況，并不是所有產(chǎn)業(yè)、公司都希望實業(yè)大系插上一腳，即便一開始茍且了后來到分錢也會鬧翻。因此，強取豪奪似乎是難免的。 3、并購戰(zhàn)爭 首先擦槍走火的是美的。 2016年，格力電器披露的前十大流通股東中，赫然出現(xiàn)寧波普羅菲投資管理有限公司，這家公司的法人就是美的創(chuàng)始人何享健的兒子何劍鋒，間接股東就是美的投資與何享健本人。此事無疑讓董小姐“糟心”不已。雖然“外敵”最終賺了一筆價差撤退了，但是以美的系過往的風(fēng)格，格力不得不小心提防。 美的是最早走出產(chǎn)融結(jié)合，駛上并購擴張、反哺金控道路的實業(yè)大系。 早在20年前，美的就通過收購東芝萬家樂，進入空調(diào)壓縮機領(lǐng)域；隨后收購榮事達、華凌，提升制冷產(chǎn)業(yè)能力，打開白電市場局面；收購江蘇春花，實現(xiàn)規(guī)模化增長；2008-2014年，通過步步蠶食，實現(xiàn)對小天鵝的絕對控股，對國內(nèi)洗衣機市場占有率突破60%；2016年，美的斥資33億元收購東芝白電業(yè)務(wù)，打通日本、東南亞、歐美市場通道，并獲得東芝在壓縮機上的核心技術(shù)和產(chǎn)業(yè)鏈上的優(yōu)勢。 因此，與格力強調(diào)自主研發(fā)不同，并購是美的發(fā)展技術(shù)與市場的第一利器。而且，當(dāng)家電市場出現(xiàn)萎縮、不振，美的系會毫不猶豫地選擇外移，開辟新的戰(zhàn)場。 上一次外移發(fā)生在2003年，美的在行業(yè)走低期收購云南、湖南客車企業(yè)，進軍造車。不過，這次嘗試以慘敗收場，保持專注的格力反倒趁機在空調(diào)市場奠定了王者地位。 2016年6月-2017年1月，在家電市場飽和背景下，美的排除萬難，收購機器人制造巨頭庫卡。與之前不同，市場反響強烈，大批資金流入上市公司美的集團，造成股價攀升1年有余，翻了一倍多，完成了一次并購&金控套路。 有趣的是，當(dāng)年美的沒做成的 汽車 ，格力眼下正在做。 繼董明珠以個人名義入股珠海銀隆后，格力已與珠海銀隆簽署了200億元的互相采購大單，在智能裝備、模具、鑄造、 汽車 空調(diào)、新能源 汽車 等領(lǐng)域，優(yōu)先采購對方的產(chǎn)品及服務(wù)。也就是說，珠海銀隆向格力開放了新能源 汽車 技術(shù)。2017年6月，珠海銀隆申請IPO。雖然格力未占一股，但考慮到董明珠的股東身份及占珠海銀隆過半營收的大客戶地位，格力系其實已經(jīng)收服了珠海銀隆。 在實業(yè)大系眼中，好的標的已成為寸土必爭的“國土”，為此殺紅眼也是值得的。 2015-2016年，海爾、美的不約而同向北美第二大家電巨頭GE報價。為此，美的CEO方洪波親赴紐約展示誠意?？紤]到美的與GE合作15年的交情，有觀點認為美的幾乎已經(jīng)拿下GE家電業(yè)務(wù)?？墒牵f萬沒有想到，海爾竟然拋出54億美元的天價拿下了GE，這個價格比之前伊萊克斯的報價高了近一半！ 美的近年來正大幅縮小與海爾的市場差距，國際業(yè)務(wù)占其營收40%份額，但缺乏足夠的品牌美譽度。因此，美的如能拿下GE，將讓海爾非常難受，不如抬高加碼直接斷了對手念想。須知，GE在中國有大量外包訂單，接手的就是美的、格力，此番單子肯定轉(zhuǎn)給海爾了。 但是，美的也有后手，借收購庫卡攀上了華為系的親家。之前，華為與海爾關(guān)系更親密，雙方多有技術(shù)合作。但華為一直覬覦庫卡的智能制造技術(shù)，以期能打入智能家居市場。于是，美的借庫卡與華為達成移動智能終端與智能家電同盟，雙方將實現(xiàn)渠道共享及聯(lián)合營銷、數(shù)據(jù)分享與數(shù)據(jù)挖掘。 對美的的反擊，海爾系的防范工作盡顯大系恐怖之處——從2016年開始，海爾系暗自在大數(shù)據(jù)領(lǐng)域布局，目前已經(jīng)投資了7家大數(shù)據(jù)細分領(lǐng)域前三公司，并迅速消化吸收相關(guān)技術(shù)，推出了第一個專為智慧家庭定制的生態(tài)操作系統(tǒng)UHomeOS。 從資本市場的躁動，到消費市場的硝煙，如今猶如白駒過隙。 相比美的、格力、海爾的高調(diào)，TCL屬于悶聲發(fā)大財?shù)闹鳎撼罱凰鲜械腡CL集團，TCL系旗下還有4家香港上市公司：通力電子、TCL多媒體電子、TCL通訊 科技 和TCL顯示 科技 。在新三板還有1家以IT產(chǎn)品分銷為主業(yè)的控股子公司翰林匯。 最近十年，創(chuàng)始人李東生都在極力促成TCL向新商業(yè)模式孵化平臺挺進，使用的具體財技就是不斷并購重組，分拆、分拆、再分拆。如按分拆最大化考量，TCL應(yīng)有7個產(chǎn)品業(yè)務(wù)，3個服務(wù)業(yè)務(wù)和1個創(chuàng)投，總共11個板塊，目前已經(jīng)變出6個上市平臺了。 須知，蒙眼狂飆的樂視也才七八個板塊，變出了1個樂視網(wǎng)，與TCL系的差距可謂判若云泥。 4、實系道義 正是在并購的硝煙中，有關(guān)實業(yè)大系是否適度的討論被提上案頭。 歷史 上，從產(chǎn)融結(jié)合走向金控投機，并由此造成的慘案數(shù)不勝數(shù) 。 比如福特 汽車 ，2006年先是主業(yè)受日本廠商沖擊，造成金融業(yè)務(wù)資金成本上升，最后不得不變賣金融業(yè)務(wù)才能湊到開發(fā)新車的資金。而海爾收購的GE， 歷史 上也由于產(chǎn)融脫節(jié)造成大衰退，這才有了業(yè)務(wù)大甩賣。 判斷實業(yè)堅挺、金控沒有反噬實業(yè)其實有一個公認標準：產(chǎn)業(yè)利潤應(yīng)遠高于資本溢價，金控行為不應(yīng)當(dāng)以獲取短期差價為主要手段。 不過，這個標準如果撞上野蠻人，那就說不清楚了。 2016年9月，聯(lián)想系“近親”孫宏斌所執(zhí)掌的融創(chuàng)中國以137億元收購聯(lián)想控股旗下的融科智地，交易中涉及的40多個項目全是一二線城市核心區(qū)域，單價只有2000元每平方米，可謂匪夷所思的便宜。 這無疑為融創(chuàng)四處“搞事情”提供了彈藥——從2014年起，融創(chuàng)已經(jīng)染指了綠城、佳兆業(yè)、萊蒙、嘉凱城、樂視、金科······甚至一度接近萬科，身份在白衣騎士、野蠻人間反復(fù)變換，更不乏“甜甜蜜蜜結(jié)婚，反目成仇離婚”的案例。融創(chuàng)所到之處，無不掀起陣陣波瀾。 此外，美的除了襲擾格力，還悄悄潛伏過藍色光標、西王食品······2016年7月，TCL與偉星新材成立股權(quán)投資基金，本來是要投資TCL與偉星新材上下游相關(guān)公司，結(jié)果不久后竟集結(jié)資金殺向上市公司茂業(yè)通信，導(dǎo)致后者陷入沒有實控大股東的尷尬境地······在輿論熱議資本侵襲實業(yè)的當(dāng)口，實業(yè)大系事實上也在“抄底”。 從產(chǎn)業(yè)巨頭，到實業(yè)大系，誰在其中堅守本業(yè)始終耕耘，誰在其中裸泳狂奔制造泡沫，我們只有拭目以待了。