貴州茅臺集團不簡單，首先茅臺集團是貴州省屬的特大型國有企業(yè)，而且旗下貴州茅臺是上市公司，并且貴州茅臺是業(yè)績表現(xiàn)一直很好的上市公司。關(guān)鍵績效指標項目的實施需要空間，制定公司的績效指標只在時機，資源和方法達成共識，才能確保關(guān)鍵績效指標項目的實施。
1、如何制定公司的績效指標？
關(guān)鍵績效指標項目的實施需要空間，制定公司的績效指標只在時機，資源和方法達成共識，才能確保關(guān)鍵績效指標項目的實施。第一，確定需要放棄的項目績效評價指標流程和報告，為關(guān)鍵績效指標的順利實施，騰出空間，第二，企業(yè)管理人員需要對當前的績效評價指標有深刻的理解，建立企業(yè)當前使用的評價指標適用的組織文化氛圍。一，了解企業(yè)當中如何運用這些評價指標，通常來說，總是需要花費時間來適應(yīng)新的績效評價指標和評價方法，
所以必須了解企業(yè)目前的績效評價指標是否適合企業(yè)的發(fā)展，然后建設(shè)關(guān)鍵績效指標的項目。二，對于那些全職工人數(shù)少于五百人的企業(yè)來說，在十六周內(nèi)就可以設(shè)計出新的指標體系，但對于擁有超過五百名全職員工的企業(yè)來說，需要采取一個分階段的工作方法，比如針對一個擁有兩萬名以上的全職員工的機構(gòu)，應(yīng)該局限在三個部門，在三個地點進行流程的試點，應(yīng)該在占企業(yè)整體利潤最大份額的部門試點，關(guān)鍵績效指標項目，并且最好包括一個總公司的單位，因為在早期，總公司單位能夠?qū)椖科鸬街С肿饔谩?/p>
三，確定關(guān)鍵績效指標項目團隊的規(guī)模和數(shù)目，核心關(guān)鍵績效指標團隊成員由促進者親自培訓(xùn)，團隊為成為有效的企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵績效指標的顧問團，為各部門關(guān)鍵績效指標團隊提供支持，新體系推出的速度決定著核心關(guān)鍵績效指標團隊的規(guī)模。如果企業(yè)內(nèi)部顧問人數(shù)不足，可以由外部顧問進行補充，前提是外部顧問接受過主導(dǎo)性關(guān)鍵績效指標方法的培訓(xùn)，所需企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵績效指標的人數(shù)多少，取決于所推出的新體系的復(fù)雜程度和企業(yè)過去推行其他項目的經(jīng)驗，
四，確保每個星期系推出階段，在16周內(nèi)完成推出新指標，成功與否取決于組織的推動力和工作能力。一旦選定了團隊成員與輔助人員，這些成員就要對工作的完成充滿信心，結(jié)語：在任何的企業(yè)中，關(guān)鍵績效評價指標都不能適用于所有部門和每一個時期。不同的部門能夠在關(guān)鍵績效指標的指導(dǎo)下，根據(jù)他們自身的需求與準備以不同的節(jié)奏開展工作，
2、如何制定績效管理方案？
1、明確績效管理是一個過程管理，不能指望單純的績效考核來實現(xiàn)對員工的有效激勵，必須與薪酬制度相結(jié)合。只有對績效管理理念有深入的認識之后，才能真正發(fā)揮績效管理的作用，績效管理的核心理念是通過工作的過程管理，為組織目標的實現(xiàn)提供保障。企業(yè)管理者的主要工作就是與員工明確各項工作的目標，以及在目標實現(xiàn)過程中提供所需要的支持與幫助，以協(xié)助其完成既定的目標，
管理者與員工是一種利益共同體，而不是簡單的考核與被考核的關(guān)系。就案例中那樣，“鞭打快?！钡默F(xiàn)象非常普遍，如果不采取有針對性的措施，造成員工的不滿和離職也是必然的，2、注重績效考核的激勵與約束作用不管是激勵作用還是約束作用，都需要在明確績效考核結(jié)果之后?？冃繕艘约翱冃繕说脑u價標準是明確合理的，是考核人與被考核人雙方經(jīng)過溝通共同確認的，
如果沒有明確的績效目標以及績效目標的評價標準，那么對績效結(jié)果的認識可能會有非常大的差異，考核人與被考核人都會站在自己的角度對績效考核結(jié)果提出質(zhì)疑。面對這種雙方都無法說服對方的結(jié)果，其激勵作用或是約束作用將無從體現(xiàn)，目標的設(shè)定與溝通是做好員工績效考核的關(guān)鍵步驟之一。3、建立明確的績效考核結(jié)果應(yīng)用方案績效考核的結(jié)果可以應(yīng)用于人力資源管理的各個方面，但不管是應(yīng)用于哪些方面，都需要在考核之前進行明確說明，使員工能夠明確自己通過努力之后可以得到什么樣的獎勵，只有明確的目標才會產(chǎn)生努力工作的動力，
4、設(shè)計績效管理體系設(shè)計公司的績效管理體系建設(shè)總體思路是以員工激勵為主，通過有效的激勵措施，實現(xiàn)人員的留用。激勵可通過績效管理、職業(yè)生涯發(fā)展和薪酬設(shè)計三個方面相互銜接，共同作用，先從績效管理體系設(shè)計入手，一般需要以下步驟：績效管理一定是一個過程管理，一定符合“PDCA”循環(huán)過程，單純的設(shè)計績效管理的某一個環(huán)節(jié)而忽視或弱化其他環(huán)節(jié)，其效果勢必得不到有效發(fā)揮。