多品牌戰(zhàn)略的SWOT分析，簡(jiǎn)述SWOT與波特五力模型在品牌管理中的關(guān)系與區(qū)別舉例說(shuō)明

swot 重點(diǎn)是從企業(yè)的角度出發(fā)，談自己的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅，而波特五力模型是從企業(yè)外部分析為主，對(duì)潛在進(jìn)入者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、替代品、供應(yīng)方、買(mǎi)方進(jìn)行分析。

擴(kuò)大消費(fèi)需求，引導(dǎo)消費(fèi)。寶潔的海飛絲，飄柔。。。要是用同一個(gè)品牌，只能用于一類(lèi)產(chǎn)品了

我有一個(gè)《寶馬在常州品牌定位分析報(bào)告 》你可以把常州換成中國(guó) 一樣的 你要嗎？

正確答案：B 解析：定義的關(guān)鍵點(diǎn)在于（1）同一公司的產(chǎn)品具有不同的品牌；（2）品牌之間不同質(zhì)，或者占有不同市場(chǎng)。A選項(xiàng)中雖然提到可樂(lè)有所區(qū)別，但并未提到是否是多個(gè)品牌，因此排除。C選項(xiàng)中兩代學(xué)習(xí)機(jī)具有同質(zhì)性，故排除。D選項(xiàng)中是對(duì)兩個(gè)公司不同產(chǎn)品的比較，并不是同一公司的不同品牌。B選項(xiàng)符合定義所有要點(diǎn)，因此，本題的正確答案為B選項(xiàng)。

多品牌就是一個(gè)企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩個(gè)以上相互獨(dú)立、彼此沒(méi)有聯(lián)系的品牌的情形；單一品牌就是一個(gè)企業(yè)把所有產(chǎn)品都使用同一品牌的情形。主副品牌戰(zhàn)略主要是通過(guò)副品牌的影響，對(duì)主品牌起到補(bǔ)充的作用。副品牌的特點(diǎn)是突出產(chǎn)品功能，一個(gè)主品牌可以由多個(gè)副品牌構(gòu)成，每個(gè)副品牌之間為并列關(guān)系。在整合傳播中，企業(yè)需要積極推廣主品牌，而不是副品牌。通過(guò)主副品牌架構(gòu)，使企業(yè)對(duì)品牌的宣傳成本大大降低，對(duì)于一個(gè)剛成立的品牌，非常重要；同時(shí)，也對(duì)旗下各種產(chǎn)品進(jìn)行了有效的差異化，針對(duì)不同特點(diǎn)，細(xì)分各個(gè)系列；另外，產(chǎn)品系列的最多，也彰顯了品牌實(shí)力。力合策略——品牌實(shí)驗(yàn)室

S代表 strength（優(yōu)勢(shì)），W代表weakness（弱勢(shì)），O代表opportunity（機(jī)會(huì)），T代表threat（威脅），其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。按照企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅）之間的有機(jī)組合。

你好！增長(zhǎng)型戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略、扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。我的回答你還滿意嗎~~

扭轉(zhuǎn)型 增長(zhǎng)型 防御型 多種經(jīng)營(yíng)型

增長(zhǎng)型戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略、扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

所謂多品牌戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定程度后，利用自己創(chuàng)建起來(lái)的一個(gè)知名品牌延伸到開(kāi)發(fā)發(fā)展出多個(gè)知名品牌的戰(zhàn)略計(jì)劃，并且多個(gè)品牌相互獨(dú)立，而又存在一定的關(guān)聯(lián)，而不是毫不相干，相互脫離的。優(yōu)點(diǎn)：一是不同的品牌針對(duì)不同的目標(biāo)市場(chǎng)。比如，飄柔、潘婷、海飛絲的區(qū)別就在于：飄柔強(qiáng)調(diào)使“頭發(fā)更飄、更柔”；潘婷則突出“擁有健康，當(dāng)然亮澤”；海飛絲則是“頭屑去無(wú)蹤，秀發(fā)更出眾”?！　《瞧放频慕?jīng)營(yíng)具有相對(duì)的獨(dú)立性。在寶潔內(nèi)部，飄柔、潘婷和海飛絲分屬于不同的品牌經(jīng)理管轄，他們之間相互獨(dú)立、相互競(jìng)爭(zhēng)?！?shí)施多品牌戰(zhàn)略可以最大限度地占有市場(chǎng)，對(duì)消費(fèi)者實(shí)施交叉覆蓋，且降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，即使一個(gè)品牌失敗，對(duì)其它的品牌也沒(méi)有多大的影響，比如在價(jià)格戰(zhàn)中為捍衛(wèi)主要品牌，把那些次要品牌作為小股部隊(duì)，對(duì)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的競(jìng)爭(zhēng)者品牌以迅速的打擊，有助于將競(jìng)爭(zhēng)者置于死地，與此同時(shí)，主力品牌的領(lǐng)導(dǎo)地位則可毫發(fā)無(wú)損。事實(shí)上，很多消費(fèi)者根本就不知道汰漬、碧浪、舒膚佳是同一個(gè)企業(yè)的。缺點(diǎn)：?。ㄒ唬┏杀靖撸枰銐虻母哔|(zhì)量的品牌管理人才；　?。ǘ┮型晟频目绮块T(mén)管理協(xié)調(diào)體制；　?。ㄈ┮幸欢ㄒ?guī)模的品牌建設(shè)資源。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，多品牌戰(zhàn)略只適用那些具一定實(shí)力的企業(yè)。

多品牌就是一個(gè)企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩個(gè)以上相互獨(dú)立、彼此沒(méi)有聯(lián)系的品牌的情形；單一品牌就是一個(gè)企業(yè)把所有產(chǎn)品都使用同一品牌的情形。主副品牌戰(zhàn)略主要是通過(guò)副品牌的影響，對(duì)主品牌起到補(bǔ)充的作用。副品牌的特點(diǎn)是突出產(chǎn)品功能，一個(gè)主品牌可以由多個(gè)副品牌構(gòu)成，每個(gè)副品牌之間為并列關(guān)系。在整合傳播中，企業(yè)需要積極推廣主品牌，而不是副品牌。通過(guò)主副品牌架構(gòu)，使企業(yè)對(duì)品牌的宣傳成本大大降低，對(duì)于一個(gè)剛成立的品牌，非常重要；同時(shí)，也對(duì)旗下各種產(chǎn)品進(jìn)行了有效的差異化，針對(duì)不同特點(diǎn)，細(xì)分各個(gè)系列；另外，產(chǎn)品系列的最多，也彰顯了品牌實(shí)力。力合策略——品牌實(shí)驗(yàn)室

多品牌戰(zhàn)略（Multibranding）的實(shí)施有兩個(gè)特點(diǎn)：一是不同的品牌針對(duì)不同的目標(biāo)市場(chǎng)。飄柔、潘婷、海飛絲的區(qū)別就在于：飄柔強(qiáng)調(diào)使“頭發(fā)更飄、更柔”；潘婷則突出“擁有健康，當(dāng)然亮澤”；海飛絲則是“頭屑去無(wú)蹤，秀發(fā)更出眾”。二是品牌的經(jīng)營(yíng)具有相對(duì)的獨(dú)立性。在寶潔內(nèi)部，飄柔、潘婷和海飛絲分屬于不同的品牌經(jīng)理管轄，他們之間相互獨(dú)立、相互競(jìng)爭(zhēng)。

奇瑞的四大品牌戰(zhàn)略日前公布，依據(jù)不同的市場(chǎng)定位，從低到高，分別是：開(kāi)瑞、奇瑞、威麟和瑞麒。各品牌的旗下成員同時(shí)浮出水面，羅列如下： 開(kāi)瑞(karry)：有優(yōu)翼(內(nèi)部代號(hào)a18)、優(yōu)雅(s22)，最新上市的優(yōu)派(q21)和優(yōu)優(yōu)(q22)，即將上市的還有加長(zhǎng)優(yōu)派(q21d)、優(yōu)勁(q22b)等車(chē)型。 奇瑞(chery)：旗下包括原來(lái)的東方之子、a1、a3、a5到qq3、qq6等近十款車(chē)型，以及即將上市的三門(mén)小車(chē)qqme(s16)、三廂風(fēng)云2(a13)、兩廂風(fēng)云2(a13b)。 威麟(rely)：旗下的產(chǎn)品除了東方之子cross(b14)，還有悍虎3(p11)、b13、輕型客車(chē)h13等一系列未上市車(chē)型。 瑞麒(riich)：旗下的產(chǎn)品，都是未上市車(chē)型，包括瑞麒g6(b12)、原a6(b21)、三門(mén)跑車(chē)a6cc(b23)，以及五娃(s18)系列的nn、jj、hh等。 這種多品牌的架勢(shì)和產(chǎn)品陣容，絕對(duì)堪稱浩浩蕩蕩。 尹同躍的多品牌戰(zhàn)略指導(dǎo)思路沒(méi)錯(cuò)，若多品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功，便可暢想著一邊低端品牌主攻銷(xiāo)量，一邊高端品牌主攻出口和利潤(rùn)，各司其職，各有斬獲。 但我不禁想問(wèn)，奇瑞的多品牌擴(kuò)張速度是否猛了點(diǎn)？四大品牌架構(gòu)固然梳理得井然有序，但是否一下子鋪得太開(kāi)了？ 筆者認(rèn)為，奇瑞的多品牌架構(gòu)其實(shí)若能在三個(gè)品牌之內(nèi)會(huì)更利于未來(lái)發(fā)展，其中母品牌奇瑞必不可少，高端品牌瑞麒也很有必要，開(kāi)瑞和威麟則其實(shí)可以做出取舍(其中威麟的必要性更值得商榷)。 放眼全球，連通用和福特這樣的跨國(guó)大集團(tuán)，都在出售相互重疊的品牌，以收縮陣線集中精力做好主力品牌陣營(yíng)。我不禁想問(wèn)，奇瑞的多品牌擴(kuò)張恰逢其時(shí)么？ 以全球車(chē)企的成功案例看，豐田采取的便是豐田品牌與專門(mén)針對(duì)高端市場(chǎng)的雷克薩斯品牌并存的雙品牌戰(zhàn)略。但是雷克薩斯是1980年代，豐田已經(jīng)有將近50年的發(fā)展歷史并已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)世界上的強(qiáng)勢(shì)品牌后，才針對(duì)美國(guó)市場(chǎng)而創(chuàng)立的。而雷克薩斯品牌的創(chuàng)立也前前后后總共花去了將近6年的時(shí)間，才大功告成。 因此，品牌的建立是一件公司的戰(zhàn)略大事，就像一家企業(yè)的誕生一樣，需要考慮多方面的因素。多品牌戰(zhàn)略絕不是多設(shè)計(jì)并注冊(cè)幾個(gè)商標(biāo)那么簡(jiǎn)單，這還意味著重新規(guī)劃品牌陣容、品牌形象建設(shè)和專屬的品牌營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，重新梳理各品牌的銷(xiāo)售渠道，甚至可能還涉及到未來(lái)將要實(shí)行多渠道的分網(wǎng)銷(xiāo)售。 反觀目前中國(guó)一些車(chē)企的做法，倒有些是畫(huà)餅充饑的感覺(jué)。因?yàn)楸旧碓瓉?lái)的品牌并沒(méi)有達(dá)到一定的規(guī)模，品牌形象也并沒(méi)有提高到與西方品牌差不多的地步，而匆匆之間就奠定了多品牌的大局。 多品牌自然就多銷(xiāo)售渠道，好像市場(chǎng)占領(lǐng)的勢(shì)力范圍就發(fā)展得更快，更大。而更大的范圍、更多的經(jīng)銷(xiāo)商，也許就應(yīng)該意味著更強(qiáng)。但是，更多、更大，并不一定更強(qiáng)。在國(guó)內(nèi)，自主品牌汽車(chē)企業(yè)的經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)量大約占總數(shù)量的45%，但市場(chǎng)份額還不到30%。由此可知，自主品牌經(jīng)銷(xiāo)商的單店銷(xiāo)量低于合資品牌品牌經(jīng)銷(xiāo)商。特別是中國(guó)本土車(chē)企的多品牌戰(zhàn)略啟動(dòng)的時(shí)機(jī)，恰恰遭遇了市場(chǎng)蕭條，經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)遭遇生存考驗(yàn)。那些剛剛建立的還不能占領(lǐng)足夠市場(chǎng)份額的新的品牌，如何能夠讓經(jīng)銷(xiāo)商有足夠的市場(chǎng)蛋糕分享，則是關(guān)系到多品牌銷(xiāo)售渠道能否建立并持續(xù)實(shí)施的關(guān)鍵。 還需要指出的是，其一自主品牌打造中高端品牌需要時(shí)間和耐心，甚至或許需要忍耐初期的叫好不叫座；其二中國(guó)農(nóng)村車(chē)主需要的是更精準(zhǔn)的車(chē)型定位，車(chē)企才可能收獲實(shí)在的增長(zhǎng)銷(xiāo)量；其三搭建多品牌離不開(kāi)渠道梳理，這同樣對(duì)原有營(yíng)銷(xiāo)體系提出了挑戰(zhàn)。 奇瑞一下子祭出如此大的品牌構(gòu)建大工程，能否完成，如何完成，唯有拭目以待了。