北京仁和酒廠老員工都在嗎，老員工為何會用工作規(guī)矩來欺負新員工呢

工作規(guī)矩包括規(guī)章制度，也包括工作流程及做事情的一些細節(jié)問題。因為多數老員工對這些了如指掌，而新員工對這些東西比較陌生或者一知半解，這就存在了老員工在新員工面前炫耀己能的可能，炫耀中自然就存在鄙視欺負新員工的因素。

北京仁和實業(yè)公司是1992-10-12在北京市海淀區(qū)注冊成立的集體所有制，注冊地址位于北京市海淀區(qū)北洼路28號東聯商務樓6層609室。北京仁和實業(yè)公司的統一社會信用代碼/注冊號是91110108101999618J，企業(yè)法人王學軍，目前企業(yè)處于開業(yè)狀態(tài)。北京仁和實業(yè)公司的經營范圍是：服裝加工；組裝計算機；物業(yè)管理；技術開發(fā)、技術推廣、技術轉讓、技術咨詢、技術服務；經濟貿易咨詢；企業(yè)管理咨詢；投資咨詢；企業(yè)策劃、設計；銷售機械設備、電子產品。(企業(yè)依法自主選擇經營項目，開展經營活動；依法須經批準的項目，經相關部門批準后依批準的內容開展經營活動；不得從事本市產業(yè)政策禁止和限制類項目的經營活動。)。在北京市，相近經營范圍的公司總注冊資本為113986144萬元，主要資本集中在5000萬以上規(guī)模的企業(yè)中，共9027家。本省范圍內，當前企業(yè)的注冊資本屬于良好。北京仁和實業(yè)公司對外投資2家公司，具有0處分支機構。通過百度企業(yè)信用查看北京仁和實業(yè)公司更多信息和資訊。

這個區(qū)別看待 是否企業(yè)更新效快老員工不適應 還是降低成本 總之不要選擇這種企業(yè) 沒常性和干勁 也沒奔頭

是的

肯定不是

是的l說明他管理上漏洞

這話說的有點謙強了，企業(yè)也想留住人才，但人往高處走，誰敢說跳槽一定是企業(yè)的錯呢？只能說領導班子可能能力有限，不會承上啟下，當然也不排除企業(yè)是不是一個有潛力的企業(yè)，如果是這樣，當然會留不住人才，純手打，望采納

肯定沒有前途！知根知底的都不愿意陪他玩，一定是公司、老板有大問題，大家不可忍受才走的。

題主看到企業(yè)里45歲以上的員工越來越少了，這是典型的“幸存者”偏差效應和“錨定”效應。自己所在的公司中年員工少，就片面地認為整個職場45歲以上的員工都少了。其實，全球職場從宏觀來說，依然是老中青三結合的。中年人依然活躍在各行各業(yè)呀。舉一個例子：我剛來北京的時候，20多歲，上下班高峰坐地鐵，很少見到中老年人。后來，我年齡稍微大一些，也不愿意擠高峰地鐵了，覺得一個30多歲的人擠在年輕人中間很不舒服，覺得人生很失敗。我慢慢地學會了錯峰上下班，要么早上班，要么晚下班。那種中老年人，更是錯開了交通高峰期，并不代表中老年人在社會上減少了。不信，你看看菜市場里或平價大超市里，中老年人熙熙攘攘，年輕人倒是很少見。第一，首先要區(qū)分開職場人的宏觀分布和微觀分布，充分認知職場人的結構化矛盾。職場人的總體生態(tài)分布，是“五湖四海、老中青三結合”的。國內職場，從宏觀分布上來看，職場人有七八億人，依然是老中青三結合的結構，60后、70后、80后、90后、95后是形成年齡梯隊的。但，在不同行業(yè)、不同企業(yè)、不同時間階段企業(yè)之間，年齡比例是結構化的矛盾，有的企業(yè)80后占主體，有的企業(yè)是90后占主體。估計題主所處的行業(yè)，可能是互聯網、高科技、銷售類、服務類的行業(yè)或企業(yè)，這些行業(yè)的特點就是隊伍年輕化，年齡大的員工到了30多歲，如果沒有升到管理層，大多數就轉行干別的職業(yè)了。比如，餐飲服務業(yè)，女服務員一般不過做到30歲。所以，你到賓館所見到的服務員，都是年輕漂亮的女孩子。30歲的女人，要么轉行去做行政、后勤、保潔、廚房工勤，要么轉行去其他行業(yè)或回老家了，要么真的回家做人婦去了。第二，各行各業(yè)的年齡結構，是受多種因素做影響的。舉一個例子：傳統的央企和國企系統，大約有7000多萬員工，這些群體的平均年齡是超過40歲的。因為多年來，央企國企的員工只進不出，年齡老化，引進新人的比例低，整個行業(yè)的平均年齡是不斷增長的。比如，我原來所在的老國企，員工平均年齡45歲，因為十年幾乎沒有新引進畢業(yè)生了，沒有年輕的新人補充進來，存量員工的平均年齡是逐年增長的。員工平均年齡45歲，管理層平均年齡50歲左右。很多傳統的行業(yè)或企業(yè)，由于老員工比例過大，年輕員工補充不足，新陳代謝的功能都喪失了，員工隊伍沒有活力，缺乏創(chuàng)新力，企業(yè)也就半死不活。高層也意識到國企員工，特別是管理層年齡偏大，歷史上已經有三次推進年輕化了。最近這次推進年輕化，提出用三年內，讓90后、85后進入中層班子的比例達到30%，不斷優(yōu)化干部的年齡結構。但是，在新興的行業(yè)里，整個行業(yè)的年齡就比較年輕，有的企業(yè)新星成立才三四年，就能上市。這個新興企業(yè)，哪里有老員工啊？基本都是剛畢業(yè)的應屆生。所以，題主所在的行業(yè)，可能就是這種企業(yè)，滿眼都是90后，因為這種企業(yè)本身就年輕。第三，80后甚至70后員工，到底都去哪里了？員工成長規(guī)律，與人的成長是一樣的。職業(yè)生涯，也是逐步成熟成長的。20歲左右入職，30歲左右成熟，成為管理層甚至是中層人員，40歲左右成為高層人員，50歲左右成為集團級的高層。這是大多數大企業(yè)的普遍成長規(guī)律。但是，現在整個職場業(yè)態(tài)的底層架構，已經發(fā)生了很大改變。近十年來，大眾創(chuàng)業(yè)，數以百萬級的中小企業(yè)如同雨后春筍一樣層出不窮。尤其是創(chuàng)業(yè)型公司，如同星火燎原。據統計，創(chuàng)業(yè)型公司2年存活期不到20%，創(chuàng)業(yè)公司如同野草燒不盡、春風吹又生。中小型企業(yè)和創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，包括一些小生意，個體戶、小超市、小商店、小攤小販，等等，消化了80%的就業(yè)人口。傳統的國企、事業(yè)單位和公務員體系，消化了20%的就業(yè)人口。舉一個例子：2020年畢業(yè)生已經達到了900萬，同時還有3000萬年輕人，通過高職、中專、大專、高中畢業(yè)后，走向職場。這些年輕人，80%進入了年輕的中小企業(yè)或創(chuàng)業(yè)公司，所以，造成了錯覺：滿眼都是90后，80后很少能看到。80后確實從中小企業(yè)或創(chuàng)業(yè)公司減少了，主要有三個去向：一是轉行了。比如，大量的服務員、銷售業(yè)中，大量的服務員、保安、中介、推銷員、廣告員，都是年輕人，臨時過渡幾年，都是吃青春飯的，年齡偏大一點，比如，超過30歲，就干不動了。老板也不用了，自己也沒臉皮再干了。都轉行去了傳統公司，或者做小生意去了。二是被淘汰了。比如，互聯網企業(yè)、高科技企業(yè)，技術迭代快，對年輕人需求量大，對中年人不友好，35歲以上基本面臨淘汰出局。很多人35歲的人，只能轉行到傳統行業(yè)。三是辭職回家了。比如，大城市的年輕人，掙扎著做到三十歲，終于死心了，實在沒有辦法買房立足，很多人都回家鄉(xiāng)謀職去了。還有很多女性，到了三十歲生育期，很多人追求性價比，預期掙幾千元月薪這么累，還不如辭職回家生育呢?？傊?，這個職場的生態(tài)越來越變化快，很多現象已經讓人看不懂了。年輕浪潮的崛起與整個社會的老齡化，逐步形成結構性矛盾。有些行業(yè)，平均年齡逐步增大；有些行業(yè)，平均年齡在逐步減少。80后也好，70后也好，都在感受著中年危機，但他們?yōu)榱丝钙鸺彝ブ厝危廊换钴S在各行各業(yè)，負重前行，不曾逃離職場。

如果你是新員工的話，建議側面調查一下別人離職的原因。畢竟關乎你的未來。另外，在你未投入太多精力之前，可以考慮跳槽。畢竟做工廠也有七八年了，到現在還沒有碰到過老員工大量離職的情況。大量員工離職的原因無非就幾種：1. 工資待遇的問題；2. 主管有失公正公平；3. 由來已久的問題積累，導致老員在找到下家之后集體離開；所以如果不想耽誤自己，就必須弄清楚到底是什么原因。而且還要觀察公司對這件事情的處理結果。當然，如果考慮到個人感情因素，那就需要您自己斟酌了。

做任何工作只要是自己愿意的，就算一開始不熟悉，慢慢地就會找到突破口的。就你說的情況，如果你認為這家公司有發(fā)展的話，做為你們都是新員工的情況下，大家都能同時起步，那對自己何嘗不是一種機會呢。要認識到有努力就會有收獲。

離職的原因可能會涉及到個人隱私、同業(yè)競爭等，問了這個也不一定可以得到真實的答案。不過你可以問的問題有：1、老員工干的平均年限；2、老員工的平均工資等。如果工作時間有超過2年的而且平均工資又能達到你的心理預期，那么你可以選擇留下來。

可以留下來磨練自己啊

如果工資等正常的話，建議留下來，這樣更給你們留下了發(fā)展的空間，不要走，這是一個很好的機會，至少可以鍛煉自己的能力，克服困難，走向成功。

　　首先，我們應該做的就是加強溝通，要讓老員工清楚，他們是企業(yè)的功臣，企業(yè)不會忘記他們；同時還要給他們危機感，如果企業(yè)不改革，企業(yè)已得的果實就會喪失?！　∑浯?，要讓老員工清楚變革走向何方，在變革中要確實的考慮到他們的利益。我們在實際中也碰到過，我們的做法是：對于老干部實行特殊緊貼，承認以往對企業(yè)的貢獻；如原來一副總（月薪4500元）愉快地變?yōu)榘踩O(jiān)督員（月薪1500元），加上老干部津貼（每月4000元，條件是管理層工作十年以上，退下來才能享受，只有他一個人符合），結果是每月可以得到5500元，實際拿到的薪酬增加了，并對他為企業(yè)做的貢獻進行表彰，老員工的利益得到了補償。該員工得到滿足的同時，對其他人也起到了標桿作用。讓每一位員工都認識到，只要你對企業(yè)做出了貢獻，企業(yè)永遠不會忘記你。對于那些不能滿意的從崗位上退下來的，實際操作中，可將其放到“更重要”的位子將其養(yǎng)起來，使其騰出目前的位子，為變革的進行掃除障礙?！　≡俅?，可以通過外部聘請專家來加強溝通，“外來的和尚會念經”?！　∵€有，方案的推進一定要考慮到企業(yè)實際承受能力?！　∽詈?，企業(yè)領導人要堅定改革信念，讓下面員工知道一定要變革，沒有其他退路?！　∥覀円部偨Y了一下做好變革的前提條件：1、老總變革的信念一定要堅定；2、要取得絕大多數員工的理解和支持；3、企業(yè)應該在發(fā)展態(tài)勢好的時候開始變革，給企業(yè)以承受變革的能力；4、一定程度上取得外部力量的支持，比如說政府、咨詢公司等。

你覺得帶你的老員工怎么樣，如果可以，跟他走。你現在待的這家公司待了四五天就走了很多老員工，說明這不是異常現象，而是正?，F象，一般而言，現在很多企業(yè)都是新員工走的多，說明不符合新員工的利益，但對老員工還是不錯滴，而你的企業(yè)則表明了企業(yè)最近效益不行，開始減少老員工福利，而且很明顯老員工也看出了企業(yè)的發(fā)展在下滑，而另一方面帶你的員工讓你去，說明還是比較器重你的，如果好好干，一旦企業(yè)成功，你就是創(chuàng)始人外重要的人物了。

哇塞！你這什么公司？四五天走了好多人？員工出去就開公司？這個公司是要倒閉了吧？至于去不去還得看現在的公司情況啊，如果這個公司一切正常（估計不會正常的，四五天走好多人），那就繼續(xù)在這兒踏實的干，如果要這個公司要完了，那就走吧，至少還是個熟人。

可以啊 如果帶你的那個員工對你很好 你就去啊 畢竟他那個是新公司 一定缺人 你去了 工作個幾年就成為老員工了，而且他一定也覺得你挺好的要不然不能讓你去他那工作 而且你才在這個公司工作幾天 所以你現在不干了也很正常 求采納謝謝啦

年輕還是要多嘗試，你已經在這個公司待了幾天了，覺得這間公司還有什么前途或者值得你學習的地方嗎，如果沒有趁早跳槽，反正才幾天對你也沒什么損失

看看是不是有發(fā)展機會，你有就算了

走吧

最好先了解一下公司的文化，并通過周圍還能聊的過去的人先打聽一下這種情況是不是針對所有的新員工都是，而并非你自己一個人有這樣的困惑。如果大家都是這種情況，相信一切都只是時間問題，時間久了自然就能融入進去了。如果倘若是你自己這樣，那么或許就是自己的問題了，比如說話方式等等。人際交往是一門學問，首先不管外界怎樣，自己首先要拿一顆真誠的心去面對周圍的人和事情，或許他們現在還感覺不到，但是相信時間長了以后就能感受到你的真誠和為人。再者，就是看看自己和這些老員工們是否存在利益上的關系，是否你的介入影響到了他們的利益，如果是那樣的話，你可以找個時間找個非正式的場合和他們交心的談談，以一個晚輩的身份，誠懇的告訴他們自己只是一個初學者，想盡快的融入到集體中，并希望以后能夠共同進步相互照應。暫時這么多。希望對你有幫助

咳 同病相憐 同病相憐 終于有理解自己處境的了 我為此還哭過呢 那是在一個藥店上班，剛去什么也不會，領導扔下一句XX你帶帶她，就不管了，可是一個禮拜了沒人帶你，也沒人理你，其中一個還動不動給你甩狗臉子，動不動讓你干雜貨，一點也不教你 咳 心里很難受,不知道哪里做錯了 明天我打算去另一家藥店，希望能有一個愉悅的心情工作。

代溝啊，還有救就是你年輕，他們歲數大了 很擔心你搶他們的飯碗，一開始就抱著敵視的態(tài)度看你 樓主的困惱我深有體會，因為在當初實習期的時候也是這般，因為是新人，你和別人都不熟悉，別人和你也不熟悉。所以沒人理你很正常，假如你太主動去搭腔，人家會覺得你不會做新人，加上本身不熟，覺得你冒昧，反而破壞了氣氛。跟人熟悉是個過程，先做好本職工作，找機會慢慢和同事熟悉，給你個小建議吧，中午吃飯是個好機會，這時候大家都比較放松。有了做新人的感受，當自己成了老員工就要學會照顧你之后的新人，而且這個時候的一句關懷都會使新人銘記良久

你都說了很忙了啊，同事自然先得把手頭的事情做好才有心情搭理你啊。不知道你工作性質是什么，如果是那種靠業(yè)績、技能吃飯的教會你不多張嘴搶飯碗嘛。。。其實沒必要多介意別人的看法，做好自己。實際點的就多做事，少說話，但說到的事情一定要做到。平時下班了適當的聚聚，別過火就行。你待人有禮貌是對的，堅持下去，同事不會為難你的。

這種情況，會依照相關規(guī)章制度進行處理的。一般來說，一旦因為違法被抓，基本上就得被解除勞動合同了。當然了，如果這家公司就是愿意他繼續(xù)做，也可以。或者，他自己另找工作，也行……

這樣的事情沒有可以原諒的地步，所以公司為了名譽，肯定會把他開除的。

應該不能繼續(xù)上班，這樣會解除勞動合同。

新員工同化制度的良好實施既能影響新員工，也能促進老員工的發(fā)展，是新老員工的良性互動。有效的新員工同化制度往往要體現如何挖掘現有人力資源，即充分利用老員工。新員工對企業(yè)價值的認同，往往是從與其工作環(huán)境的老員工的接觸開始形成。企業(yè)的心態(tài)往往是："離開誰地球都照樣轉"。但一個起初被認為"黔驢技窮"的老同事，不僅熟悉企業(yè)資源、具有相關專業(yè)理論知識，而且還諳熟經濟實務和各種工作技能，更是企業(yè)哲學的認同及實操者。處理得好的新老員工關系，可以說是企業(yè)內部人力資源的又一次提升。但這里的基礎是企業(yè)員工的晉升空間相關通道的良好架設，以及職業(yè)生涯規(guī)劃的實施，如果優(yōu)秀老員工堵死了路，上也上不去，新員工也難以用心；或者老員工缺乏競爭機制，其更不可能用心指導培養(yǎng)新員工，因此我們說企業(yè)文化的不斷深入建設也能夠促進人力資源機制的不斷適應發(fā)展。 基于此，指導人制度就是要體現企業(yè)對于人才的培育與發(fā)展一向不遺余力，并且指導人制度必須同該指導人的績效考核密切掛鉤，將人才培養(yǎng)（下屬培養(yǎng)）作為主管人員的考核評估要項之一，以加重中層干部在這一方面的責任，使其在日常管理工作主動承擔指導下屬、培養(yǎng)能力的工作。在我們推行此項制度的客戶企業(yè)中，一開始很多中層干部不理解，認為人才培養(yǎng)就是人力資源部去培訓，企業(yè)文化就是老板的事。這是非常錯誤的管理觀點。事實上，作為日常工作中，與基層員工發(fā)生最為密切聯系的是部門經理，人力資源及企業(yè)文化的最強有力的執(zhí)行者必須是部門經理，這在非常重視企業(yè)文化的跨國公司體現得非常明顯。 在確保晉升通道暢通的基礎上導入新員工指導人制度，可以說是培養(yǎng)企業(yè)主管人員為企業(yè)培養(yǎng)人才的能力，也是企業(yè)主管人員對于企業(yè)哲學的自我再教育。而當新員工晉升為企業(yè)主管之后，其也能遵從當其入職初期所接受的一套企業(yè)文化宣貫指導制度，更多的情況下其還能進行創(chuàng)新，這樣才能形成企業(yè)文化的優(yōu)秀機制，以確保青出于藍會勝于藍，不會一代不如一代。由于這樣的連接，每個部門經理都習慣性地運用其長期在企業(yè)內部習得的方法去指導新員工、指導下屬。 例如寶潔公司就是通過主管對部屬的持續(xù)指導（coaching），并以類似師徒制的運作方式，要求主管將自己的一身功夫與經驗傳授給部屬，并不斷地從旁提點與扶持，是p&g得以持續(xù)傳承強勢文化與經營知識（know-how）的主要關鍵之一。在p&g里，每個人都是這樣被帶大的，持續(xù)指導（coaching ）也就變成代代相傳的習慣，使每個p&g人自然而然地去做，不會質疑為什么要花那么多心力這樣做，干嘛要栽培部屬來威脅自己的地位，以及這樣做對自己有什么好處等的問題。在指導的過程中，主管必須要以身作則，扮演好角色典范（role model）角色。因為身教重于言教，身為主管，言行不一將致使部屬感到混淆而無所適從，不僅指導效果大打折扣，部屬的學習效果也會因而大受影響，文化的傳承與知識（know-how）的指導也無法順利進行。因此，p&g不僅會讓主管人員清楚地了解到，指導是身為主管應盡的義務，也會讓主管明白，唯有扮演好角色典范才是有效的指導。 東軟公司這一制度又稱為內部導師輔導制度。他們將內部導師輔導制度是一個面對新員工的關懷、溝通、學習的制度。對于新進公司的員工，由所在公司委派一名導師，與之建立積極的工作關系。導師將就企業(yè)的文化、企業(yè)目標與經營策略為員工提供信息和見識；指導員工如何在企業(yè)企業(yè)內發(fā)揮作用；幫助新員工規(guī)劃企業(yè)內職業(yè)發(fā)展道路，從而使新員工從中體驗員工之間共同發(fā)展的團隊氛圍和文化。 企業(yè)新員工指導人制度 一、為使新員工盡快了解公司，認同公司，盡快進入工作角色，同時也為加強對新進員工的考核，保證招聘質量，特制定新員工指導人制度。 二、新員工指導人制度的執(zhí)行部門是用人部門。具體操作人是新人的指導員。 三、新員工報到后，由部門負責人為其安排指導人，指導人原則上為員工的科長，也可以為司齡2年以上的其他員工。 四、指導人職責： 1、對新員工進行工作安排與具體工作指導； 2、對新員工的生活等方面提供可能的幫助，使之盡快消減陌生感，讓他們在試用期中發(fā)揮最大的潛能； 3、對新員工的思想狀態(tài)進行跟蹤，并對之進行公司入司培訓及公司企業(yè)文化方面的宣導； 4、對新員工進行每月考核，包括思想品質、工作進度、工作能力等方面； 5、對新員工的情況向部門經理及人力資源部門進行定期及不定期的反饋； 6、對新員工是否達到轉正條件提出決定性意見。 五、由部門負責人對新員工指導人指導效果進行考核。