金沙酒業(yè)年戰(zhàn)略，1988金沙酒53度價(jià)格

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金沙酒1998的一瓶的價(jià)格是多少

多大了哦，看起來(lái)像

為穩(wěn)步推進(jìn)六萬(wàn)噸綠色生態(tài)酒城的發(fā)展規(guī)劃，公司將沿著“創(chuàng)一流品牌，建百億酒業(yè)”的遠(yuǎn)景目標(biāo)，科學(xué)謀劃，真抓實(shí)干，“十二五”期間將繼續(xù)擴(kuò)大醬香型白酒生產(chǎn)規(guī)模，并逐步恢復(fù)金沙窖酒、雙回沙酒等濃香型白酒，確?！笆濉蹦┚邆?萬(wàn)噸醬香型白酒生產(chǎn)規(guī)模及1萬(wàn)噸濃香型白酒生產(chǎn)規(guī)模，帶動(dòng)4000余人就業(yè)，拉動(dòng)10萬(wàn)噸高粱、小麥等糧食種植業(yè)，促使產(chǎn)業(yè)多元化配套發(fā)展。公司將在繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，加快品牌建設(shè)的基礎(chǔ)上不斷提升實(shí)力，不斷提高市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)金沙酒業(yè)又好又快發(fā)展，至2020年，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)3萬(wàn)噸醬香白酒及3萬(wàn)噸濃香型白酒生產(chǎn)規(guī)模，全力打造一座現(xiàn)代化的綠色、環(huán)保、和諧生態(tài)酒城，成為中國(guó)最具影響力的名優(yōu)白酒品牌。

五星金沙回沙酒51度醬香型 108元/瓶 白酒醬香 金沙回沙酒 三星 60元/瓶 金沙回沙魚(yú)兒酒，貴州高檔醬香白酒 288元/瓶

多角化經(jīng)營(yíng)策略有以下幾種 1）同心多元化。面對(duì)新市場(chǎng)、新顧客，以原有技術(shù)、特長(zhǎng)和經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)增加新業(yè)務(wù)。比如，拖拉機(jī)廠生產(chǎn)小貨車，電視機(jī)廠生產(chǎn)其他家用電器。由于從同一圓心逐漸向外擴(kuò)展活動(dòng)領(lǐng)域，沒(méi)有脫離原來(lái)的經(jīng)營(yíng)主線，利于發(fā)揮已有優(yōu)勢(shì)，風(fēng)險(xiǎn)較小。 2）水平多元化。利用現(xiàn)有市場(chǎng)和現(xiàn)有顧客，采用不同技術(shù)增加新業(yè)務(wù)，這些技術(shù)與企業(yè)現(xiàn)有能力沒(méi)有多大關(guān)系。比如，原來(lái)生產(chǎn)拖拉機(jī)的企業(yè)，現(xiàn)在準(zhǔn)備生產(chǎn)農(nóng)藥、化肥。企業(yè)在技術(shù)、生產(chǎn)方面進(jìn)入了全新的領(lǐng)域，風(fēng)險(xiǎn)較大。 3）垂直多元化。企業(yè)在原經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，向前或向后發(fā)展經(jīng)營(yíng)的策略。如生產(chǎn)產(chǎn)品的企業(yè)可以向前發(fā)展產(chǎn)品銷售，也可以向后發(fā)展生產(chǎn)產(chǎn)品所需要的原材料和配件。 4）綜合多元化。企業(yè)以新業(yè)務(wù)進(jìn)入新市場(chǎng)，新業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)、市場(chǎng)及業(yè)務(wù)沒(méi)有聯(lián)系，這種做法風(fēng)險(xiǎn)最大。比如，汽車廠同時(shí)從事金融、房地產(chǎn)、旅館等業(yè)務(wù)。企業(yè)在規(guī)劃新的發(fā)展方向時(shí)，必須十分慎重。

多角化成長(zhǎng)戰(zhàn)略是指公司在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的一種。具體可以分為以下類型。戰(zhàn)略。

搜一下：簡(jiǎn)述多角化成長(zhǎng)策略的主要類型

第一個(gè)策略：把管理做好并演變成為營(yíng)銷手段 中國(guó)的莊園企業(yè)不要把管理流于表面，因?yàn)槟阋獙?duì)莊園的未來(lái)負(fù)責(zé)。管理是基礎(chǔ)工作，但也是核心的工作。因?yàn)槭袌?chǎng)的銷售數(shù)字增長(zhǎng)往往會(huì)把主要原因歸結(jié)為營(yíng)銷策略和手段，往往忽略了管理的作用，所以很多莊園企業(yè)嘴上說(shuō)管理，行動(dòng)上卻總是滯后。其根本原因在于很多莊園主沒(méi)有真正把管理作為一種營(yíng)銷手段。優(yōu)秀的產(chǎn)品品質(zhì)不是吹出來(lái)的，不是檢測(cè)出來(lái)的，不是監(jiān)督出來(lái)的，而是管理出來(lái)的。當(dāng)管理成為一種營(yíng)銷手段的時(shí)候，可以有力地促進(jìn)市場(chǎng)銷售。 第二個(gè)策略：生產(chǎn)中心演變成營(yíng)銷中心 生產(chǎn)與營(yíng)銷不應(yīng)該是分離的。傳統(tǒng)的主張是生產(chǎn)與營(yíng)銷分開(kāi)。但對(duì)于莊園企業(yè)來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)與營(yíng)銷恰恰是結(jié)合在一起的。目前很多莊園的“俱樂(lè)部、度假、旅游、休閑、參觀”等等方式，也是生產(chǎn)中心與營(yíng)銷中心的一種結(jié)合，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。目前的這些方式也非常好，但僅僅是停留在“看”的階段，應(yīng)該增強(qiáng)與消費(fèi)者、與顧客的“互動(dòng)”。互動(dòng)是“雙方”的，僅僅看是“單方”的?；?dòng)與體驗(yàn)對(duì)消費(fèi)者的感觸更深。同時(shí)，在互動(dòng)與體驗(yàn)中，能否將品牌印記深深地烙在消費(fèi)者內(nèi)心，而且運(yùn)用某種手段，長(zhǎng)期地烙在消費(fèi)者內(nèi)心，會(huì)大大增強(qiáng)消費(fèi)者好感。 第三個(gè)策略：做好每瓶酒的檔案工作 每一瓶酒的檔案就是其簡(jiǎn)歷，企業(yè)招工首先要看的便是人的簡(jiǎn)歷，簡(jiǎn)歷寫(xiě)得好可能事半功倍。一個(gè)人的一生就是一張簡(jiǎn)歷表，你的所有都濃縮在這張表中。酒也是有生命的，一瓶酒從釀造即人生的孕育開(kāi)始，到被喝掉即生命的結(jié)束，是不斷在演變的。我們?nèi)绻軓尼勗熘跎踔疗咸丫品N植之初開(kāi)始，便詳細(xì)記錄下它的過(guò)程，會(huì)讓這瓶酒顯得與眾不同。特別是對(duì)于莊園中的高檔產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，我認(rèn)為這是一種非常好的營(yíng)銷手段。讓消費(fèi)者去感受一瓶酒的生命，便會(huì)更加珍惜。 第四個(gè)策略：做好莊園產(chǎn)品分級(jí)工作 對(duì)于中國(guó)莊園酒來(lái)講，往往都采用簡(jiǎn)單的甚至是模糊的方式對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行分類。例如按照品種、年份、小產(chǎn)區(qū)等進(jìn)行分類。這種分類雖然都很有道理，但我覺(jué)得還是過(guò)于片面。因?yàn)橐黄亢镁频摹昂谩?，不是哪一個(gè)方面造就的，而是綜合因素造就的。所以，簡(jiǎn)單的分級(jí)難免站不住腳。莊園企業(yè)在行業(yè)各方面的標(biāo)準(zhǔn)與要求都不明確的前提下，可以自行進(jìn)行分級(jí)。但關(guān)鍵是要將分級(jí)的綜合影響因素明確下來(lái)。在分級(jí)中要很注意對(duì)消費(fèi)者的影響。例如，很多企業(yè)2003年份的比2005年份酒賣的價(jià)格要高出很多，其解釋的理由是2003的年份比2005的年份好，所以要賣高價(jià)格。其實(shí)這樣一種簡(jiǎn)單的理由，往往并不能真正的打動(dòng)人心。雖然我們知道1982年的拉菲賣得很貴，但這里有很多因素，包括品牌的因素、炒作的因素、文化的因素等。對(duì)中國(guó)消費(fèi)者而言未必真買帳，而且中國(guó)消費(fèi)者有自己的特色。 第五個(gè)策略：建立屬于自己的營(yíng)銷模式 營(yíng)銷模式?jīng)]有好壞之分，只有適合與否的區(qū)別。企業(yè)不同，企業(yè)操作人不同，其營(yíng)銷手段必然有差異。同樣作為世界可樂(lè)巨頭，百事可樂(lè)與可口可樂(lè)的營(yíng)銷模式、營(yíng)銷手段也是有差異的。目前中國(guó)的莊園企業(yè)都很困惑，因?yàn)榘凑諅鹘y(tǒng)的渠道賣莊園，又競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)傳統(tǒng)強(qiáng)勢(shì)品牌；按照特殊的個(gè)性化方式銷售，又難以短期上量；其實(shí)這個(gè)問(wèn)題我們必須回到剛才的話題：首先明確你的消費(fèi)者是哪些人、他們都是干什么的、他們內(nèi)心想的是什么、他們?yōu)槭裁磿?huì)買我們的酒、我們的品牌、產(chǎn)品是哪一點(diǎn)吸引了他？這個(gè)問(wèn)題會(huì)決定你的營(yíng)銷模式。如果你想賣給真正的高收入人群，你就必須對(duì)等，讓品牌與產(chǎn)品符合他們的生活形態(tài)與價(jià)值主張，那么你的營(yíng)銷手段前期往往不要通過(guò)大眾媒體，而是小眾媒體；你的消費(fèi)形態(tài)不是主流消費(fèi)而是邊緣消費(fèi)。當(dāng)你真正做得到位的時(shí)候，其實(shí)就演變成“越是小眾越大眾，越是邊緣越主流”。 以上策略都是經(jīng)營(yíng)策略中的一些，詳情請(qǐng)咨詢山合水易規(guī)劃設(shè)計(jì)院

近年來(lái)，市場(chǎng)上的面食品牌在逐漸增多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也非常激烈。那么如何才能通過(guò)日常的經(jīng)營(yíng)方法提高自身的盈利能力呢?下面3158小編就為大家介紹一下面食連鎖店的經(jīng)營(yíng)技巧，希望對(duì)你有幫助。 每一街區(qū)都有自己的特點(diǎn)，每一種區(qū)域都有自己的商業(yè)價(jià)值，而你的面食連鎖店面對(duì)的肯定是工薪階層的消費(fèi)者，所以你需要根據(jù)自己的經(jīng)濟(jì)條件選擇商業(yè)點(diǎn)或者人流多點(diǎn)的地方了。 面食連鎖店經(jīng)營(yíng)不能太貪心，許多的面食連鎖店經(jīng)營(yíng)者都希望自己的店盡快擴(kuò)大，沒(méi)有考慮到面食連鎖店盲目擴(kuò)大后的后果，如：人手、店面等等。所以在經(jīng)營(yíng)面食連鎖店是一定要一步一步來(lái)，如今的面食連鎖店的經(jīng)營(yíng)品種本來(lái)就是比較單一的，而且價(jià)位也是都定位在工薪階層，過(guò)分的裝潢或擴(kuò)大，結(jié)果只會(huì)讓廣大的消費(fèi)者望而生畏，不敢進(jìn)去，造成了許多的消費(fèi)者的流失，實(shí)際上盲目擴(kuò)大往往效果是適得其反，多而雜的話，什么都會(huì)做不好，對(duì)于面食連鎖店經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，不要太貪心，針對(duì)的自己的目標(biāo)群體，要少而精!

1．企業(yè)636f70793231313335323631343130323136353331333361303065總體發(fā)展目標(biāo)(1)這是未來(lái)一年企業(yè)發(fā)展的具體描述，包括銷售目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)、市場(chǎng)占有目標(biāo)、市場(chǎng)擴(kuò)張目標(biāo)和品牌發(fā)展目標(biāo)。(2)在總體目標(biāo)下可根據(jù)不同標(biāo)準(zhǔn)劃分分類目標(biāo)，包括月/季度銷售目標(biāo)、區(qū)域銷售目標(biāo)、分產(chǎn)品銷售目標(biāo)等，以確保按步驟最大可能完成目標(biāo)。(3)制訂目標(biāo)的難點(diǎn)在于兼顧目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)性和激勵(lì)性，因此需要對(duì)市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)品牌、行業(yè)規(guī)律、資源投入、管理水平等因素綜合評(píng)估，制訂出現(xiàn)實(shí)的、真正具有指導(dǎo)意義的總體發(fā)展目標(biāo)。2．年度營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)算(1)營(yíng)銷費(fèi)用的來(lái)源是企業(yè)流動(dòng)資金，取決于企業(yè)整體資金投入計(jì)劃，最關(guān)鍵的是企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)方向，具體而言是由企業(yè)高層確定的費(fèi)用投入比率決定的。(2)營(yíng)銷費(fèi)用項(xiàng)目主要包括：廣告制作費(fèi)、媒體投放費(fèi)、宣傳品費(fèi)、業(yè)務(wù)費(fèi)、促銷費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)等，各項(xiàng)費(fèi)用占總費(fèi)用的比例要合理分配，具體分配則依據(jù)整體營(yíng)銷策略來(lái)安排，這部分放在營(yíng)銷計(jì)劃制訂內(nèi)容中。3．整體營(yíng)銷策略思想(1)這是對(duì)如何達(dá)成目標(biāo)的方向性描述，是站在整體的高度所做的系統(tǒng)性概括，對(duì)各項(xiàng)分類策略起整合、指導(dǎo)作用。(2)它的產(chǎn)生基于企業(yè)年度營(yíng)銷形勢(shì)的分析，是對(duì)如何開(kāi)展?fàn)I銷活動(dòng)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最終結(jié)論，其準(zhǔn)確性和有效性取決于前期基礎(chǔ)工作是否嚴(yán)謹(jǐn)、專業(yè)和客觀。4．市場(chǎng)定位策略(1)對(duì)市場(chǎng)的有效細(xì)分：這是市場(chǎng)定位策略的基礎(chǔ)。所謂市場(chǎng)細(xì)分的有效性，是指劃分的市場(chǎng)既能體現(xiàn)出某一相同性質(zhì)的市場(chǎng)類別，又具備必要的市場(chǎng)消費(fèi)容量，同時(shí)還能通過(guò)一定的渠道進(jìn)行接觸。目前最常用的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)是人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，但更有效的市場(chǎng)機(jī)會(huì)總是隱藏在消費(fèi)者的購(gòu)買心理和購(gòu)買行為當(dāng)中，這需要對(duì)消費(fèi)者深入觀察和了解。(2)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的界定：從細(xì)分的市場(chǎng)中選出企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)。這里的關(guān)鍵在于要對(duì)企業(yè)資源狀況有清晰的認(rèn)識(shí)，更重要的是要在市場(chǎng)滲透和擴(kuò)張策略中抑制住產(chǎn)品延伸的沖動(dòng)。在制訂營(yíng)銷規(guī)劃時(shí)，市場(chǎng)專業(yè)人員應(yīng)向決策層提供有說(shuō)服力的數(shù)據(jù)支持。5．產(chǎn)品策略(1)產(chǎn)品定位：在市場(chǎng)定位前提下對(duì)產(chǎn)品策略方向的界定，要做到產(chǎn)品與目標(biāo)市場(chǎng)的一體化，最常用的是以高、中、低三類不同檔次的標(biāo)準(zhǔn)加以區(qū)別。(2)產(chǎn)品類別組合：為滿足目標(biāo)消費(fèi)者的不同需求而確定相應(yīng)的產(chǎn)品種類，可通過(guò)包裝、規(guī)格、品牌等來(lái)區(qū)別，關(guān)鍵是一定要以市場(chǎng)定位來(lái)確定產(chǎn)品線長(zhǎng)度和寬度，同時(shí)確立主導(dǎo)產(chǎn)品，并形成系列產(chǎn)品特色，合理控制產(chǎn)品種類和規(guī)格的數(shù)量。(3)產(chǎn)品線擴(kuò)張：不同產(chǎn)品種類的增加一定要考慮資源條件、市場(chǎng)定位和品牌管理的問(wèn)題，避免損害企業(yè)的經(jīng)營(yíng)核心和品牌價(jià)值。(4)產(chǎn)品線延伸：同類產(chǎn)品規(guī)格、包裝、品牌的增加，關(guān)鍵在于以不同的品牌加以區(qū)分，將產(chǎn)品的價(jià)值轉(zhuǎn)化到不同的品牌上，形成一個(gè)完整的產(chǎn)品和品牌系列。(5)營(yíng)銷規(guī)劃報(bào)告中需要對(duì)以上產(chǎn)品策略做出具體描述，其中必須強(qiáng)調(diào)整體營(yíng)銷策略思想是決定產(chǎn)品策略的惟一指導(dǎo)原則。6．價(jià)格策略(1)價(jià)格定位：依附于市場(chǎng)定位和產(chǎn)品定位，是整個(gè)價(jià)格策略的核心思想和制訂價(jià)格政策的指導(dǎo)原則。這里最關(guān)鍵的因素是必須考慮競(jìng)爭(zhēng)品牌的價(jià)格定位，以此作為一個(gè)重要的調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)。(2)價(jià)格組合：依據(jù)市場(chǎng)區(qū)隔的需求和產(chǎn)品的種類、規(guī)格、包裝、品牌等要素制訂，為消費(fèi)者提供多樣化的選擇，為企業(yè)帶來(lái)不同的盈利水平。(3)定價(jià)策略：需要對(duì)企業(yè)價(jià)格政策做一個(gè)總體的、解釋性的綱要描述，作為整體營(yíng)銷策略的一個(gè)重要部分。(4)盈利空間：根據(jù)已有的價(jià)格組合體系，詳細(xì)分析出每個(gè)產(chǎn)品、規(guī)格、包裝或品牌的毛利水平，并匯總出綜合的毛利水平，為決策層提供一個(gè)直觀的判斷依據(jù)。7．渠道策略(1)渠道策略思想：對(duì)渠道策略的方向性描述，反映最核心的策略原則，以對(duì)具體措施進(jìn)行指導(dǎo)和解釋。(2)分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)：從分銷網(wǎng)絡(luò)體系的組合、層次、覆蓋面等要素分析企業(yè)的渠道建設(shè)重點(diǎn)，并考慮分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的成本和效率。作為整個(gè)渠道體系的基礎(chǔ)和目標(biāo)，以此指引企業(yè)一系列渠道政策的制訂方向。(3)分銷網(wǎng)絡(luò)管理：闡明如何管理中間商，包括經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)模式、對(duì)經(jīng)銷商的管理方法、對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行整合等內(nèi)容。必須充分了解分銷網(wǎng)絡(luò)的特點(diǎn)，不同層次的分銷體系需要恰當(dāng)?shù)墓芾砟Ｊ?，?duì)于這點(diǎn)應(yīng)予以清晰的表述。(4)區(qū)域市場(chǎng)管理：描述企業(yè)區(qū)域市場(chǎng)發(fā)展和擴(kuò)張方向。它應(yīng)符合分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的目標(biāo)，推動(dòng)分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和管理，因此主要是對(duì)企業(yè)自身銷售分支機(jī)構(gòu)和銷售隊(duì)伍的管理要求，要制訂出規(guī)范化的專業(yè)職能要求。(5)分銷網(wǎng)絡(luò)推廣：主要指針對(duì)中間商開(kāi)展的推廣，要對(duì)推廣策略思路和主要推廣手段進(jìn)行描述，作為渠道策略的戰(zhàn)術(shù)支持部分。8．促銷策略(1)整體促銷策略：主要是確定促銷推廣重點(diǎn)和促銷項(xiàng)目整合的策略思想，整合性是非常關(guān)鍵的因素，而整合的有效完成必須要抓住重點(diǎn)，因此需要對(duì)此做出明確描述。(2)促銷推廣形式：需要解決如何確定不同促銷推廣形式開(kāi)展的階段，各種推廣在總體推廣活動(dòng)中所占的比重，以及不同市場(chǎng)拓展階段的促銷重點(diǎn)。(3)推廣內(nèi)容整合：最關(guān)鍵的是確定市場(chǎng)的拓展階段和具體目標(biāo)，然后確定各階段的推廣重點(diǎn)，再確定各階段的推廣主題，接著在主題之下選擇主要的促銷推廣方式，并以其為中心對(duì)其他促銷形式進(jìn)行整合，由此形成一套整體的促銷推廣方案。

一、特點(diǎn)1、產(chǎn)品樣式陳舊,功能老化,不能適應(yīng)市場(chǎng)需求;2、消費(fèi)興趣發(fā)生轉(zhuǎn)移,忠誠(chéng)度下降；3、需求逐漸減退;4、競(jìng)爭(zhēng)者已推出新產(chǎn)品.企業(yè)處于微利,保本甚至虧損狀態(tài)；5、競(jìng)爭(zhēng)者紛紛退出市場(chǎng),競(jìng)爭(zhēng)趨于緩和二、營(yíng)銷策略1、集中策略。即把資源集中使用在最有利的細(xì)分市場(chǎng)、最有效的銷售渠道和最易銷售的品種、款式上。概言之，縮短戰(zhàn)線，以最有利的市場(chǎng)贏得盡可能多的利潤(rùn)。2、維持策略。即保持原有的細(xì)分市場(chǎng)和營(yíng)銷組合策略，把銷售維持在一個(gè)低水平上。待到適當(dāng)時(shí)機(jī)，便停止該產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，退出市場(chǎng)。3、榨取策略。即大幅度降低銷售費(fèi)用，如廣告費(fèi)用削減為零、大幅度精簡(jiǎn)推銷人員等，雖然銷售量有可能迅速下降，但是可以增加眼前利潤(rùn)。4、放棄戰(zhàn)略。如果企業(yè)決定停止經(jīng)營(yíng)衰退期的產(chǎn)品，應(yīng)在立即停產(chǎn)還是逐步停產(chǎn)問(wèn)題上慎重決策，并應(yīng)處理好善后事宜，使企業(yè)有秩序地轉(zhuǎn)向新產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)。擴(kuò)展資料一、產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略一般可以分成四個(gè)階段：引入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。企業(yè)不能期望他的產(chǎn)品永遠(yuǎn)地暢銷，因?yàn)橐环N產(chǎn)品在市場(chǎng)上的銷售情況和獲利能力并不是一成不變的，而是隨著時(shí)間的推移發(fā)生變化，這種變化經(jīng)歷了產(chǎn)品的誕生、成長(zhǎng)、成熟和衰退的過(guò)程，就像生物e68a84e8a2ade799bee5baa631333431363635的生命歷程一樣，所以稱之為產(chǎn)品生命周期。產(chǎn)品生命周期就是產(chǎn)品從進(jìn)入市場(chǎng)到退出市場(chǎng)所經(jīng)歷的市場(chǎng)生命循環(huán)過(guò)程，進(jìn)入和退出市場(chǎng)標(biāo)志著周期的開(kāi)始和結(jié)束。二、衰退期隨著科技的發(fā)展、新產(chǎn)品和替代品的出現(xiàn)以及消費(fèi)習(xí)慣的改變等原因，產(chǎn)品的銷售量和利潤(rùn)持續(xù)下降，產(chǎn)品從而進(jìn)入了衰退期。產(chǎn)品的需求量和銷售量迅速下降，同時(shí)市場(chǎng)上出現(xiàn)替代品和新產(chǎn)品，使顧客的消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生改變。此時(shí)成本較高的企業(yè)就會(huì)由于無(wú)利可圖而陸續(xù)停止生產(chǎn)，該類產(chǎn)品的生命周期也就陸續(xù)結(jié)束，以至最后完全撤出市場(chǎng)。參考資料來(lái)源：搜狗百科-產(chǎn)品衰退期參考資料來(lái)源：搜狗百科-產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略

特點(diǎn)：（1）產(chǎn)品銷售量由緩慢下降變?yōu)檠杆傧陆担?）價(jià)格降到最低水平（3）企業(yè)無(wú)利可圖退出市場(chǎng)（4）留在市場(chǎng)上的企業(yè)減少產(chǎn)品附帶服務(wù)，消減促銷預(yù)算策略：（1）集中策略：縮短戰(zhàn)線，以最有利的市場(chǎng)贏得盡可能多的利潤(rùn)（2）維持策略：保持原有的細(xì)分市場(chǎng)和營(yíng)銷策略組合，把銷售維持在一個(gè)低水平（3）榨取策略：大幅度降低銷售費(fèi)用，增加眼前利潤(rùn)

特點(diǎn)： 進(jìn)步衰退期，新產(chǎn)品的替代使老的產(chǎn)品，市場(chǎng)占有率降低，利潤(rùn)直線下降，競(jìng)爭(zhēng)下降，紛紛退出或者進(jìn)行新的一輪周期。策略：(1)維持策略 即企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)、價(jià)格、銷售渠道、促銷等方面維持現(xiàn)狀。由于這一階段很多企業(yè)會(huì)現(xiàn)行退出市場(chǎng)，因此，對(duì)一些有條件的企業(yè)來(lái)說(shuō)，并不一定會(huì)減少銷售量和利潤(rùn)。使用這一策略的企業(yè)可配以商品延長(zhǎng)壽命的策略，企業(yè)延長(zhǎng)產(chǎn)品壽命周期的途徑是多方面的，最主要的有以下幾種： ①通過(guò)價(jià)值分析，降低產(chǎn)品成本，以利于進(jìn)一步降低產(chǎn)品價(jià)格； ②通過(guò)科學(xué)研究，增加產(chǎn)品功能，開(kāi)辟新的用途； ③加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)查研究，開(kāi)拓新的市場(chǎng)，創(chuàng)造新的內(nèi)容； ④改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，以提高產(chǎn)品性能、質(zhì)量、包裝、外觀等，從而使產(chǎn)品壽命周期不斷實(shí)現(xiàn)再循環(huán)。 (2)縮減策略 即企業(yè)仍然留在原來(lái)的目標(biāo)上繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，但是根據(jù)市場(chǎng)變動(dòng)的情況和行業(yè)退出障礙水平在規(guī)模上做出適當(dāng)?shù)氖湛s。如果把所有的營(yíng)銷力量集中到一個(gè)或者少數(shù)幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上，以加強(qiáng)這幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的營(yíng)銷力量，也可以大幅度的降低市場(chǎng)營(yíng)銷的費(fèi)用，以增加當(dāng)前的利潤(rùn)。 (3)撤退利潤(rùn)。 即企業(yè)決定放棄經(jīng)營(yíng)某種商品以撤出改目標(biāo)市場(chǎng)。在撤出目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)，企業(yè)應(yīng)該主動(dòng)考慮以下幾個(gè)問(wèn)題： ①將進(jìn)入哪一個(gè)新區(qū)劃，經(jīng)營(yíng)哪一種新產(chǎn)品，可以利用以前的那些資源。 ②品牌及生產(chǎn)設(shè)備等殘余資源如何轉(zhuǎn)讓或者出賣。 ③保留多少零件存貨和服務(wù)以便在今后為過(guò)去的顧客服務(wù)。

投入期。指產(chǎn)品從設(shè)計(jì)投產(chǎn)直到投入市場(chǎng)進(jìn)入測(cè)試階段。在這個(gè)階段，顧客對(duì)產(chǎn)品不熟悉，因而呈以下特點(diǎn)：①生產(chǎn)不穩(wěn)定，生產(chǎn)的批量較?。虎诔杀颈容^高，企業(yè)負(fù)擔(dān)較大（通常沒(méi)有利潤(rùn)，甚至虧損）；③人們對(duì)該產(chǎn)品尚未接受，銷售增長(zhǎng)緩慢；④產(chǎn)品品種少；⑤市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)少。 在這種情況下企業(yè)的著眼點(diǎn)應(yīng)是建立新產(chǎn)品的知名度，廣泛宣傳，大力推銷，吸引潛在顧客的注意和試用，爭(zhēng)取打通分銷渠道，占領(lǐng)市場(chǎng)。具體策略主要有： 1、要把主要精力放在解決人們對(duì)產(chǎn)品不認(rèn)識(shí)或者說(shuō)不熟悉的問(wèn)題上，要千方百計(jì)使人們熟悉，使自己經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品站得住腳。2、這時(shí)的產(chǎn)品還立足未穩(wěn)，要大量地作廣告，擴(kuò)大對(duì)該產(chǎn)品的宣傳，建立產(chǎn)品信譽(yù)。在這一階段企業(yè)要承擔(dān)較重的廣告費(fèi)用。 3、利用現(xiàn)有產(chǎn)品輔助發(fā)展的辦法，用名牌產(chǎn)品提攜新...

1、市場(chǎng)生命周期是由四個(gè)不同的階段所組成：興起（emerge）、成長(zhǎng)（growth）、成熟（maturity）及衰退（decline）。2、不同市場(chǎng)生命周期階段有各自適用的行銷（marketing）策略。衰退期的市場(chǎng)特點(diǎn)和營(yíng)銷策略如下：特點(diǎn)：（1）產(chǎn)品銷售量由緩慢下降變?yōu)檠杆傧陆?。?）價(jià)格降到最低水平。（3）企業(yè)無(wú)利可圖退出市場(chǎng)。（4）留在市場(chǎng)上的企業(yè)減少產(chǎn)品附帶服務(wù)，消減促銷預(yù)算。 策略：（1）集中策略：縮短戰(zhàn)線，以最有利的市場(chǎng)贏得盡可能多的利潤(rùn)（2）維持策略：保持原有的細(xì)分市場(chǎng)和營(yíng)銷策略組合，把銷售維持在一個(gè)低水平（3）榨取策略：大幅度降低銷售費(fèi)用，增加眼前利潤(rùn)

根據(jù)企業(yè)不同階段的不同特點(diǎn)，企業(yè)管理人員應(yīng)當(dāng)深入分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源，制定科學(xué)的綜合性發(fā)展戰(zhàn)略，以助企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。下面以企業(yè)四個(gè)階段為基礎(chǔ)，分別從人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和創(chuàng)新戰(zhàn)略分析企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。　　第一，創(chuàng)立期?！　∝?cái)務(wù)戰(zhàn)略：在創(chuàng)立期，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)應(yīng)放在如何正確的籌措資金和使用資金。這一階段，資金的主要來(lái)源是低風(fēng)險(xiǎn)的權(quán)益資本和企業(yè)內(nèi)部的自我積累也可吸引一部分投資者。由于企業(yè)剛剛起步，各方面資金需求量大，因此，首要的是要建立健全企業(yè)財(cái)務(wù)制度，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，做好財(cái)務(wù)審計(jì)和現(xiàn)金預(yù)算，提高資金使用率；其次是采取資金集中戰(zhàn)略，即把有限的資金根據(jù)所能達(dá)到的規(guī)模，投資于具有潛在市場(chǎng)高成長(zhǎng)性的產(chǎn)品上，增加主營(yíng)業(yè)務(wù)銷售量，提高市場(chǎng)占有率，同時(shí)適量擴(kuò)大設(shè)備投入；最后，收益分配選擇低股利或零股利政策?！　∪肆Y源戰(zhàn)略：創(chuàng)立期的企業(yè)人員少但質(zhì)量較高，企業(yè)人力資源管理處于起步階段，工作量少但難度較大，企業(yè)尚未建立規(guī)范的人力資源管理體系，主要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者直接負(fù)責(zé)管理。因此這一階段的戰(zhàn)略核心應(yīng)是：吸引和獲取企業(yè)關(guān)鍵性人才，滿足發(fā)展需要；制定鼓勵(lì)關(guān)鍵人才創(chuàng)業(yè)的激勵(lì)措施和辦法，充分發(fā)揮關(guān)鍵人才作用，推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展；發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)一批企業(yè)內(nèi)部核心人才，為未來(lái)發(fā)展奠定基礎(chǔ)?！　?chuàng)新戰(zhàn)略：創(chuàng)立期企業(yè)的創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新精神都比較強(qiáng)，但由于企業(yè)剛進(jìn)入市場(chǎng)，實(shí)力較弱，此時(shí)宜采用跟隨性創(chuàng)新戰(zhàn)略，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新，在創(chuàng)新類型上選擇破壞性創(chuàng)新。同時(shí)，因?yàn)槠髽I(yè)還沒(méi)有形成一定的市場(chǎng)影響力與知名度，因此很難找到合適的外部合作者，只能依靠自身實(shí)力，進(jìn)行獨(dú)立自主創(chuàng)新。　　第二，成長(zhǎng)期?！　∝?cái)務(wù)戰(zhàn)略：步入成長(zhǎng)期，企業(yè)投資機(jī)會(huì)增多，企業(yè)規(guī)模快速增長(zhǎng)，企業(yè)可以選擇一些諸如認(rèn)股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換公司債券等低成本和高彈性的混合權(quán)益證券融資。此時(shí)企業(yè)在留住外部利潤(rùn)的同時(shí)，大量進(jìn)行外部籌資，在成長(zhǎng)期的穩(wěn)定階段，考慮最佳資本結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)，企業(yè)應(yīng)更多的選擇長(zhǎng)期、短期借款、發(fā)行債券和商業(yè)信用等負(fù)債融資，擴(kuò)大融資渠道，爭(zhēng)取加權(quán)資金成本最低。此時(shí)企業(yè)可采用擴(kuò)張性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。此外，企業(yè)還要確定合理的庫(kù)存量，減少庫(kù)存對(duì)資金的占用，提高股利分配水平等。　　人力資源戰(zhàn)略：成長(zhǎng)期企業(yè)對(duì)人力資源數(shù)量的需求不斷增長(zhǎng)，組織對(duì)員工有更高的素質(zhì)要求，需要更有效地規(guī)范化管理來(lái)幫助企業(yè)的發(fā)展。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)完善員工招聘與培訓(xùn)制度，保證人力資源數(shù)量；健全員工考評(píng)和薪酬福利制度，充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性，加快企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)；建立規(guī)范的人力資源管理體制，使人力資源管理走上法制化的軌道。　　創(chuàng)新戰(zhàn)略：成長(zhǎng)期企業(yè)積累了一定的創(chuàng)新能力，實(shí)力不斷壯大，產(chǎn)品被市場(chǎng)接受，這時(shí)就要對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改良和革新，使產(chǎn)品質(zhì)量更加穩(wěn)定，同時(shí)在創(chuàng)新類型上選擇持續(xù)性創(chuàng)新。但由于企業(yè)自身能力還是較弱，在創(chuàng)新人才的發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)上還有一個(gè)過(guò)程，因此創(chuàng)新水平仍采用跟隨性創(chuàng)新。此時(shí)企業(yè)要積極尋求合作，加強(qiáng)合作創(chuàng)新。　　第三，成熟期?！　∝?cái)務(wù)戰(zhàn)略：成熟期的企業(yè)資金儲(chǔ)備充足，企業(yè)內(nèi)部融資足以滿足少量的投資需求。為了資本結(jié)構(gòu)的合理性和考慮到財(cái)務(wù)杠桿的作用，企業(yè)應(yīng)把實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展作為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容。企業(yè)不斷尋求新的發(fā)展機(jī)會(huì)，并通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)規(guī)模化多元化經(jīng)營(yíng)，可以考慮長(zhǎng)期借款、短期借款和債券融資。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)審計(jì)，減少壞賬的產(chǎn)生，有效資金回籠，加強(qiáng)資金管理，穩(wěn)健投資，提高投資回報(bào)率。此時(shí)企業(yè)宜采用穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。最后，企業(yè)應(yīng)提高股利支付率，實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化。　　人力資源戰(zhàn)略：這一階段是企業(yè)生命周期中最為理想的階段，企業(yè)在這一階段的靈活性、成長(zhǎng)性和競(jìng)爭(zhēng)性達(dá)到均衡狀態(tài)。成熟期企業(yè)發(fā)展主要靠企業(yè)規(guī)范化的機(jī)制和企業(yè)整體實(shí)力，個(gè)人在企業(yè)中的作用開(kāi)始逐漸下降；隨著時(shí)間的推移，企業(yè)內(nèi)部員工的創(chuàng)新意識(shí)開(kāi)始下降，員工惰性增加，工作效率開(kāi)始降低；由于企業(yè)外部形象佳，企業(yè)對(duì)一般員工的吸引力很大，容易招到員工，但也容易形成人浮于事的現(xiàn)象，更有可能造成內(nèi)部提升與外部招聘之間的沖突。此時(shí)，企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格控制人員進(jìn)出變動(dòng)，調(diào)整進(jìn)人標(biāo)準(zhǔn)，積極引進(jìn)具有創(chuàng)新才能的高素質(zhì)人才；完善績(jī)效考評(píng)，增加考評(píng)中創(chuàng)新能力的權(quán)重；調(diào)整人力資源管理政策，晉升、分配、獎(jiǎng)勵(lì)向新崗位和創(chuàng)新人員傾斜；鼓勵(lì)建立創(chuàng)新的職業(yè)生涯管理模式，使善于創(chuàng)新的人才有暢通的晉升通道；大力提倡創(chuàng)新意識(shí)與危機(jī)教育，塑造新型企業(yè)文化；加強(qiáng)創(chuàng)新意識(shí)開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)，培養(yǎng)創(chuàng)新人才梯隊(duì)?！　?chuàng)新戰(zhàn)略：成熟期應(yīng)注意生產(chǎn)方式創(chuàng)新，以降低生產(chǎn)成本，同時(shí)采取維持性創(chuàng)新類型，不要對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品做太大改變。處于成熟期的企業(yè)此時(shí)應(yīng)該抓住機(jī)會(huì)，不失時(shí)機(jī)的采取領(lǐng)先戰(zhàn)略，開(kāi)展獨(dú)自創(chuàng)新，開(kāi)發(fā)出新技術(shù)、新產(chǎn)品來(lái)引導(dǎo)市場(chǎng)，以獲取更多的壟斷利潤(rùn)。　　第四，衰退期?！　∝?cái)務(wù)戰(zhàn)略：企業(yè)進(jìn)入衰退期，產(chǎn)品逐漸退出市場(chǎng)，效益低下，市場(chǎng)份額逐漸萎縮，成本費(fèi)用居高不下，導(dǎo)致利潤(rùn)下降甚至出現(xiàn)虧損，企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)日32313133353236313431303231363533e59b9ee7ad9431333363353762益困難，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)非常高，這種情況下，企業(yè)往往會(huì)考慮緊縮目前的經(jīng)營(yíng)狀況，為了防止出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)而尋求新的機(jī)會(huì)繼續(xù)經(jīng)營(yíng)采取保守的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略即防御財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。此時(shí)企業(yè)的財(cái)務(wù)來(lái)源主要是借款，以進(jìn)行合理避稅，從而最大限度的提高企業(yè)的利潤(rùn)；其次，選擇貢獻(xiàn)不大的資產(chǎn)進(jìn)行融資。精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)分流員工，考慮通過(guò)重組、改制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的蛻變與重生。由于企業(yè)有較多現(xiàn)金積累而業(yè)務(wù)萎縮造成資金需求量減小，所以一般采取剩余股利政策，提高股利支付率，將所產(chǎn)生的利潤(rùn)通過(guò)股利的形式分給股東?！　∪肆Y源戰(zhàn)略：衰退期企業(yè)人力資源的特點(diǎn)集中于企業(yè)人心不穩(wěn)，核心人才流失嚴(yán)重，一般人員嚴(yán)重過(guò)剩；人力成本凸顯，人力資源經(jīng)費(fèi)銳減，企業(yè)失去活力，內(nèi)部缺乏創(chuàng)造性，官僚體制嚴(yán)重，制度繁多卻缺乏有效執(zhí)行，互相推卸責(zé)任的事情時(shí)常發(fā)生。這一階段，企業(yè)應(yīng)制定裁員計(jì)劃并妥善推進(jìn)實(shí)施；加強(qiáng)人力資源成本控制，調(diào)整人事政策，用活人事用工制度，吸引并留住優(yōu)秀人才?！　?chuàng)新戰(zhàn)略：此時(shí)企業(yè)要采取破壞性創(chuàng)新，積極開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，爭(zhēng)奪新市場(chǎng)，在創(chuàng)新水平上采取跟隨型創(chuàng)新方式。由于企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入衰退期，很難有外部組織愿意與企業(yè)進(jìn)行合作創(chuàng)新，這時(shí)企業(yè)要采取獨(dú)立自主創(chuàng)新。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，企業(yè)的衰退期也是它的第二個(gè)初創(chuàng)期，自此，企業(yè)又進(jìn)入了一個(gè)新的生命周期循環(huán)?！　≡谄髽I(yè)發(fā)展的不同生命周期內(nèi)，在企業(yè)戰(zhàn)略的節(jié)點(diǎn)上，企業(yè)會(huì)面臨機(jī)遇與危機(jī)兩重選擇。如果一個(gè)企業(yè)在發(fā)展的每個(gè)階段時(shí)刻保持清醒的頭腦，認(rèn)清企業(yè)自身所處的生命周期，抓住從量變到質(zhì)變的寶貴時(shí)機(jī)，積極采取新的企業(yè)戰(zhàn)略，平穩(wěn)的實(shí)現(xiàn)突破與轉(zhuǎn)折，就會(huì)不斷創(chuàng)造業(yè)績(jī)，使企業(yè)健康成長(zhǎng)。