青島啤酒臺(tái)州有限公司關(guān)閉員工補(bǔ)償方案，啤酒廠遺留問題何時(shí)解決

用人單位提出，與勞動(dòng)者協(xié)商一致解除勞動(dòng)合同，應(yīng)當(dāng)支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金?！　∮萌藛挝灰罁?jù)《勞動(dòng)合同法》三十九條合法解除勞動(dòng)合同，不需要支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金?！　∮萌藛挝贿`法解除勞動(dòng)合同，需要支付經(jīng)濟(jì)賠償金?！　　秳趧?dòng)合同法》　　第三十六條 用人單位與勞動(dòng)者協(xié)商一致，可以解除勞動(dòng)合同?！　〉谌艞l 勞動(dòng)者有下列情形之一的，用人單位可以解除勞動(dòng)合同：　?。ㄒ唬┰谠囉闷陂g被證明不符合錄用條件的；　?。ǘ﹪?yán)重違反用人單位的規(guī)章制度的；　?。ㄈ﹪?yán)重失職，營私舞弊，給用人單位造成重大損害的；　?。ㄋ模﹦趧?dòng)者同時(shí)與其他用人單位建立勞動(dòng)關(guān)系，對(duì)完成本單位的工作任務(wù)造成嚴(yán)重影響，或者經(jīng)用人單位提出，拒不改正的；　　（五）因本法第二十六條 第一款第一項(xiàng)規(guī)定的情形致使勞動(dòng)合同無效的；　　（六）被依法追究刑事責(zé)任的。　　第四十七條 經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償按勞動(dòng)者在本單位工作的年限，每滿一年支付一個(gè)月工資的標(biāo)準(zhǔn)向勞動(dòng)者支付。六個(gè)月以上不滿一年的，按一年計(jì)算；不滿六個(gè)月的，向勞動(dòng)者支付半個(gè)月工資的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?！　趧?dòng)者月工資高于用人單位所在直轄市、設(shè)區(qū)的市級(jí)人民政府公布的本地區(qū)上年度職工月平均工資三倍的，向其支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)臉?biāo)準(zhǔn)按職工月平均工資三倍的數(shù)額支付，向其支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)哪晗拮罡卟怀^十二年。　　本條所稱月工資是指勞動(dòng)者在勞動(dòng)合同解除或者終止前十二個(gè)月的平均工資?！　〉诎耸邨l 用人單位違反本法規(guī)定解除或者終止勞動(dòng)合同的，應(yīng)當(dāng)依照本法第四十七條 規(guī)定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)的二倍向勞動(dòng)者支付賠償金。

定義方面：合同的解除是指合同有效成立后，因當(dāng)事人一方或者雙方的意思表示，使合同關(guān)系歸于消滅的行為。問題分析：1，你們的合同關(guān)系解除應(yīng)該是合法的。這個(gè)沒什么問題。2，關(guān)于補(bǔ)貼，公司應(yīng)該為你們繳納養(yǎng)老保險(xiǎn)，醫(yī)療保險(xiǎn)，失業(yè)保險(xiǎn)等其他福利，外來從業(yè)人員繳納綜合保險(xiǎn)等， 繳納個(gè)人所得稅是我們的義務(wù)，應(yīng)該在我們工資里代扣。你們應(yīng)該繳納個(gè)人應(yīng)該承擔(dān)的部分。至于你們公司給你們交多少保險(xiǎn)，福利這要看你們的公司了，合同解除，相應(yīng)的也停止。

可以到當(dāng)?shù)貏趧?dòng)局進(jìn)行仲裁

按照合約算， 不按的算是違約

單位提出解除合同應(yīng)支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金:　　1.08年前部分從入職到2007年12月31日每工作滿一年支付相當(dāng)于一個(gè)月工資的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金,不足一年部份按一年計(jì)算,這里說的月工資按解除勞動(dòng)關(guān)系前12個(gè)月勞動(dòng)者的平均工資為基數(shù),最高不超過12個(gè)月.不計(jì)算平均工資.　　2.08年后部分從2008年1月1日開始每工作滿一年支付相當(dāng)于一個(gè)月工資的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金,不足6個(gè)月部份支付半個(gè)月,超過6個(gè)月不足一年部份按一年計(jì)算,支付一個(gè)月.這里說的月工資按解除勞動(dòng)關(guān)系前12個(gè)月勞動(dòng)者的平均工資為基數(shù);　　若平均工資高于當(dāng)?shù)厣缙焦べY3倍,只以社平工資3倍為基數(shù),且最高不超過12個(gè)月.　　3.如果沒有提前一個(gè)月通知,單位需支付一個(gè)月工資的代通知金.這里說的月工資按解除勞動(dòng)關(guān)系前1個(gè)月勞動(dòng)者的工資總額.　　4.補(bǔ)足少付的加班費(fèi).　　上面所提到的工資總客包括所有以工資形式發(fā)放的費(fèi)用總額.　　<> 　　第三條 工資總額是指各單位在一定時(shí)期內(nèi)直接支付給本單位全部職工的勞動(dòng)報(bào)酬總額。工資總額的計(jì)算應(yīng)以直接支付給職工的全部勞動(dòng)報(bào)酬為根據(jù)

要，戰(zhàn)略定位，再經(jīng)營品牌。 如何建立品牌？ 關(guān)于品牌的定義不同的人有不同的說法，齊曼的比喻非常形象，他還從不 同的角度給予了闡述，對(duì)于我們正在建立品牌的企業(yè)和管理人員來說，收獲的 不是一個(gè)簡單的品牌定義，更有意義的是新的見解。 品牌是一個(gè)公司最終的財(cái) 富，它賦予普通產(chǎn)品或服務(wù)特定的內(nèi)涵，超越了其產(chǎn)品本身。有了產(chǎn)品，不等 于有了品牌。 品牌，是一種情感。當(dāng)不少企業(yè)還在賣產(chǎn)品、賣功能、賣個(gè)性 或者不知道該賣什么的時(shí)候，為什么不能給產(chǎn)品添注一些情感，為什么不能用 心 去跟消費(fèi)者溝通，為什么不能從我們最容易忽視的愛情、親情、友情、激 情、溫情、離別之情、相聚之情、等待之情、期盼之情、師生之情、風(fēng)土人情 等等上來出發(fā)，甚至用一些最平常、最通俗、最樸實(shí)的話語表現(xiàn)出來。 交流蔻蔻--【叁捌伍捌陸柒叁陸柒】

我們常說文化高于戰(zhàn)略，戰(zhàn)略指引方向。 企業(yè)文化與品牌文化都不能脫離公司的產(chǎn)品和經(jīng)營，都要服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展，因此，其核心含義應(yīng)該具有一致性、共通性。我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有趣的現(xiàn)象，海爾品牌給人的感覺是一種優(yōu)質(zhì)、真誠和負(fù)責(zé)，其企業(yè)文化也是以真誠、創(chuàng)新為核心；而惠普公司的“惠普科技，成就未來”的品牌內(nèi)涵也是其企業(yè)文化的體現(xiàn)。 只有企業(yè)文化與品牌文化內(nèi)涵協(xié)同一致的時(shí)候，企業(yè)才會(huì)取得長足的發(fā)展。青島啤酒百年的發(fā)展史就是一部企業(yè)文化與品牌文化發(fā)展融合的史詩。青島啤酒秉承日耳曼民族文化的嚴(yán)謹(jǐn)與認(rèn)真，并受所在地的地域文化——齊魯文化中儒家思想的深遠(yuǎn)影響，圍繞著啤酒的文化特色，不斷地完善與發(fā)展，形成了誠信、和諧、開放、創(chuàng)新的核心價(jià)值觀；通過提煉其中激情與快樂的成分，貫穿于企業(yè)使命之中，這不僅與啤酒天生的文化基因成分不謀而合，而且給青島啤酒“激情成就夢(mèng)想”的品牌主張有力的文化支撐。青島啤酒正是通過激情快樂的品牌文化特色，把消費(fèi)者融入了青啤文化大家庭中，不斷的推動(dòng)青啤文化發(fā)展、創(chuàng)新，讓青島啤酒能夠跨越不同的歷史時(shí)期，不斷走向繁榮。 同時(shí)，我們也很難想象品牌文化和企業(yè)文化相背離，對(duì)企業(yè)會(huì)造成什么樣的傷害。如果一種動(dòng)感激情、富有個(gè)性的品牌文化嫁接到一個(gè)守舊沉穩(wěn)的企業(yè)上，雖然會(huì)有短暫的成效，但是必然不能持續(xù)，這也就是為什么有的企業(yè)，有了知名廣告公司創(chuàng)意的精彩廣告，并在媒體投入大筆的廣告費(fèi)用后品牌依然難以取得成效的癥結(jié)所在。從某種意義上來說，品牌文化是企業(yè)文化聯(lián)系消費(fèi)者的橋梁，消費(fèi)者通過品牌文化感受企業(yè)文化，在心理和情感上產(chǎn)生一種歸屬感，這種情感最終表現(xiàn)為品牌忠誠度。 企業(yè)成功最根本的驅(qū)動(dòng)力就是戰(zhàn)略和與之匹配的企業(yè)文化（價(jià)值觀）。戰(zhàn)略中最牽動(dòng)人心的是一種美好愿景的構(gòu)筑。是否有共同的愿景是衡量一個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的根本。全新的價(jià)值觀念會(huì)帶來全新的行動(dòng)方案，全新的行動(dòng)方案必然帶來豐厚的回報(bào)。所以奧古特提供的不是改頭換面的表面文章，而是“心”的改變，“新”的價(jià)值，“新”的開始（New Vision，New Value, New Start）。只有把潛藏于人們心底的信仰挖掘出來，并匯聚到一起，指向一個(gè)明確清晰的目標(biāo)，企業(yè)方能戰(zhàn)無不勝，所向披靡。 我們歡迎企業(yè)人提出問題，講出困惑。一起來研究解決品牌的戰(zhàn)略管理，品牌的運(yùn)營管控、品牌市場(chǎng)資源的整合、品牌執(zhí)行的驅(qū)動(dòng)。 我們一起來攜手推進(jìn)品牌事業(yè)和提升企業(yè)品牌市場(chǎng)競(jìng)爭的能級(jí)。

平時(shí)與企業(yè)做交流的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)碰到這樣的場(chǎng)景：很多企業(yè)管理人士或者企業(yè)老總都會(huì)要求我用一句話講清楚什么是知識(shí)管理。然而一句話講清楚什么是知識(shí)管理是比較難的任務(wù)。我研究了知識(shí)管理十年，也還沒有提煉出一句能把知識(shí)管理表達(dá)得很清楚，讓大家都能理解、都能達(dá)成共識(shí)的話。而業(yè)界對(duì)知識(shí)管理的理解也各不相同，談的比較多的是三種觀點(diǎn)： 一、以信息為本的知識(shí)管理。將靜態(tài)信息轉(zhuǎn)化為知識(shí)，利用這些知識(shí)進(jìn)行企業(yè)行為決策，并且在組織內(nèi)實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享的過程。這種知識(shí)管理常常偏重于對(duì)IT系統(tǒng)的構(gòu)建，側(cè)重從信息化、IT的角度來看知識(shí)管理，著重通過信息化的手段、IT的平臺(tái)，把一些企業(yè)已有的、無序的知識(shí)有序化、體系化。 二、以人為本的知識(shí)管理。形成一種和諧的環(huán)境，鼓勵(lì)和方便人們進(jìn)行知識(shí)的應(yīng)用、發(fā)展、共享、組合和鞏固。它更強(qiáng)調(diào)企業(yè)的分享文化，相關(guān)的管理機(jī)制的建立； 三、基于智力資本研究的知識(shí)管理。關(guān)注價(jià)值萃取，強(qiáng)調(diào)人力資本、組織資本、關(guān)系資本間的轉(zhuǎn)化和價(jià)值度量。這種觀點(diǎn)受到了越來越多的關(guān)注。 在與一個(gè)企業(yè)老總交流中，他談到自己的企業(yè)由于快速擴(kuò)張要在全國各地建立很多門店，開店管理就成為了他的心頭之痛，但是企業(yè)究竟應(yīng)該如何通過知識(shí)管理解決這個(gè)問題卻并不清晰。他關(guān)注的是如何快速地將開店管理的過程記錄、流程、文檔、溝通以及開店的成功最佳實(shí)踐、案例、總結(jié)都沉淀下來，甚至做成開店工作過程的指引；還期望通過相關(guān)機(jī)制，將開店管理工作當(dāng)中做得最好、知識(shí)貢獻(xiàn)更大的員工彰顯出來，在這個(gè)過程中幫助員工成就價(jià)值、實(shí)現(xiàn)成長。其實(shí)這些是他對(duì)知識(shí)管理的樸素理解，通過對(duì)他所提到的“開店管理、過程記錄、總結(jié)分享和員工成長”這幾個(gè)關(guān)鍵詞的梳理，我們可以從現(xiàn)象看到本質(zhì)，知道企業(yè)開展知識(shí)管理的一般思維。 首先就是戰(zhàn)略指引，企業(yè)不同的運(yùn)作模式、不同的戰(zhàn)略定位決定了它所應(yīng)該具備的知識(shí)體系。我們都知道時(shí)間對(duì)企業(yè)來講是核心資源，尤其是老總的時(shí)間、管理者的精力。如何把有限的精力投入到最核心的企業(yè)知識(shí)資產(chǎn)上？所以我們首先應(yīng)該思考怎樣讓知識(shí)管理有戰(zhàn)略的引領(lǐng)。老總很關(guān)注開店管理，開店管理相關(guān)的知識(shí)就是企業(yè)的一個(gè)關(guān)鍵知識(shí)領(lǐng)域。 那么，怎樣把注意力放在開店管理上，將開店管理相關(guān)的知識(shí)能夠管好，實(shí)際上還有第二個(gè)原則--業(yè)務(wù)導(dǎo)向原則。譬如這位老總很關(guān)注三點(diǎn)：一是關(guān)注過程的記錄，怎樣通過知識(shí)管理的平臺(tái)，對(duì)他開店管理的工作過程能夠產(chǎn)生支撐，能夠有所記錄，這是現(xiàn)實(shí)的支撐價(jià)值。二是關(guān)注開店管理當(dāng)中知識(shí)積淀、傳承，這是“前人栽樹、后人乘涼”，有歷史價(jià)值。三是關(guān)注造就和彰顯員工，這是對(duì)員工個(gè)體的價(jià)值體現(xiàn)，也是企業(yè)的文化價(jià)值。 最終通過這些工作能夠給企業(yè)帶來怎樣的定量、定性的效果？總結(jié)一句話，知識(shí)管理能夠幫助企業(yè)多快好省的做事情。同樣的人可以做更多的事情，可以更快地做事情，可以更好地做事情，可以成本更低地做事情。 中國知識(shí)管理應(yīng)用現(xiàn)狀 目前，國內(nèi)有越來越多的企業(yè)關(guān)注和投入知識(shí)管理，05、06、07年知識(shí)管理調(diào)查顯示：國內(nèi)53%的企業(yè)表示對(duì)知識(shí)管理的關(guān)注和投入在增加。比如聯(lián)想、青島啤酒、美的、天獅、海馬汽車、廣東移動(dòng)等都已經(jīng)關(guān)注到知識(shí)管理，并投入建設(shè)，取得了一定的成效。但是也發(fā)現(xiàn)知識(shí)管理推進(jìn)當(dāng)中會(huì)有些共性的障礙，其中最大的難點(diǎn)就是缺乏高層的理解和推動(dòng)，還有其它障礙比如像沒有融入業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)跟知識(shí)沒有關(guān)聯(lián)、缺乏必要的知識(shí)管理技能，或者說知識(shí)管理優(yōu)先級(jí)不夠，業(yè)務(wù)不緊張的時(shí)候做知識(shí)管理，業(yè)務(wù)緊張了關(guān)注不到，也都是一些潛在的障礙。 盡管如此，我們也發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)在推進(jìn)知識(shí)管理的實(shí)踐中，取得了一些比較可見的價(jià)值，通常會(huì)體現(xiàn)在提高員工技能和知識(shí)、提高員工工作效率和生產(chǎn)率、改善知識(shí)沉淀和儲(chǔ)存、幫助避免作重復(fù)工作等方面。根據(jù)我們的調(diào)查研究和長期實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為，企業(yè)知識(shí)管理已經(jīng)被提升到戰(zhàn)略的高度，不是做不做的問題，而是怎么樣來做、何時(shí)來做的問題。 英國石油BP有許多知識(shí)管理的做法，諸如事后回顧、實(shí)踐社區(qū)、員工黃頁、最佳實(shí)踐共享、門戶等。BP知識(shí)管理為什么做得好？它的管理魂是什么？BP的CEO提出了T形管理的概念，認(rèn)為一個(gè)成功的、優(yōu)秀的管理者應(yīng)該關(guān)注兩個(gè)方面，一個(gè)是T的水平的部分，怎樣在公司內(nèi)部能夠自由地分享知識(shí)，推動(dòng)員工形成這樣的觀念，并實(shí)踐這樣的行為。另一個(gè)就是T的垂直部分，要致力于單個(gè)業(yè)務(wù)單元業(yè)績，就是說要關(guān)心自己單個(gè)業(yè)務(wù)單元與你自己部門的業(yè)績。BP注重在內(nèi)部培養(yǎng)成功的T型管理者，讓他們學(xué)會(huì)在這種雙向責(zé)任產(chǎn)生的緊張中生存，最終獲得發(fā)展。BP能夠比別人做得更好可能就是因?yàn)橐恢敝铝τ赥形管理，不斷協(xié)調(diào)管理者在水平和垂直角色之間關(guān)系的過程，并且一直演變至今。通過考察BP的知識(shí)管理實(shí)踐，確實(shí)可以說它已經(jīng)尋覓到了知識(shí)管理神韻所在。 通過分析BP以及其他諸多企業(yè)的知識(shí)管理實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)在做知識(shí)管理的時(shí)候會(huì)有三重境界：第一重境界是形似，就像畫家畫馬一樣，不能畫成騾子或驢，“形”就是把馬形狀、輪廓給勾畫出來；第二就是意道，“意”就是把內(nèi)容填進(jìn)去，是畫奔馬、立馬、走馬、飲馬還是群馬；更高的境界就是神似。優(yōu)秀畫家和一般畫匠的最大區(qū)別就在于能否把神韻畫出來，比如徐悲鴻喜歡畫野馬，他喜歡野馬的自由和那豪放不羈的氣質(zhì)，這些馬兒幾乎沒有馬鞍、沒有韁繩，這樣的考慮不僅從外形顯出馬的神駿壯美，更是非常到位地把握住了一種自然的野性。所以徐悲鴻先生總結(jié)說“美術(shù)之大道，在追索自然”，他通過畫馬體現(xiàn)了自己的精神世界和藝術(shù)追求。對(duì)企業(yè)知識(shí)管理來講要馬上達(dá)到神似是比較困難的，所以企業(yè)首先要學(xué)會(huì)打形意拳，在形、意上先下夫，最后才能達(dá)到神似的境界。 中國知識(shí)管理典型應(yīng)用模式 而中國企業(yè)怎樣打這種形意拳呢？中國知識(shí)管理典型應(yīng)用模式有哪些，能夠給我們什么參考和借鑒？ Gartner早在2000年的時(shí)候提出了信息管理和訪問、知識(shí)工作環(huán)境、E商務(wù)、流程知識(shí)和智力資本管理五個(gè)維度的知識(shí)管理應(yīng)用的多維模型。這五個(gè)緯度對(duì)中國企業(yè)有一定的參考價(jià)值。 （圖：Gartner關(guān)于知識(shí)管理的多維透視） 總結(jié)了中國企業(yè)實(shí)踐的知識(shí)管理典型的應(yīng)用模式，可以分為以下幾種： 第一種模式是建設(shè)專用的小系統(tǒng)。比如聯(lián)想、EPSON，重點(diǎn)關(guān)注就是做知識(shí)庫，把顯性的知識(shí)有序化、體系化；建設(shè)專家?guī)?，把隱性的專家資源建設(shè)起來；同時(shí)建設(shè)CKO評(píng)價(jià)工具箱幫助知識(shí)主管、知識(shí)管理部門評(píng)價(jià)和激勵(lì)員工。 第二種模式是建設(shè)傳統(tǒng)系統(tǒng)順帶引進(jìn)知識(shí)管理。有些企業(yè)是在辦公自動(dòng)化建設(shè)過程當(dāng)中會(huì)引入知識(shí)管理的一些觀念和方法，比如像海馬建設(shè)kOA知識(shí)管理平臺(tái)；有些企業(yè)是在個(gè)性化的業(yè)務(wù)系統(tǒng)引入了知識(shí)管理的觀念，如大慶勘探院，它的很多工作都是課題項(xiàng)目導(dǎo)向的，項(xiàng)目運(yùn)作過程中的知識(shí)應(yīng)該怎么樣去管理，這也改進(jìn)了其業(yè)務(wù)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)理念、設(shè)計(jì)方式，可以稱為知識(shí)化業(yè)務(wù)系統(tǒng)。 第三種模式就是建設(shè)門戶，這個(gè)模式得到了越來越多企業(yè)的關(guān)注。它有兩種不同的做法，一個(gè)是不整合：沒有對(duì)企業(yè)已有的系統(tǒng)去整合，只是關(guān)注非結(jié)構(gòu)化的知識(shí)、企業(yè)里面的專家本體怎么樣去管理，像青島啤酒就建立了很多不同部門的知識(shí)頻道，通過知識(shí)頻道改進(jìn)了部門與部門之間的知識(shí)傳播模式。另一種是深度整合，不僅僅關(guān)注非結(jié)構(gòu)化的知識(shí)本身，還關(guān)注與業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)的深度整合。 第四種模式以信息系統(tǒng)知識(shí)化（建知識(shí)化應(yīng)用開發(fā)平臺(tái)）為目標(biāo)的統(tǒng)一規(guī)劃，分布實(shí)施，用全面的角度考慮未來信息系統(tǒng)的知識(shí)化，這是藍(lán)凌一直提的觀念。藍(lán)凌不僅提供這樣的平臺(tái)，還可根據(jù)你的業(yè)務(wù)和管理的不斷變化提供靈活的二次開發(fā)空間，滿足業(yè)務(wù)和管理發(fā)展的需求。在知識(shí)化應(yīng)用開發(fā)平臺(tái)種封裝了很多知識(shí)管理的應(yīng)用機(jī)制和模式，方便企業(yè)更靈活地去做自主開發(fā)。 第五種模式是跨部門、地域的知識(shí)社區(qū)，在國外企業(yè)有好多成功例子，比如前面說的BP，國內(nèi)企業(yè)也在不斷引進(jìn)這樣模式，尤其是一些大型的集團(tuán)企業(yè)有很多分支公司、分支機(jī)構(gòu)，他們希望針對(duì)某個(gè)專業(yè)知識(shí)領(lǐng)域，能夠建立跨部門、跨地域的知識(shí)交流的互動(dòng)平臺(tái)。 第六種模式是其它不同的個(gè)性化的KM專業(yè)應(yīng)用，比如e-learning、創(chuàng)新管理、專業(yè)搜索工具，都是一些個(gè)性化的專業(yè)應(yīng)用。 不同的應(yīng)用模式有特定的需求，解決特定問題，所以企業(yè)在推進(jìn)知識(shí)管理應(yīng)用的時(shí)候首先要思考應(yīng)用模式，然后再思考功能上的解決方案，并配套以管理機(jī)制、知識(shí)梳理方法等。在長期的知識(shí)管理實(shí)踐和研究中，我們同時(shí)發(fā)現(xiàn)一些基本的KM系統(tǒng)建設(shè)策略對(duì)于企業(yè)知識(shí)管理的成功推進(jìn)具有很好的指導(dǎo)作用： 第一個(gè)策略，業(yè)務(wù)導(dǎo)向策略。關(guān)注的是知識(shí)管理對(duì)“我”、對(duì)我的部門有什么幫助，注重自己的業(yè)務(wù)工作過程中的知識(shí)沉淀。大慶勘探設(shè)計(jì)院做的課題項(xiàng)目知識(shí)管理就是用的這個(gè)策略，它關(guān)注的就是每個(gè)課題有哪些階段，每個(gè)階段會(huì)產(chǎn)生哪些文檔的輸出，并將它體系化地管理起來。 第二個(gè)策略，門戶導(dǎo)向策略。不僅僅關(guān)注“我”，還關(guān)注“他”，為其它部門能提供知識(shí)傳播和服務(wù)。不僅注重內(nèi)管理還關(guān)注外服務(wù)，建立部門內(nèi)外的知識(shí)傳播服務(wù)網(wǎng)。像青島啤酒就做了類似的頻道，譬如人力資源頻道就是人力資源部門對(duì)外展示自己，提供人力資源自助服務(wù)，把企業(yè)的培訓(xùn)資源集中化管理再傳播的門戶。 第三個(gè)策略，不僅僅關(guān)注“我”、關(guān)注“他”，還關(guān)注大家，以知識(shí)社區(qū)方式促進(jìn)專業(yè)知識(shí)交流的策略。國外有些專家學(xué)者把組織模式分為四代：第一代是職能性的組織；第二代是流程導(dǎo)向組織，橫向打通部門；第三代叫項(xiàng)目導(dǎo)向的，按照工作需求組建項(xiàng)目小組，工作完成之后就解散；第四代組織結(jié)構(gòu)就是知識(shí)社區(qū)導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，可見知識(shí)社區(qū)的定位很高，作用很大，尤其對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來說，它不但有集團(tuán)公司的水平型的總門戶，還有很多縱向部門型的門戶、決策型的門戶。例如HR管理專業(yè)的門戶，縱向打通不同的HR部門，促進(jìn)HR體系的人員進(jìn)行專業(yè)知識(shí)的交流。 第四個(gè)策略，以知識(shí)地圖促進(jìn)核心知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)化傳播策略，它主要是關(guān)注企業(yè)的核心的戰(zhàn)略重點(diǎn)性知識(shí)。在開店管理的例子中，我們發(fā)現(xiàn)開店管理對(duì)企業(yè)來講就是非常核心的知識(shí)，如何將這些知識(shí)樣通過知識(shí)地圖等多種方式把它標(biāo)準(zhǔn)化、體系化，讓它更好地傳播就是它的關(guān)注重點(diǎn)。 第五個(gè)策略，共性功能和個(gè)性功能相結(jié)合策略，關(guān)注的是資源整合。我們發(fā)現(xiàn)在一些大型的企業(yè)中不同的部門會(huì)根據(jù)自身的需求開發(fā)一些功能應(yīng)用，而且經(jīng)常是重復(fù)開發(fā)。尤其是企業(yè)IT部門在規(guī)劃的時(shí)候一定要考慮清楚哪些是通用功能？哪些是部門特色？哪些是可以整合的？如何去整合這種IT的資源，把共性資源統(tǒng)一開發(fā)、統(tǒng)一部署實(shí)施，在這個(gè)基礎(chǔ)上做一些個(gè)性化的實(shí)施，就顯得尤為重要。 不同的策略在企業(yè)該如何應(yīng)用，要根據(jù)企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)的不同理解來推進(jìn)。比如我們?cè)谀称髽I(yè)推進(jìn)的1、2、3、4、5式的知識(shí)管理應(yīng)用：要建立1大社區(qū)，為部門所有成員形成討論互助的平臺(tái)；建立2個(gè)門戶，內(nèi)部和外部門戶；3種知識(shí)地圖，崗位的、流程的、項(xiàng)目的；4類知識(shí)庫，將制度流程、方法模板、業(yè)務(wù)文檔、經(jīng)驗(yàn)案例有效加以管理；5大流程，把工作當(dāng)中的核心流程固化。清楚了未來要達(dá)到12345的目標(biāo)，再圍繞這個(gè)模式進(jìn)行管理，這個(gè)思維方向就很清晰，也容易落地。 總結(jié)與展望 知識(shí)管理建設(shè)究竟能給企業(yè)建立怎樣的管理體系呢？答案是“應(yīng)知、應(yīng)會(huì)、應(yīng)景、應(yīng)情”的知識(shí)化體系。應(yīng)知就是怎么樣把企業(yè)的核心知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)化，比如知識(shí)地圖、知識(shí)庫。應(yīng)會(huì)就是怎么樣把企業(yè)的相關(guān)管理行為標(biāo)準(zhǔn)化，比如英國石油的事后回顧，比如內(nèi)部導(dǎo)師、內(nèi)部講師制。 應(yīng)景就是合適的人在合適的場(chǎng)所獲取合適的信息，就是知識(shí)門戶。應(yīng)情就是強(qiáng)調(diào)配套的機(jī)制和文化，這樣才能把知識(shí)既能夠管理起來，又能夠經(jīng)營出去，讓知識(shí)給企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。 如何實(shí)現(xiàn)應(yīng)知、應(yīng)會(huì)、應(yīng)景、應(yīng)情？藍(lán)凌一直強(qiáng)調(diào)兩個(gè)落地緯度，一個(gè)是IT維度，就是“信息知識(shí)化”，注重IT系統(tǒng)的知識(shí)化提升。另一個(gè)維度是管理維度，關(guān)注“管理和諧化”，可以是知識(shí)管理的體系引入和整體規(guī)劃，也可以是面向流程的、崗位的知識(shí)管理應(yīng)用的導(dǎo)入，甚至可以是學(xué)習(xí)型組織深化、培訓(xùn)體系建設(shè)等專項(xiàng)應(yīng)用。總結(jié)來看，最基礎(chǔ)的方式是建設(shè)知識(shí)庫和知識(shí)門戶，并配套以知識(shí)梳理和制度建設(shè)，而最高端的方式則是面向企業(yè)戰(zhàn)略、面向企業(yè)核心能力的KM體系建設(shè)，并配套以EKP開發(fā)平臺(tái)的落地。 知識(shí)管理本身在不斷地進(jìn)步和發(fā)展，在知識(shí)管理研究和實(shí)踐中，有一些值得關(guān)注的方向： 第一就是KM和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系（BSC）融合的問題，現(xiàn)在國外很多企業(yè)提出知識(shí)積分卡的概念，通過知識(shí)積分卡和平衡積分卡去關(guān)聯(lián)，解決知識(shí)管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐問題。 第二，知識(shí)型工作模式的分析方法，傳統(tǒng)崗位分析對(duì)崗位知識(shí)型工作特點(diǎn)關(guān)注得很少，怎么樣分析不同崗位、不同工作的知識(shí)型的工作模式，然后再設(shè)計(jì)相應(yīng)的管理機(jī)制、管理方法，也是一種研究方向。 第三，知識(shí)管理怎樣向創(chuàng)新管理、智力資本管理方向去發(fā)展，現(xiàn)有的知識(shí)管理關(guān)注企業(yè)記憶力的打造，在企業(yè)有記憶力的基礎(chǔ)上可能有更強(qiáng)的學(xué)習(xí)力、創(chuàng)新力，怎么樣從知識(shí)管理走向創(chuàng)新管理、智力資本管理，這也是很重要的一個(gè)研究和實(shí)踐方向。 第四、門戶整合導(dǎo)向的知識(shí)管理應(yīng)用。強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)整合、流程整合，真正實(shí)現(xiàn)知識(shí)門戶化的工作場(chǎng)所。 第五，就是Web2.0式的知識(shí)管理應(yīng)用，更關(guān)注我、更關(guān)注每個(gè)個(gè)體，以人為本的知識(shí)管理應(yīng)用模式。 知識(shí)管理是用明天思考今天，用今天成就未來的事情。對(duì)我們中國的企業(yè)來講，要關(guān)注中國自己的知識(shí)管理理論和實(shí)踐，提煉中國自己的知識(shí)管理，最佳實(shí)踐方法論。這是提升中國企業(yè)核心競(jìng)爭力的有效手段。