北京仁和酒廠老員工都在嗎，老員工為何會(huì)用工作規(guī)矩來(lái)欺負(fù)新員工呢

工作規(guī)矩包括規(guī)章制度，也包括工作流程及做事情的一些細(xì)節(jié)問(wèn)題。因?yàn)槎鄶?shù)老員工對(duì)這些了如指掌，而新員工對(duì)這些東西比較陌生或者一知半解，這就存在了老員工在新員工面前炫耀己能的可能，炫耀中自然就存在鄙視欺負(fù)新員工的因素。

北京仁和實(shí)業(yè)公司是1992-10-12在北京市海淀區(qū)注冊(cè)成立的集體所有制，注冊(cè)地址位于北京市海淀區(qū)北洼路28號(hào)東聯(lián)商務(wù)樓6層609室。北京仁和實(shí)業(yè)公司的統(tǒng)一社會(huì)信用代碼/注冊(cè)號(hào)是91110108101999618J，企業(yè)法人王學(xué)軍，目前企業(yè)處于開(kāi)業(yè)狀態(tài)。北京仁和實(shí)業(yè)公司的經(jīng)營(yíng)范圍是：服裝加工；組裝計(jì)算機(jī)；物業(yè)管理；技術(shù)開(kāi)發(fā)、技術(shù)推廣、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、技術(shù)咨詢(xún)、技術(shù)服務(wù)；經(jīng)濟(jì)貿(mào)易咨詢(xún)；企業(yè)管理咨詢(xún)；投資咨詢(xún)；企業(yè)策劃、設(shè)計(jì)；銷(xiāo)售機(jī)械設(shè)備、電子產(chǎn)品。(企業(yè)依法自主選擇經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；依法須經(jīng)批準(zhǔn)的項(xiàng)目，經(jīng)相關(guān)部門(mén)批準(zhǔn)后依批準(zhǔn)的內(nèi)容開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；不得從事本市產(chǎn)業(yè)政策禁止和限制類(lèi)項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。)。在北京市，相近經(jīng)營(yíng)范圍的公司總注冊(cè)資本為113986144萬(wàn)元，主要資本集中在5000萬(wàn)以上規(guī)模的企業(yè)中，共9027家。本省范圍內(nèi)，當(dāng)前企業(yè)的注冊(cè)資本屬于良好。北京仁和實(shí)業(yè)公司對(duì)外投資2家公司，具有0處分支機(jī)構(gòu)。通過(guò)百度企業(yè)信用查看北京仁和實(shí)業(yè)公司更多信息和資訊。

這個(gè)區(qū)別看待 是否企業(yè)更新效快老員工不適應(yīng) 還是降低成本 總之不要選擇這種企業(yè) 沒(méi)常性和干勁 也沒(méi)奔頭

是的

肯定不是

是的l說(shuō)明他管理上漏洞

這話(huà)說(shuō)的有點(diǎn)謙強(qiáng)了，企業(yè)也想留住人才，但人往高處走，誰(shuí)敢說(shuō)跳槽一定是企業(yè)的錯(cuò)呢？只能說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)班子可能能力有限，不會(huì)承上啟下，當(dāng)然也不排除企業(yè)是不是一個(gè)有潛力的企業(yè)，如果是這樣，當(dāng)然會(huì)留不住人才，純手打，望采納

肯定沒(méi)有前途！知根知底的都不愿意陪他玩，一定是公司、老板有大問(wèn)題，大家不可忍受才走的。

題主看到企業(yè)里45歲以上的員工越來(lái)越少了，這是典型的“幸存者”偏差效應(yīng)和“錨定”效應(yīng)。自己所在的公司中年員工少，就片面地認(rèn)為整個(gè)職場(chǎng)45歲以上的員工都少了。其實(shí)，全球職場(chǎng)從宏觀來(lái)說(shuō)，依然是老中青三結(jié)合的。中年人依然活躍在各行各業(yè)呀。舉一個(gè)例子：我剛來(lái)北京的時(shí)候，20多歲，上下班高峰坐地鐵，很少見(jiàn)到中老年人。后來(lái)，我年齡稍微大一些，也不愿意擠高峰地鐵了，覺(jué)得一個(gè)30多歲的人擠在年輕人中間很不舒服，覺(jué)得人生很失敗。我慢慢地學(xué)會(huì)了錯(cuò)峰上下班，要么早上班，要么晚下班。那種中老年人，更是錯(cuò)開(kāi)了交通高峰期，并不代表中老年人在社會(huì)上減少了。不信，你看看菜市場(chǎng)里或平價(jià)大超市里，中老年人熙熙攘攘，年輕人倒是很少見(jiàn)。第一，首先要區(qū)分開(kāi)職場(chǎng)人的宏觀分布和微觀分布，充分認(rèn)知職場(chǎng)人的結(jié)構(gòu)化矛盾。職場(chǎng)人的總體生態(tài)分布，是“五湖四海、老中青三結(jié)合”的。國(guó)內(nèi)職場(chǎng)，從宏觀分布上來(lái)看，職場(chǎng)人有七八億人，依然是老中青三結(jié)合的結(jié)構(gòu)，60后、70后、80后、90后、95后是形成年齡梯隊(duì)的。但，在不同行業(yè)、不同企業(yè)、不同時(shí)間階段企業(yè)之間，年齡比例是結(jié)構(gòu)化的矛盾，有的企業(yè)80后占主體，有的企業(yè)是90后占主體。估計(jì)題主所處的行業(yè)，可能是互聯(lián)網(wǎng)、高科技、銷(xiāo)售類(lèi)、服務(wù)類(lèi)的行業(yè)或企業(yè)，這些行業(yè)的特點(diǎn)就是隊(duì)伍年輕化，年齡大的員工到了30多歲，如果沒(méi)有升到管理層，大多數(shù)就轉(zhuǎn)行干別的職業(yè)了。比如，餐飲服務(wù)業(yè)，女服務(wù)員一般不過(guò)做到30歲。所以，你到賓館所見(jiàn)到的服務(wù)員，都是年輕漂亮的女孩子。30歲的女人，要么轉(zhuǎn)行去做行政、后勤、保潔、廚房工勤，要么轉(zhuǎn)行去其他行業(yè)或回老家了，要么真的回家做人婦去了。第二，各行各業(yè)的年齡結(jié)構(gòu)，是受多種因素做影響的。舉一個(gè)例子：傳統(tǒng)的央企和國(guó)企系統(tǒng)，大約有7000多萬(wàn)員工，這些群體的平均年齡是超過(guò)40歲的。因?yàn)槎嗄陙?lái)，央企國(guó)企的員工只進(jìn)不出，年齡老化，引進(jìn)新人的比例低，整個(gè)行業(yè)的平均年齡是不斷增長(zhǎng)的。比如，我原來(lái)所在的老國(guó)企，員工平均年齡45歲，因?yàn)槭陰缀鯖](méi)有新引進(jìn)畢業(yè)生了，沒(méi)有年輕的新人補(bǔ)充進(jìn)來(lái)，存量員工的平均年齡是逐年增長(zhǎng)的。員工平均年齡45歲，管理層平均年齡50歲左右。很多傳統(tǒng)的行業(yè)或企業(yè)，由于老員工比例過(guò)大，年輕員工補(bǔ)充不足，新陳代謝的功能都喪失了，員工隊(duì)伍沒(méi)有活力，缺乏創(chuàng)新力，企業(yè)也就半死不活。高層也意識(shí)到國(guó)企員工，特別是管理層年齡偏大，歷史上已經(jīng)有三次推進(jìn)年輕化了。最近這次推進(jìn)年輕化，提出用三年內(nèi)，讓90后、85后進(jìn)入中層班子的比例達(dá)到30%，不斷優(yōu)化干部的年齡結(jié)構(gòu)。但是，在新興的行業(yè)里，整個(gè)行業(yè)的年齡就比較年輕，有的企業(yè)新星成立才三四年，就能上市。這個(gè)新興企業(yè)，哪里有老員工??？基本都是剛畢業(yè)的應(yīng)屆生。所以，題主所在的行業(yè)，可能就是這種企業(yè)，滿(mǎn)眼都是90后，因?yàn)檫@種企業(yè)本身就年輕。第三，80后甚至70后員工，到底都去哪里了？員工成長(zhǎng)規(guī)律，與人的成長(zhǎng)是一樣的。職業(yè)生涯，也是逐步成熟成長(zhǎng)的。20歲左右入職，30歲左右成熟，成為管理層甚至是中層人員，40歲左右成為高層人員，50歲左右成為集團(tuán)級(jí)的高層。這是大多數(shù)大企業(yè)的普遍成長(zhǎng)規(guī)律。但是，現(xiàn)在整個(gè)職場(chǎng)業(yè)態(tài)的底層架構(gòu)，已經(jīng)發(fā)生了很大改變。近十年來(lái)，大眾創(chuàng)業(yè)，數(shù)以百萬(wàn)級(jí)的中小企業(yè)如同雨后春筍一樣層出不窮。尤其是創(chuàng)業(yè)型公司，如同星火燎原。據(jù)統(tǒng)計(jì)，創(chuàng)業(yè)型公司2年存活期不到20%，創(chuàng)業(yè)公司如同野草燒不盡、春風(fēng)吹又生。中小型企業(yè)和創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，包括一些小生意，個(gè)體戶(hù)、小超市、小商店、小攤小販，等等，消化了80%的就業(yè)人口。傳統(tǒng)的國(guó)企、事業(yè)單位和公務(wù)員體系，消化了20%的就業(yè)人口。舉一個(gè)例子：2020年畢業(yè)生已經(jīng)達(dá)到了900萬(wàn)，同時(shí)還有3000萬(wàn)年輕人，通過(guò)高職、中專(zhuān)、大專(zhuān)、高中畢業(yè)后，走向職場(chǎng)。這些年輕人，80%進(jìn)入了年輕的中小企業(yè)或創(chuàng)業(yè)公司，所以，造成了錯(cuò)覺(jué)：滿(mǎn)眼都是90后，80后很少能看到。80后確實(shí)從中小企業(yè)或創(chuàng)業(yè)公司減少了，主要有三個(gè)去向：一是轉(zhuǎn)行了。比如，大量的服務(wù)員、銷(xiāo)售業(yè)中，大量的服務(wù)員、保安、中介、推銷(xiāo)員、廣告員，都是年輕人，臨時(shí)過(guò)渡幾年，都是吃青春飯的，年齡偏大一點(diǎn)，比如，超過(guò)30歲，就干不動(dòng)了。老板也不用了，自己也沒(méi)臉皮再干了。都轉(zhuǎn)行去了傳統(tǒng)公司，或者做小生意去了。二是被淘汰了。比如，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、高科技企業(yè)，技術(shù)迭代快，對(duì)年輕人需求量大，對(duì)中年人不友好，35歲以上基本面臨淘汰出局。很多人35歲的人，只能轉(zhuǎn)行到傳統(tǒng)行業(yè)。三是辭職回家了。比如，大城市的年輕人，掙扎著做到三十歲，終于死心了，實(shí)在沒(méi)有辦法買(mǎi)房立足，很多人都回家鄉(xiāng)謀職去了。還有很多女性，到了三十歲生育期，很多人追求性?xún)r(jià)比，預(yù)期掙幾千元月薪這么累，還不如辭職回家生育呢?？傊@個(gè)職場(chǎng)的生態(tài)越來(lái)越變化快，很多現(xiàn)象已經(jīng)讓人看不懂了。年輕浪潮的崛起與整個(gè)社會(huì)的老齡化，逐步形成結(jié)構(gòu)性矛盾。有些行業(yè)，平均年齡逐步增大；有些行業(yè)，平均年齡在逐步減少。80后也好，70后也好，都在感受著中年危機(jī)，但他們?yōu)榱丝钙鸺彝ブ厝?，依然活躍在各行各業(yè)，負(fù)重前行，不曾逃離職場(chǎng)。

如果你是新員工的話(huà)，建議側(cè)面調(diào)查一下別人離職的原因。畢竟關(guān)乎你的未來(lái)。另外，在你未投入太多精力之前，可以考慮跳槽。畢竟做工廠也有七八年了，到現(xiàn)在還沒(méi)有碰到過(guò)老員工大量離職的情況。大量員工離職的原因無(wú)非就幾種：1. 工資待遇的問(wèn)題；2. 主管有失公正公平；3. 由來(lái)已久的問(wèn)題積累，導(dǎo)致老員在找到下家之后集體離開(kāi)；所以如果不想耽誤自己，就必須弄清楚到底是什么原因。而且還要觀察公司對(duì)這件事情的處理結(jié)果。當(dāng)然，如果考慮到個(gè)人感情因素，那就需要您自己斟酌了。

做任何工作只要是自己愿意的，就算一開(kāi)始不熟悉，慢慢地就會(huì)找到突破口的。就你說(shuō)的情況，如果你認(rèn)為這家公司有發(fā)展的話(huà)，做為你們都是新員工的情況下，大家都能同時(shí)起步，那對(duì)自己何嘗不是一種機(jī)會(huì)呢。要認(rèn)識(shí)到有努力就會(huì)有收獲。

離職的原因可能會(huì)涉及到個(gè)人隱私、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等，問(wèn)了這個(gè)也不一定可以得到真實(shí)的答案。不過(guò)你可以問(wèn)的問(wèn)題有：1、老員工干的平均年限；2、老員工的平均工資等。如果工作時(shí)間有超過(guò)2年的而且平均工資又能達(dá)到你的心理預(yù)期，那么你可以選擇留下來(lái)。

可以留下來(lái)磨練自己啊

如果工資等正常的話(huà)，建議留下來(lái)，這樣更給你們留下了發(fā)展的空間，不要走，這是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)，至少可以鍛煉自己的能力，克服困難，走向成功。

　　首先，我們應(yīng)該做的就是加強(qiáng)溝通，要讓老員工清楚，他們是企業(yè)的功臣，企業(yè)不會(huì)忘記他們；同時(shí)還要給他們危機(jī)感，如果企業(yè)不改革，企業(yè)已得的果實(shí)就會(huì)喪失?！　∑浯?，要讓老員工清楚變革走向何方，在變革中要確實(shí)的考慮到他們的利益。我們?cè)趯?shí)際中也碰到過(guò)，我們的做法是：對(duì)于老干部實(shí)行特殊緊貼，承認(rèn)以往對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)；如原來(lái)一副總（月薪4500元）愉快地變?yōu)榘踩O(jiān)督員（月薪1500元），加上老干部津貼（每月4000元，條件是管理層工作十年以上，退下來(lái)才能享受，只有他一個(gè)人符合），結(jié)果是每月可以得到5500元，實(shí)際拿到的薪酬增加了，并對(duì)他為企業(yè)做的貢獻(xiàn)進(jìn)行表彰，老員工的利益得到了補(bǔ)償。該員工得到滿(mǎn)足的同時(shí)，對(duì)其他人也起到了標(biāo)桿作用。讓每一位員工都認(rèn)識(shí)到，只要你對(duì)企業(yè)做出了貢獻(xiàn)，企業(yè)永遠(yuǎn)不會(huì)忘記你。對(duì)于那些不能滿(mǎn)意的從崗位上退下來(lái)的，實(shí)際操作中，可將其放到“更重要”的位子將其養(yǎng)起來(lái)，使其騰出目前的位子，為變革的進(jìn)行掃除障礙。　　再次，可以通過(guò)外部聘請(qǐng)專(zhuān)家來(lái)加強(qiáng)溝通，“外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)”?！　∵€有，方案的推進(jìn)一定要考慮到企業(yè)實(shí)際承受能力。　　最后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要堅(jiān)定改革信念，讓下面員工知道一定要變革，沒(méi)有其他退路?！　∥覀円部偨Y(jié)了一下做好變革的前提條件：1、老總變革的信念一定要堅(jiān)定；2、要取得絕大多數(shù)員工的理解和支持；3、企業(yè)應(yīng)該在發(fā)展態(tài)勢(shì)好的時(shí)候開(kāi)始變革，給企業(yè)以承受變革的能力；4、一定程度上取得外部力量的支持，比如說(shuō)政府、咨詢(xún)公司等。

你覺(jué)得帶你的老員工怎么樣，如果可以，跟他走。你現(xiàn)在待的這家公司待了四五天就走了很多老員工，說(shuō)明這不是異?，F(xiàn)象，而是正常現(xiàn)象，一般而言，現(xiàn)在很多企業(yè)都是新員工走的多，說(shuō)明不符合新員工的利益，但對(duì)老員工還是不錯(cuò)滴，而你的企業(yè)則表明了企業(yè)最近效益不行，開(kāi)始減少老員工福利，而且很明顯老員工也看出了企業(yè)的發(fā)展在下滑，而另一方面帶你的員工讓你去，說(shuō)明還是比較器重你的，如果好好干，一旦企業(yè)成功，你就是創(chuàng)始人外重要的人物了。

哇塞！你這什么公司？四五天走了好多人？員工出去就開(kāi)公司？這個(gè)公司是要倒閉了吧？至于去不去還得看現(xiàn)在的公司情況啊，如果這個(gè)公司一切正常（估計(jì)不會(huì)正常的，四五天走好多人），那就繼續(xù)在這兒踏實(shí)的干，如果要這個(gè)公司要完了，那就走吧，至少還是個(gè)熟人。

可以啊 如果帶你的那個(gè)員工對(duì)你很好 你就去啊 畢竟他那個(gè)是新公司 一定缺人 你去了 工作個(gè)幾年就成為老員工了，而且他一定也覺(jué)得你挺好的要不然不能讓你去他那工作 而且你才在這個(gè)公司工作幾天 所以你現(xiàn)在不干了也很正常 求采納謝謝啦

年輕還是要多嘗試，你已經(jīng)在這個(gè)公司待了幾天了，覺(jué)得這間公司還有什么前途或者值得你學(xué)習(xí)的地方嗎，如果沒(méi)有趁早跳槽，反正才幾天對(duì)你也沒(méi)什么損失

看看是不是有發(fā)展機(jī)會(huì)，你有就算了

走吧

最好先了解一下公司的文化，并通過(guò)周?chē)€能聊的過(guò)去的人先打聽(tīng)一下這種情況是不是針對(duì)所有的新員工都是，而并非你自己一個(gè)人有這樣的困惑。如果大家都是這種情況，相信一切都只是時(shí)間問(wèn)題，時(shí)間久了自然就能融入進(jìn)去了。如果倘若是你自己這樣，那么或許就是自己的問(wèn)題了，比如說(shuō)話(huà)方式等等。人際交往是一門(mén)學(xué)問(wèn)，首先不管外界怎樣，自己首先要拿一顆真誠(chéng)的心去面對(duì)周?chē)娜撕褪虑?，或許他們現(xiàn)在還感覺(jué)不到，但是相信時(shí)間長(zhǎng)了以后就能感受到你的真誠(chéng)和為人。再者，就是看看自己和這些老員工們是否存在利益上的關(guān)系，是否你的介入影響到了他們的利益，如果是那樣的話(huà)，你可以找個(gè)時(shí)間找個(gè)非正式的場(chǎng)合和他們交心的談?wù)?，以一個(gè)晚輩的身份，誠(chéng)懇的告訴他們自己只是一個(gè)初學(xué)者，想盡快的融入到集體中，并希望以后能夠共同進(jìn)步相互照應(yīng)。暫時(shí)這么多。希望對(duì)你有幫助

咳 同病相憐 同病相憐 終于有理解自己處境的了 我為此還哭過(guò)呢 那是在一個(gè)藥店上班，剛?cè)ナ裁匆膊粫?huì)，領(lǐng)導(dǎo)扔下一句XX你帶帶她，就不管了，可是一個(gè)禮拜了沒(méi)人帶你，也沒(méi)人理你，其中一個(gè)還動(dòng)不動(dòng)給你甩狗臉子，動(dòng)不動(dòng)讓你干雜貨，一點(diǎn)也不教你 咳 心里很難受,不知道哪里做錯(cuò)了 明天我打算去另一家藥店，希望能有一個(gè)愉悅的心情工作。

代溝啊，還有救就是你年輕，他們歲數(shù)大了 很擔(dān)心你搶他們的飯碗，一開(kāi)始就抱著敵視的態(tài)度看你 樓主的困惱我深有體會(huì)，因?yàn)樵诋?dāng)初實(shí)習(xí)期的時(shí)候也是這般，因?yàn)槭切氯耍愫蛣e人都不熟悉，別人和你也不熟悉。所以沒(méi)人理你很正常，假如你太主動(dòng)去搭腔，人家會(huì)覺(jué)得你不會(huì)做新人，加上本身不熟，覺(jué)得你冒昧，反而破壞了氣氛。跟人熟悉是個(gè)過(guò)程，先做好本職工作，找機(jī)會(huì)慢慢和同事熟悉，給你個(gè)小建議吧，中午吃飯是個(gè)好機(jī)會(huì)，這時(shí)候大家都比較放松。有了做新人的感受，當(dāng)自己成了老員工就要學(xué)會(huì)照顧你之后的新人，而且這個(gè)時(shí)候的一句關(guān)懷都會(huì)使新人銘記良久

你都說(shuō)了很忙了啊，同事自然先得把手頭的事情做好才有心情搭理你啊。不知道你工作性質(zhì)是什么，如果是那種靠業(yè)績(jī)、技能吃飯的教會(huì)你不多張嘴搶飯碗嘛。。。其實(shí)沒(méi)必要多介意別人的看法，做好自己。實(shí)際點(diǎn)的就多做事，少說(shuō)話(huà)，但說(shuō)到的事情一定要做到。平時(shí)下班了適當(dāng)?shù)木劬郏瑒e過(guò)火就行。你待人有禮貌是對(duì)的，堅(jiān)持下去，同事不會(huì)為難你的。

這種情況，會(huì)依照相關(guān)規(guī)章制度進(jìn)行處理的。一般來(lái)說(shuō)，一旦因?yàn)檫`法被抓，基本上就得被解除勞動(dòng)合同了。當(dāng)然了，如果這家公司就是愿意他繼續(xù)做，也可以?；蛘?，他自己另找工作，也行……

這樣的事情沒(méi)有可以原諒的地步，所以公司為了名譽(yù)，肯定會(huì)把他開(kāi)除的。

應(yīng)該不能繼續(xù)上班，這樣會(huì)解除勞動(dòng)合同。

新員工同化制度的良好實(shí)施既能影響新員工，也能促進(jìn)老員工的發(fā)展，是新老員工的良性互動(dòng)。有效的新員工同化制度往往要體現(xiàn)如何挖掘現(xiàn)有人力資源，即充分利用老員工。新員工對(duì)企業(yè)價(jià)值的認(rèn)同，往往是從與其工作環(huán)境的老員工的接觸開(kāi)始形成。企業(yè)的心態(tài)往往是："離開(kāi)誰(shuí)地球都照樣轉(zhuǎn)"。但一個(gè)起初被認(rèn)為"黔驢技窮"的老同事，不僅熟悉企業(yè)資源、具有相關(guān)專(zhuān)業(yè)理論知識(shí)，而且還諳熟經(jīng)濟(jì)實(shí)務(wù)和各種工作技能，更是企業(yè)哲學(xué)的認(rèn)同及實(shí)操者。處理得好的新老員工關(guān)系，可以說(shuō)是企業(yè)內(nèi)部人力資源的又一次提升。但這里的基礎(chǔ)是企業(yè)員工的晉升空間相關(guān)通道的良好架設(shè)，以及職業(yè)生涯規(guī)劃的實(shí)施，如果優(yōu)秀老員工堵死了路，上也上不去，新員工也難以用心；或者老員工缺乏競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，其更不可能用心指導(dǎo)培養(yǎng)新員工，因此我們說(shuō)企業(yè)文化的不斷深入建設(shè)也能夠促進(jìn)人力資源機(jī)制的不斷適應(yīng)發(fā)展。 基于此，指導(dǎo)人制度就是要體現(xiàn)企業(yè)對(duì)于人才的培育與發(fā)展一向不遺余力，并且指導(dǎo)人制度必須同該指導(dǎo)人的績(jī)效考核密切掛鉤，將人才培養(yǎng)（下屬培養(yǎng)）作為主管人員的考核評(píng)估要項(xiàng)之一，以加重中層干部在這一方面的責(zé)任，使其在日常管理工作主動(dòng)承擔(dān)指導(dǎo)下屬、培養(yǎng)能力的工作。在我們推行此項(xiàng)制度的客戶(hù)企業(yè)中，一開(kāi)始很多中層干部不理解，認(rèn)為人才培養(yǎng)就是人力資源部去培訓(xùn)，企業(yè)文化就是老板的事。這是非常錯(cuò)誤的管理觀點(diǎn)。事實(shí)上，作為日常工作中，與基層員工發(fā)生最為密切聯(lián)系的是部門(mén)經(jīng)理，人力資源及企業(yè)文化的最強(qiáng)有力的執(zhí)行者必須是部門(mén)經(jīng)理，這在非常重視企業(yè)文化的跨國(guó)公司體現(xiàn)得非常明顯。 在確保晉升通道暢通的基礎(chǔ)上導(dǎo)入新員工指導(dǎo)人制度，可以說(shuō)是培養(yǎng)企業(yè)主管人員為企業(yè)培養(yǎng)人才的能力，也是企業(yè)主管人員對(duì)于企業(yè)哲學(xué)的自我再教育。而當(dāng)新員工晉升為企業(yè)主管之后，其也能遵從當(dāng)其入職初期所接受的一套企業(yè)文化宣貫指導(dǎo)制度，更多的情況下其還能進(jìn)行創(chuàng)新，這樣才能形成企業(yè)文化的優(yōu)秀機(jī)制，以確保青出于藍(lán)會(huì)勝于藍(lán)，不會(huì)一代不如一代。由于這樣的連接，每個(gè)部門(mén)經(jīng)理都習(xí)慣性地運(yùn)用其長(zhǎng)期在企業(yè)內(nèi)部習(xí)得的方法去指導(dǎo)新員工、指導(dǎo)下屬。 例如寶潔公司就是通過(guò)主管對(duì)部屬的持續(xù)指導(dǎo)（coaching），并以類(lèi)似師徒制的運(yùn)作方式，要求主管將自己的一身功夫與經(jīng)驗(yàn)傳授給部屬，并不斷地從旁提點(diǎn)與扶持，是p&g得以持續(xù)傳承強(qiáng)勢(shì)文化與經(jīng)營(yíng)知識(shí)（know-how）的主要關(guān)鍵之一。在p&g里，每個(gè)人都是這樣被帶大的，持續(xù)指導(dǎo)（coaching ）也就變成代代相傳的習(xí)慣，使每個(gè)p&g人自然而然地去做，不會(huì)質(zhì)疑為什么要花那么多心力這樣做，干嘛要栽培部屬來(lái)威脅自己的地位，以及這樣做對(duì)自己有什么好處等的問(wèn)題。在指導(dǎo)的過(guò)程中，主管必須要以身作則，扮演好角色典范（role model）角色。因?yàn)樯斫讨赜谘越?，身為主管，言行不一將致使部屬感到混淆而無(wú)所適從，不僅指導(dǎo)效果大打折扣，部屬的學(xué)習(xí)效果也會(huì)因而大受影響，文化的傳承與知識(shí)（know-how）的指導(dǎo)也無(wú)法順利進(jìn)行。因此，p&g不僅會(huì)讓主管人員清楚地了解到，指導(dǎo)是身為主管應(yīng)盡的義務(wù)，也會(huì)讓主管明白，唯有扮演好角色典范才是有效的指導(dǎo)。 東軟公司這一制度又稱(chēng)為內(nèi)部導(dǎo)師輔導(dǎo)制度。他們將內(nèi)部導(dǎo)師輔導(dǎo)制度是一個(gè)面對(duì)新員工的關(guān)懷、溝通、學(xué)習(xí)的制度。對(duì)于新進(jìn)公司的員工，由所在公司委派一名導(dǎo)師，與之建立積極的工作關(guān)系。導(dǎo)師將就企業(yè)的文化、企業(yè)目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)策略為員工提供信息和見(jiàn)識(shí)；指導(dǎo)員工如何在企業(yè)企業(yè)內(nèi)發(fā)揮作用；幫助新員工規(guī)劃企業(yè)內(nèi)職業(yè)發(fā)展道路，從而使新員工從中體驗(yàn)員工之間共同發(fā)展的團(tuán)隊(duì)氛圍和文化。 企業(yè)新員工指導(dǎo)人制度 一、為使新員工盡快了解公司，認(rèn)同公司，盡快進(jìn)入工作角色，同時(shí)也為加強(qiáng)對(duì)新進(jìn)員工的考核，保證招聘質(zhì)量，特制定新員工指導(dǎo)人制度。 二、新員工指導(dǎo)人制度的執(zhí)行部門(mén)是用人部門(mén)。具體操作人是新人的指導(dǎo)員。 三、新員工報(bào)到后，由部門(mén)負(fù)責(zé)人為其安排指導(dǎo)人，指導(dǎo)人原則上為員工的科長(zhǎng)，也可以為司齡2年以上的其他員工。 四、指導(dǎo)人職責(zé)： 1、對(duì)新員工進(jìn)行工作安排與具體工作指導(dǎo)； 2、對(duì)新員工的生活等方面提供可能的幫助，使之盡快消減陌生感，讓他們?cè)谠囉闷谥邪l(fā)揮最大的潛能； 3、對(duì)新員工的思想狀態(tài)進(jìn)行跟蹤，并對(duì)之進(jìn)行公司入司培訓(xùn)及公司企業(yè)文化方面的宣導(dǎo)； 4、對(duì)新員工進(jìn)行每月考核，包括思想品質(zhì)、工作進(jìn)度、工作能力等方面； 5、對(duì)新員工的情況向部門(mén)經(jīng)理及人力資源部門(mén)進(jìn)行定期及不定期的反饋； 6、對(duì)新員工是否達(dá)到轉(zhuǎn)正條件提出決定性意見(jiàn)。 五、由部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)新員工指導(dǎo)人指導(dǎo)效果進(jìn)行考核。