北京諾思特酒業(yè)有限公司競爭對手,凱爾特人的奪冠率

1,凱爾特人的奪冠率

季后賽和常規(guī)賽是不一樣的,凱爾特人在這方面經(jīng)驗不足,我覺得奪冠率有30%,有力的競爭對手包括馬刺、活塞、太陽

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2,豐祖園和牛欄山什么關(guān)系

代理關(guān)系。北京豐祖園科技發(fā)展有限公司主要代理北京牛欄山、京都等品牌白酒和華夏紅酒,旗下有北京諾思特酒業(yè)有限公司,主營紅酒產(chǎn)業(yè)。豐祖園和牛欄山是代理關(guān)系。北京豐祖園科技發(fā)展有限公司成立于2006年,是集現(xiàn)代電子商務與傳統(tǒng)銷售、網(wǎng)絡于一體的新興酒業(yè)貿(mào)易公司。

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3,想找一家公司為我們企業(yè)做一個競爭對手研究

競爭對手研究非常重要!建議可以考慮看他們的案例,這點直接顯示了他們的實力!之前我們公司找過一家,找的是 北京的中研世紀,這是一家做市場調(diào)研的,你可以聯(lián)系一下他們

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4,哪一個詆毀別人惡意攻擊別人的不是競爭對手就是同行哪個有本事的

低毀別人,惡意攻擊人家;這種人是唯我獨尊的心態(tài),更是自私自利的小人,只準自己亂來,不許別人超越;應該是學習美國總統(tǒng)特郎普的手段,并且是整天胡說八道。
搜一下:哪一個詆毀別人惡意攻擊別人的不是競爭對手就是同行?哪個有本事的人會整天瞎起哄唯恐天下不亂胡說八道?

5,白酒行業(yè)五力模型分析

“五力”即 1行業(yè)競爭對手 2潛在入侵者 3供應商 4替代品生產(chǎn)商 5買方 其實也可以用S WOT分析法即 優(yōu)勢 劣勢 機會 威脅 (常用)去圖書館借本兒周三多編寫的《管理學》或第三版的《市場營銷學》看看 比葫蘆畫瓢就OK 啦或者 搜一些營銷策劃書看看或搜索“挑戰(zhàn)杯”創(chuàng)業(yè)策劃大賽的相關(guān)視頻資料看看

6,求一道市場營銷案例分析題答案

這是以前一道專升本的一道題。下面是答案:之所以要采取這種取脂定價策略是因為:A 、“ 珍珠陳皮 ” 這種小食品生命周期短,生產(chǎn)技術(shù)一般比較簡單,易模仿,即使是專利產(chǎn)品也被競爭對手加以改進成為市場新產(chǎn)品,故應在該產(chǎn)品生命初期,趁競爭對手尚未進入市場之前以高價賺取利潤,盡快彌補研制費用和回收投資。B 、“ 珍珠陳皮 ” 之所以敢采取取脂定價策略,還因為有如下保證: 1 、市場需求大; 2 、產(chǎn)品質(zhì)量高,配料和包裝均較考究; 3 、產(chǎn)品迎合了消費者追求健美的心理,既能防止肥胖,又可以養(yǎng)顏; 4 、該 產(chǎn)品是新產(chǎn)品,無競爭對手。這些都為企業(yè)制定高價奠定基礎。在此案例中企業(yè)不能制定低價,否則將導致利潤大量流失。若實行低價,一方面既跟 “ 珍珠陳皮 ” 名不符實,讓消費者懷疑產(chǎn)品的質(zhì)量,也很難與其他廉價產(chǎn)品區(qū)別開來,需求量不一定比高價時大;另一方面該 產(chǎn)品生產(chǎn)工藝并不復雜,很快就會有競爭對手進入,采取低價根本無法收回投資等。
(1)第一:特色品質(zhì)。第二:消費心理的逆轉(zhuǎn)。(2)不會。走的就是高端路線。小市場上的陳皮多的是,人們的消費心理已經(jīng)給低價的定好位了。所以只有走這種路線才能突破常規(guī)。另外社會的消費趨勢也決定了它的成功。
回答者: 391423564 | 五級 | 2011-6-24 21:59 取脂定價??? 是撇指定價吧?
這只是一種營銷策略,做高端市場
你好?。?)第一:特色品質(zhì)。第二:消費心理的逆轉(zhuǎn)。(2)不會。走的就是高端路線。小市場上的陳皮多的是,人們的消費心理已經(jīng)給低價的定好位了。所以只有走這種路線才能突破常規(guī)。另外社會的消費趨勢也決定了它的成功。希望對你有所幫助,望采納。

7,五力模型分析案例 關(guān)于酒類的

產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭根植于其基礎經(jīng)濟結(jié)構(gòu),并且遠遠超越了現(xiàn)有競爭者的行為范圍。一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力——進入威脅、替代威脅、買方侃價能力、供方侃價能力、行業(yè)內(nèi)競爭,這些作用力匯集起來決定著該產(chǎn)業(yè)的最終利潤潛力。一個產(chǎn)業(yè)的競爭大大超越了現(xiàn)有參與者的范圍。顧客、供應商、替代品、潛在的進入者均為該產(chǎn)業(yè)的“競爭對手”,并且依具體情況會或多或少地顯露出其重要性。 二、中國白酒產(chǎn)業(yè)環(huán)境“波特五力模型”分析 1、行業(yè)內(nèi)競爭 行業(yè)內(nèi)競爭:現(xiàn)有競爭對手以人們熟悉的方式爭奪地位,戰(zhàn)術(shù)應用通常是價格競爭、廣告戰(zhàn)、產(chǎn)品引進、增加顧客服務及保修業(yè)務。發(fā)生這種爭奪或者因為一個或幾個競爭者感到有壓力,或者因為它們看到了改善自身處境的機會。在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中,一個企業(yè)的競爭行動對其競爭對手會產(chǎn)生顯著影響,因而可能激起競爭對手們對該行動進行報復或設法應付。 在中國白酒生產(chǎn)領域,業(yè)內(nèi)競爭激烈,中小型企業(yè)數(shù)量較多,市場不規(guī)范。 2、買方侃價能力 買方的產(chǎn)業(yè)競爭手段是壓低價格、要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量或索取更多的服務項目,并且從競爭者彼此對立的狀態(tài)中獲利。 在中國白酒行業(yè)里,買方的侃價能力體現(xiàn)在生產(chǎn)企業(yè)對于原料供應方的影響。中國白酒行業(yè)廠商的原料侃價能力相對比較弱,這與中國農(nóng)產(chǎn)品價格政策有一定關(guān)系。 3、賣方侃價能力 供應商們可能通過提價或降低所購產(chǎn)品或服務的質(zhì)量的威脅來向某個產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)施加壓力。供方壓力可以迫使一個產(chǎn)業(yè)因無法使價格跟上成本的增長而失去利潤。 在中國白酒生產(chǎn)行業(yè)里生產(chǎn)商對于下游行業(yè)是賣方,知名企業(yè)產(chǎn)品價格控制力相對較強,侃價能力較高;但小企業(yè)侃價能力比較低。 4、進入威脅 加入一個產(chǎn)業(yè)的新對手引進新的業(yè)務能力,帶有獲取市場份額的欲望,同時也常常帶來可觀的資源。結(jié)果價格可能被壓低或?qū)е率爻烧叩某杀旧仙?,利潤率下降。有一些公司從其它市場通過兼并擴張進入某產(chǎn)業(yè),他們通常用自己的資源對該產(chǎn)業(yè)造成沖擊。 在中國白酒行業(yè),由于國內(nèi)競爭比較激烈,新進者有一定的困難。 5、替代威脅 廣義地看,一個產(chǎn)業(yè)的所有公司都與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)競爭。替代品設置了產(chǎn)業(yè)中公司可謀取利潤的定價上限,從而限制了一個產(chǎn)業(yè)的潛在收益。 替代品所提供的價格—性能選擇機會越有吸引力,產(chǎn)業(yè)利潤的“上蓋”壓得就越緊。 目前中國白酒行業(yè)的替代品較多,中國白酒行業(yè)面臨著大量替代產(chǎn)品競爭壓力。

8,SWOT分析圖

在現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃報告里,SWOT分析算是一個眾所周知的工具了,同樣SWOT也是來自Mckinsey咨詢公司的。SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢(strength)、劣勢(weakness)、機會(opportunity)和威脅(threats)。因此,SWOT分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括,進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。 模型含義介紹 優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較,而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。在分析時,應把所有的內(nèi)部因素(即優(yōu)劣勢)集中在一起,然后用外部的力量來對這些因素進行評估。 (1)機會與威脅分析(OT) 隨著經(jīng)濟、社會、科技等諸多方面的迅速發(fā)展,特別是世界經(jīng)濟全球化、一體化過程的加快,全球信息網(wǎng)絡的建立和消費需求的多樣化,企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因為如此,環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。 環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類:一類表示環(huán)境威脅,另一類表示環(huán)境機會。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn),如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為,這種不利趨勢將導致公司的競爭地位受到削弱。環(huán)境機會就是對公司行為富有吸引力的領域,在這一領域中,該公司將擁有競爭優(yōu)勢。 對環(huán)境的分析也可以有不同的角度。比如,一種簡明扼要的方法就是PEST分析,另外一種比較常見的方法就是波特的五力分析。 (2)優(yōu)勢與劣勢分析(SW) 識別環(huán)境中有吸引力的機會是一回事,擁有在機會中成功所必需的競爭能力是另一回事。每個企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢與劣勢,這可通過“企業(yè)經(jīng)營管理檢核表”的方式進行。企業(yè)或企業(yè)外的咨詢機構(gòu)都可利用這一格式檢查企業(yè)的營銷、財務、制造和組織能力。每一要素都要按照特強、稍強、中等、稍弱或特弱劃分等級。 當兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務時,如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力,那么,我們就認為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。換句話說,所謂競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力,這種能力有助于實現(xiàn)企業(yè)的主要目標——贏利。但值得注意的是:競爭優(yōu)勢并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上,因為有時企業(yè)更希望增加市場份額,或者多獎勵管理人員或雇員。 競爭優(yōu)勢可以指消費者眼中一個企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西,它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性、風格和形象以及服務的及時、態(tài)度的熱情等。雖然競爭優(yōu)勢實際上指的是一個企業(yè)比其競爭對手有較強的綜合優(yōu)勢,但是明確企業(yè)究竟在哪一個方面具有優(yōu)勢更有意義,因為只有這樣,才可以揚長避短,或者以實擊虛。 由于企業(yè)是一個整體,并且由于競爭優(yōu)勢來源的廣泛性,所以,在做優(yōu)劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上,將企業(yè)與競爭對手做詳細的對比。如產(chǎn)品是否新穎,制造工藝是否復雜,銷售渠道是否暢通,以及價格是否具有競爭性等。如果一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應具備的關(guān)鍵成功要素,那么,該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強一些。需要指出的是,衡量一個企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢,只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上,而不是站在企業(yè)的角度上。 企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中,必須深刻認識自身的資源和能力,采取適當?shù)拇胧?。因為一個企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢,勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說,企業(yè)經(jīng)過一段時期的努力,建立起某種競爭優(yōu)勢;然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢,競爭對手開始逐漸做出反應;而后,如果競爭對手直接進攻企業(yè)的優(yōu)勢所在,或采取其它更為有力的策略,就會使這種優(yōu)勢受到削弱。 而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間,主要的是三個關(guān)鍵因素: (1)建立這種優(yōu)勢要多長時間? (2)能夠獲得的優(yōu)勢有多大? (3)競爭對手做出有力反應需要多長時間? 如果企業(yè)分析清楚了這三個因素,就會明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了。 顯然,公司不應去糾正它的所有劣勢,也不是對其優(yōu)勢不加利用。主要的問題是公司應研究,它究竟是應只局限在已擁有優(yōu)勢的機會中,還是去獲取和發(fā)展一些優(yōu)勢以找到更好的機會。有時,企業(yè)發(fā)展慢并非因為其各部門缺乏優(yōu)勢,而是因為它們不能很好地協(xié)調(diào)配合。例如有一家大電子公司,工程師們輕視銷售員,視其為“不懂技術(shù)的工程師”;而推銷人員則瞧不起服務部門的人員,視其為“不會做生意的推銷員”。因此,評估內(nèi)部各部門的工作關(guān)系作為一項內(nèi)部審計工作是非常重要的。 波土頓咨詢公司提出,能獲勝的公司是取得公司內(nèi)部優(yōu)勢的企業(yè),而不僅僅是只抓住公司核心能力。每一公司必須管好某些基本程序,如新產(chǎn)品開發(fā)、原材料采購、對訂單的銷售引導、對客戶訂單的現(xiàn)金實現(xiàn)、顧客問題的解決時間等等。每一程序都創(chuàng)造價值和需要內(nèi)部部門協(xié)同工作。雖然每一部門都可以擁有一個核心能力,但如何管理這些優(yōu)勢能力開發(fā)仍是一個挑戰(zhàn)。 SWOT分析步驟 (1)確認當前的戰(zhàn)略是什么? (2)確認企業(yè)外部環(huán)境的變化(波特五力或者PEST) (3)根據(jù)企業(yè)資源組合情況,確認企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制 (4)按照通用矩陣或類似的方式打分評價 把識別出的所有優(yōu)勢分成兩組,分的時候以兩個原則為基礎:它們是與行業(yè)中潛在的機會有關(guān),還是與潛在的威脅有關(guān)。用同樣的辦法把所有的劣勢分成兩組,一組與機會有關(guān),另一組與威脅有關(guān)。 (5)將結(jié)果在SWOT分析圖上定位 或者用SWOT分析表,將剛才的優(yōu)勢和劣勢按機會和威脅分別填入表格 (6)戰(zhàn)略分析 舉一個科爾尼SWOT分析得出戰(zhàn)略的例子。 SWOT模型的局限性 和很多其他的戰(zhàn)略模型一樣,SWOT模型也是由麥肯錫提出很久了,帶有時代的局限性。以前的企業(yè)可能比較關(guān)注成本、質(zhì)量,現(xiàn)在的企業(yè)可能更強調(diào)組織流程。例如以前的電動打字機被印表機取代,該怎么轉(zhuǎn)型?是應該做印表機還是其他與機電有關(guān)的產(chǎn)品?從SWOT分析來看,電動打字機廠商優(yōu)勢在機電,但是發(fā)展印表機又顯得比較有機會。結(jié)果有的朝印表機發(fā)展,死得很慘;有的朝剃須刀生產(chǎn)發(fā)展很成功。這就要看,你要的是以機會為主的成長策略,還是要以能力為主的成長策略。SWOT沒有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動性,企業(yè)是可以通過尋找新的資源來創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢,從而達到過去無法達成的戰(zhàn)略目標。
SWOT分析的核心是將內(nèi)部因素與外部因素進行綜合考慮,匹配出合適的戰(zhàn)略方案。抓住重要的機會、關(guān)注重要的威脅

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