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把店開到全國去 　　解決完標準化問題后，權(quán)金城開始了全國范圍的擴張。2004年，權(quán)金城開了6家店，第一次進駐上海。2005到2007年，權(quán)金城餐飲基本每年都有接近10家店開業(yè)，覆蓋范圍也包含了上海、南京、長沙、蘇州、無錫、深圳等眾多城市。到2009年，權(quán)金城已經(jīng)開設(shè)了50多家連鎖門店，其中，約有20家在北京之外的地區(qū)，上海位居第二。 　　在權(quán)金城進軍南方市場之前，葉瑞慈心中也有過擔(dān)憂。 　　"南方人相對而言不是很喜歡烤肉類食物，飲食習(xí)慣比較清淡，此前我們也擔(dān)心會不會遇到飲食習(xí)慣的問題。"彭涌介紹，"在上海開了第一家店之后才發(fā)現(xiàn)，這種擔(dān)憂是不必要的。我們面向的群體主要是20到40歲的，有一定消費能力的年輕群體，他們對新事物的接受度很高，再加上《大長今》等韓劇的熱播，以及國內(nèi)眾多媒體開始哈韓，韓式風(fēng)格被當作一種時尚元素，在年輕人中很有基礎(chǔ)。" 　　他介紹，由于上海等地的整體消費能力更強，權(quán)金城上海的店面營業(yè)情況比北京更火。2004年年底，葉瑞慈成立了權(quán)金城餐飲上海管理公司，上海成為除北京之外的另一個中心。 　　在擴張的過程里，權(quán)金城成立了專門的項目開發(fā)部，負責(zé)選址、開發(fā)、店面裝修、設(shè)備添置等前期業(yè)務(wù)。 　　"這是為了各店在整體風(fēng)格上與權(quán)金城品牌保持統(tǒng)一。除此之外，在發(fā)展中，我們也針對不同店，在店面裝修上進行了一些改變。比如，開設(shè)在商場里的店面，會更注重時尚感，而街邊店則更重視檔次。在經(jīng)營過程中，我們發(fā)現(xiàn)燒烤容易使空氣干燥，我們逐步完善了各店的水景系統(tǒng)，以增加店內(nèi)空氣濕潤度，為顧客營造一個良好的就餐環(huán)境。" 　　對權(quán)金城來說，保持這樣的統(tǒng)一并不是太難，因為除了少部分的合作店，權(quán)金城大部分店面都是直營。而即使是合作店，權(quán)金城也擁有絕對的管理權(quán)。 　　與權(quán)金城餐飲同步擴張的，是權(quán)金城的洗浴產(chǎn)業(yè)。"我們選擇店面時比較注重整體性，很多時候都是選擇整棟樓，下層做餐飲，上層做洗浴。"彭涌介紹，截至目前，權(quán)金城的洗浴產(chǎn)業(yè)也擁有30多家連鎖店。 　　多元化，多品牌 　　隨著集團越做越大，權(quán)金城開始考慮發(fā)展更多的產(chǎn)業(yè)。2007年開始，權(quán)金城開始涉足酒店業(yè)，運作了北京的兩個酒店，并開設(shè)了高爾夫球場。 　　除此之外，2008年下半年開始，權(quán)金城開始在餐飲領(lǐng)域開拓更多的品牌，包括更高端的松本樓日式燒肉，以及韓式快餐權(quán)味石鍋拌飯。 　　彭涌介紹，松本樓日式燒肉以燒肉、vip鐵板燒為主，與權(quán)金城燒烤不同的是，它主要面向商務(wù)客戶，采用的原料均為刺身、生魚片等價位更高的食材。去年9月，松本樓日式燒肉開業(yè)，自助餐僅需148元/位，第二家店也即將開業(yè)。 　　權(quán)味石鍋拌飯是權(quán)金城旗下的一個主要發(fā)展項目。做一家以韓式風(fēng)格為主的快餐店，權(quán)味石鍋拌飯既和權(quán)金城的"韓風(fēng)"一脈相承，又彌補了權(quán)金城餐飲集團中快餐領(lǐng)域的空白。 　　"我們十分看好快餐連鎖企業(yè)，未來的快餐市場發(fā)展空間很大。從目前權(quán)味開設(shè)的三家連鎖店來看，很多白領(lǐng)女孩對它的接受度很高。"彭涌介紹，"我們的目標是在未來的2到3年內(nèi)，在全國開設(shè)80到100家這樣的快餐品牌店。"把標準統(tǒng)一起來 　　2001年至2002年，權(quán)金城開設(shè)了兩家分店，和這一舉動同步的是，權(quán)金城開設(shè)了第一家洗浴中心?！　∪绻f開設(shè)分店的舉措是權(quán)金城烤肉發(fā)展到一定程度的必然產(chǎn)物，那么開設(shè)權(quán)金城洗浴中心，則是帶有一定的機緣性。 　　"2002年的時候，權(quán)金城烤肉花園路店的樓上空了出來，我們拿下這個位置后，一直在猶豫是開設(shè)新店，還是運作一個新的項目。" 　　這個時候，葉瑞慈此前在餐飲行業(yè)的經(jīng)驗和對市場的判斷再次發(fā)揮了作用。他認為，北京的洗浴中心很多，但缺少很健康、很陽光的洗浴場所。運作一個適合大眾消費的洗浴中心，一定會有市場。在他的堅持下，權(quán)金城洗浴中心項目開始運作。它以洗浴+自助+休閑的方式運作，一般門票只在四十幾元，還時常有優(yōu)惠，除此之外，提供韓式按摩等項目，這是它收入的另一來源。 　　但在這段時間里，權(quán)金城擴張的速度并不是很快。在2004年之前，權(quán)金城餐飲只有6、7家店。 　　2001年、2002年，權(quán)金城都只開了一家店，在葉瑞慈看來，比起擴張，當時的權(quán)金城有一些更重要的問題需要解決--比如，摸索如何選址、如何復(fù)制，更重要的是，如何標準化。 　　"對所有的連鎖企業(yè)來說，標準化都是一個必須解決的問題。我們在重點研究了一些國際的連鎖餐飲巨頭后深刻體會到，要想標準化，必須要從源頭上控制產(chǎn)品。"彭涌介紹。 　　2002年底到2003年初，權(quán)金城營建了物流中心，對所有權(quán)金城店里使用的肉類等食品進行統(tǒng)一加工。在這樣的背景下，2003年以后逐步加快了開店步伐，天津的一家，北京的四家店在這一年開業(yè)。 　　連鎖店里使用的所有肉類都是由福成公司提供的，這家在國內(nèi)的牛、羊分割肉行業(yè)位居領(lǐng)先地位的肉制品加工企業(yè)是權(quán)金城的戰(zhàn)略合作伙伴。按照權(quán)金城的要求，它把牛身上的各個部位分割得更細。這些新鮮的肉類進入權(quán)金城的物流中心，在那里進行集中的腌制。除此之外，為了保持各家店的口味一致，吃烤肉時使用的小料、沾汁等也由物流中心集中配送。 　　權(quán)金城燒烤在連鎖店的廚房管理上也是講究標準化的，大到每道菜品的分量、擺盤，小到湯、醬汁等料包的統(tǒng)一，無一不是標準化操作。