國臺酒業(yè)銷售人員待遇，白酒業(yè)務員工資待遇怎么樣啊在石家莊

底薪+提成，底薪800左右吧

不是很好，不過旺季還是挺好的

銷售員肯定是拿業(yè)績說話的，業(yè)績高，提成多。全憑本事說話。有的人就只能那底薪，有的人月薪過萬很正常

一般看你的業(yè)績啊。你也記好了提成就多啊。要不就只能拿基本工資幾百元有些連基本工資都沒有

你好！銷售大多是拿提成的，希望對你有所幫助，望采納。

你要確定自己是否有銷售能力.其他的就是選個待遇好的廠家,最好是你關注的問題能夠滿足最多的廠家銷售要有主觀意識,在選擇東家時也一樣.比如底薪較底,判斷是否產(chǎn)品熱銷,提成互補. 底薪較高,判斷自己是否承受的起! 等等都要謹慎.銷售是一個很困難的職業(yè)選擇.做個謹慎的有心人,才能在銷售的工作中有所獲.回答完畢

1、結(jié)構(gòu) 底薪+提成+補貼+社保+外塊 2、底薪+提成 做銷售的這兩樣絕對會有的 底薪一般在1500元-3000元之間，但是大多數(shù)公司是給1500元-2000元左右 提成根據(jù)銷售的方式來定一般在2-10點之間 3、補貼和社保 一般正規(guī)的公司都會有的，除了一些亂七八糟的公司 補貼內(nèi)容一般包括全勤、車補、電話補助、餐補、住房補助、準客戶吃飯報銷等等 4、外塊 這個看你本事了，就是不但要賺客戶的，還要賺公司的 ，不然你連飯都吃不飽

銷售人員的薪酬設計方法 　　在制定新產(chǎn)品、新市場和新銷售人員的薪酬方案時，既要考慮有相對較為固定的收入，又要激勵銷售人員不斷進取，并且還要控制企業(yè)的銷售成本。排序和瓜分的方法可以控制銷售成本，而且通過內(nèi)部競爭的機制，促使銷售人員努力工作。無疑是最為適合的薪酬設計方法，常見的六種具體的應用方法如下： 　　1.簡單排序法 　　簡單排序法把所有銷售人員的工資與銷售量的名次相掛鉤。銷售量第一名到最后一名的報酬或工資各自固定，銷售人員按排名領取工資。比第一名5000 元，第二名4500 元，第三名4000 元，第四名3500 元，第五名3000 元，第六名2500 元。 　　用該法來表示某人的工資（Si）的公式： 　　S i = 第一名個人工資－（高低工資差距/ 當期人數(shù)）×（名次－ 1 ） 　　該法的最后一名和倒數(shù)第二名應極大地拉開距離，本來應得2500 元，可改為1500 元，以防止“吃大鍋飯”。該法所調(diào)動的積極性與收入差距正相關。各個名次之間的收入差距越大，所調(diào)動的積極性越高。排序的方法控制了工資的總量，不會使銷售費用過高，使企業(yè)得以控制銷售費用, 又通過給予相對可以預期的工資減少了銷售員收入獲得的不確定性，有利于吸引銷售人員，并且通過銷售人員的內(nèi)部競爭，提高其積極性，因而提高銷售的效率。 　　這種方法成本固定，剔除了市場狀況變化的影響，職工的收入有保障，有利于維持隊伍的穩(wěn)定和提高忠誠度。但是這種方法順序變量上的差異（如第一名和第二名的名次差距）不能反映出他們實際銷量上的差異。比如第二名和第三名之間的銷售量差距的大小，并不會對工資差距造成影響，因而有可能造成第二名的人會在銷售過程中因為與第一名和第三名的差距過大而喪失銷售的動力。而且這種方法也只適用于人數(shù)相對較多的情況，因為在人數(shù)少的時候容易協(xié)同作弊。因為所有人的工資總額是相等的。不論大家如何努力，變化的只是在內(nèi)部的分配比例，而對工資總額沒有影響。 　　2.瓜分法 　　新進銷售人員大多對行業(yè)具體情況不熟悉，加上欠缺經(jīng)驗，在銷售過程中遇到挫折后，自信心易受打擊，一段時間后往往心灰意冷，士氣低落。在此情況下，即使新員工享有與老員工相同的提成比例，但由于其完成業(yè)績較少甚至極少，故不宜采用混合制法，可采用瓜分法。 　　所謂"瓜分制"，就是企業(yè)將全體新進銷售人員視作一個整體，確定其收入之和，每個員工的收入則按貢獻大小占總貢獻的比例計算。即它預先設置對所有銷售人員的總工資（S ），每個銷售人員的工資（Si）按其銷量（Xi）占總銷量的比率來領取， 　　其公式為：個人瓜分工資 Si=S Xi/∑xi 　　瓜分法充分考慮了個人銷量與其他人銷量的關系；一個人銷量在總銷量中的比率越大，工資就越高。薪酬"瓜分制"剔除了市場環(huán)境因素的影響，站在同一起跑線上的新進銷售員，只要付出努力，就能在固定的總收入中占據(jù)較大份額。如此，既強化了新進銷售員之間的競爭，也提高了他們的積極性。 　　當然，為保障新進銷售人員的基本生活水平，提高他們的職業(yè)安全性，還可進一步將瓜分制與混合制結(jié)合，其計算公式為： 　　個人月薪＝固定工資部分＋（總工資－總固定工資）×（個人月貢獻／全體月貢獻） 　　這種方法有利于鼓勵競爭，又不會產(chǎn)生像簡單排序法那樣，因為前后名次差距過大而失去動力。這種方法比排序的方法更加鼓勵了內(nèi)部的競爭，因為個人所占銷售比例越高，收入就越高。但是它也會導致名次落后的銷售人員收入過低。根據(jù)八二法則，銷售收入排在后面的80 ％的人只占有工資總額的20 ％，不利于保障銷售人員的收入。 　　3.雙向控制法 　　雙向控制法是簡單排序法和瓜分法的結(jié)合。企業(yè)給銷售人員的考核工資里既有簡單排序工資，又有排序瓜分的工資，這就是雙向控制的含義。 　　用公式表示為： 　　個人工資 　　Si= 排序工資+ 個人瓜分工資 　　=（第一名個人工資－（高低工資差距/當期人數(shù)）×（名次－ 1））＋(S Xi/∑xi) 　　雙向控制法結(jié)合了簡單排序法和瓜分法的優(yōu)點，使銷售員既可以有一定的工資保障，又有利于內(nèi)部的競爭。 　　4.排序間距法 　　排序間距法既考慮了名次的差距，又考慮了名次之間銷量的差距，其公式為： 　　個人工資＝排序工資＋( 該名次銷量－最后一名銷量)/ 該名次銷量×(該名次排序工資－最后一名排序工資) 　　該方法會使最后一名失去動力或者和前幾名協(xié)同作弊。因為最后一名是沒有懲罰，而其他人的間距工資是又建立在最后一名的基礎上。 　　5.坎級瓜分法 　　在以上介紹的幾種方法中，不管銷售員內(nèi)部是如何努力，他們的工資總額總是固定不變的。因而不論是排序還是瓜分方法，鼓勵的只是內(nèi)部的競爭。對于他們向更高的目標發(fā)展，動力不足；并且還有可能導致銷售人員內(nèi)部協(xié)同作弊。所以可以通過采用坎級瓜分的方法，促使銷售人員更加努力地工作。所謂坎級瓜分就是瓜分工資的總額不固定，而是隨銷售收入的增加呈現(xiàn)階梯狀增加。比如銷售收入在500萬元以下，瓜分總額設定為20 萬元；在500 萬元到800萬元之間瓜分總額定位30 萬元；超過800 萬元定為40 萬元。 　　個人的工資可以用如下公式表示： 　　個人坎級瓜分工資 Si = （S Xi/∑ X I） 　　S 為可變瓜分工資總額。Xi 為每個銷售員的銷售額。 　　但是坎級瓜分法在一定程度上還是存在著瓜分法所具有的問題，即如果銷售量不能突破最低坎級的時候，對于排名靠后的銷售員來說收入還是過低。 　　6.排序坎級瓜分法 　　排序坎級瓜分法是排序法和坎級瓜分法的結(jié)合。用公式表示如下： 　　個人工資 Si = 排序工資+ 個人坎級瓜分工資 　　=（第一名個人工資－（高低工資差距/當期人數(shù)）×（名次－ 1 ））＋（s Xi/∑ X I ） 　　排序坎級瓜分法結(jié)合了以上一些方法的優(yōu)點；既能使工資有一定的保障性，又通過銷售員內(nèi)部的競爭和坎級工資的級級遞增而充分調(diào)動其積極性。

轉(zhuǎn)載以下資料供參考銷售人員薪酬設計一、銷售人員基本薪酬模式　　在現(xiàn)代的市場中，企業(yè)對銷售人員實行的基本薪酬模式主要可以概括為以下五種：　　（一）“純工資制”　　“純工資制”指的是銷售人員的工資就是由企業(yè)核定給予其的基本工資，不存在與其銷售業(yè)績掛鉤的工資收入部分。該薪酬模式設計的依據(jù)是平衡企業(yè)內(nèi)部崗位之間存在的相對價值關系?！　　凹児べY制”能夠比較好地體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的相對公平性，在保障銷售人員的收入水平和企業(yè)控制自身的銷售成本與費用方面具有良好的效果。但“純工資制”與銷售人員的銷售業(yè)績不存在聯(lián)系，不能夠有效調(diào)動銷售人員主觀能動性，且其平均式的分配方式會造成企業(yè)銷售團隊內(nèi)部出現(xiàn)消極行為，不利于企業(yè)銷售目標的順利達成?！　。ǘ暗仔?獎金”　　“底薪+獎金”指的是銷售人員的薪酬收入由企業(yè)按期支付的基本工資和完成一定銷售目標的獎金兩部分構(gòu)成?；竟べY的獲得是穩(wěn)定的，獎金是指在銷售人員完成期初制定的銷售目標之后給予的激勵獎賞?！　∵@種薪酬模式的優(yōu)點是在確保銷售人員有保障收入基礎上，通過獎金激勵為銷售人員設定的一系列與企業(yè)發(fā)展相關的指標，引導其合理的銷售行為，促進企業(yè)的和諧、持續(xù)發(fā)展。但由于該薪酬模式下銷售人員的當期銷售額與薪酬并不直接關聯(lián)，會使銷售人員對銷售額的獲得缺乏必要的動力?！　。ㄈ暗仔?業(yè)務提成”　　“底薪+業(yè)務提成”是指銷售人員的工資收入由企業(yè)按期支付的基本工資和與其銷售業(yè)績直接掛鉤的銷售提成兩部分構(gòu)成。一般情況下，銷售越是困難，銷售業(yè)績對銷售人員的主觀能動性依賴越大，則相應的銷售業(yè)務提成比例就會相對高?！　≡撔匠昴Ｊ皆跒殇N售人員生活提供基本保障的同時，對銷售業(yè)績良好的銷售人員具有很大的激勵性，是目前許多企業(yè)廣泛采用的一種銷售人員的薪酬模式。但是，該薪酬模式會引致銷售人員時刻關注自身利益，而忽視了銷售團隊的凝聚力和企業(yè)的整體利益?！　　暗仔?業(yè)務提成”的薪酬模式又可區(qū)分為“高底薪+低提成”與“低底薪+高提成”兩種薪酬模式。前者更注重的是銷售人員的穩(wěn)定性，用較高的穩(wěn)定工資收入穩(wěn)定銷售人員與企業(yè)之間的工作關系；后者則以銷售人員的工作業(yè)績?yōu)閷?，以銷售人員的業(yè)績核定其絕大部分的工資收入?！　。ㄋ模暗仔?業(yè)務提成+獎金”　　“底薪+業(yè)務提成+獎金”是指銷售人員的薪酬收入由企業(yè)按期支付的基本工資、按期根據(jù)銷售業(yè)績發(fā)放的業(yè)務提成及完成企業(yè)一定銷售目標的獎金三部分構(gòu)成?！　≡撔匠昴Ｊ酵瑫r綜合了基本工資、業(yè)務提成和獎金三種報酬的優(yōu)勢，能充分發(fā)揮薪酬在調(diào)動銷售人員主觀能動性方面的激勵性。其中，業(yè)務提成能激勵銷售人員追求優(yōu)秀的業(yè)績，而獎金則會促使銷售人員更加關注其銷售行為。但是該薪酬模式在無形中增加了企業(yè)的薪酬管理成本，增加了薪酬制度操作的專業(yè)性，并且銷售額的核定、業(yè)務提成率、獎金發(fā)放率等方面的核定也存在較大的困難?！　。ㄎ澹凹儤I(yè)務提成制”　　“純業(yè)務提成制”也叫傭金制，指的是銷售人員的工資收入沒有固定的部分，全部由浮動工資部分組成，即由銷售人員一定比例的業(yè)務提成構(gòu)成?！　≡撔匠昴Ｊ降膬?yōu)點顯著，激勵性很強、操作簡便，維護成本低。但是在該薪酬模式下，銷售人員面臨著全部的銷售風險，一旦受經(jīng)濟和市場因素影響，其收入會非常不穩(wěn)定，并且此種情況下銷售人員會受經(jīng)濟利益驅(qū)使，熱衷于進行有利可圖的交易，為了其個人的短期收益甚至會出現(xiàn)損害企業(yè)形象及長遠利益的情況。同時，該薪酬模式還會導致銷售人員之間的惡性競爭，削弱了銷售隊伍的穩(wěn)定性和凝聚力。　　以上五種薪酬模式都各有其優(yōu)劣勢，在什么情況下采用何種薪酬模式，一般要考慮銷售人員的素質(zhì)和企業(yè)銷售的產(chǎn)品。一般情況下，穩(wěn)定收入較低而浮動收入較高的薪酬模式，比較適合具有豐富的銷售經(jīng)驗、個人能力較強的銷售人員；穩(wěn)定收入較高而浮動收入較低的薪酬模式比較適合暫時經(jīng)驗不夠，但有銷售潛力的銷售人員，并且對銷售隊伍的建設比較有利。　　二、銷售人員薪酬設計中存在的問題　　要設計好薪酬制度，除確定薪酬模式外，還必須對銷售人員薪酬設計中存在的問題有較為清晰的判斷，避免出現(xiàn)問題的積累。從銷售人員薪酬制度設計的實踐來看，目前銷售人員薪酬設計中主要存在以下三個方面的問題：　　第一，薪酬設計的理論依據(jù)不充分。企業(yè)由于未進行有效的市場薪酬調(diào)查，不能夠了解類似銷售人員的薪酬模式及水平，其設計的薪酬方案缺乏實踐依據(jù)；同時，企業(yè)管理者對銷售人員的薪酬管理未能隨業(yè)務及銷售人員的變化進行適時的修訂，脫離了企業(yè)的發(fā)展和銷售人員成長的現(xiàn)實情況，不能適應快速變化的市場環(huán)境?！　〉诙?，薪酬設計的目標不明確。許多企業(yè)進行銷售人員薪酬設計時僅憑經(jīng)驗或照搬同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬模式，沒有結(jié)合本企業(yè)的營銷目標及策略，也沒有將銷售目標與銷售人員的工作績效直接掛鉤起來，雖然其薪酬水平支付可能較高，但依然不能實現(xiàn)銷售目標?！　〉谌匠暝O計未與企業(yè)的成本與費用管理相結(jié)合。許多企業(yè)進行銷售人員薪酬設計時僅關注銷售人員的銷售量，對銷售支出、貨款回收等銷售指標關注不夠，導致銷售人員的費用支出過大，企業(yè)欠款又難以回收，侵蝕著企業(yè)的銷售資本；也有一些企業(yè)，照搬行業(yè)標桿企業(yè)的薪酬方案，未考慮薪酬方案的維護運行成本，直接影響企業(yè)的銷售利潤。　　三、如何設計銷售人員的薪酬　　在明確了銷售人員的基本薪酬模式和薪酬設計中存在的基本問題，企業(yè)在設計科學合理的薪酬制度時，還需遵循以下的薪酬設計原則和考慮以下的薪酬設計因素：　?。ㄒ唬╀N售人員薪酬設計的原則　　1.目標一致原則。在銷售人員的薪酬設計中，必須統(tǒng)籌考慮企業(yè)的整體銷售目標，通過合理的薪酬導向，引導銷售人員的銷售行為始終沿著企業(yè)的既定銷售目標和銷售策略前行，在促進銷售人員的健康成長同時，有效實現(xiàn)企業(yè)的整體銷售目標?！　?.有效激勵原則。企業(yè)需保證銷售人員得到有效的薪酬激勵，同時，銷售人員有效激勵的薪酬水平必須參考市場銷售人員的收入水平，薪酬水平的高低選擇，以有效激勵銷售人員的主觀能動性，并不侵蝕企業(yè)利潤為基本要征。　　3.成本與費用控制原則。企業(yè)銷售人員的工資支出和薪酬制度維護成本必須控制在一定的限度內(nèi)，要在企業(yè)年度的成本與費用預算之內(nèi)?！　。ǘ╀N售人員薪酬設計考慮的因素　　1.企業(yè)或產(chǎn)品的生命周期階段。一個企業(yè)和它的產(chǎn)品都有其生命周期，從創(chuàng)立期、快速發(fā)展期、步入成熟期、再到衰退期，企業(yè)應根據(jù)每個生命周期階段制訂不同的銷售目標，并實行不同的薪酬模式。如新產(chǎn)品上市時，因為存在產(chǎn)品銷售的不可預期性，銷售人員面臨的銷售風險會很大，在這種情況下，宜采用“純工資制”或是“底薪+獎金”的薪酬模式；當產(chǎn)品獲得市場的認可后，銷售人員面臨的銷售風險降低了，而企業(yè)更關注提高產(chǎn)品的市場份額，此時宜采用“底薪+業(yè)務提成”；在產(chǎn)品獲得足夠的市場份額后，品牌將會發(fā)揮巨大的銷售效應，此時擬采用“底薪+業(yè)務提成+獎金”的薪酬模式?！　?.企業(yè)或產(chǎn)品的目標市場。針對產(chǎn)品不同的目標市場，應根據(jù)目標市場的特點，對銷售人員選擇不同的薪酬模式。一般情況下，如企業(yè)將目標市場鎖定在高端客戶群，那么企業(yè)就應需要獲得具備優(yōu)良素質(zhì)與形象的銷售人員，而此類銷售人員的薪酬宜采用“高底薪+低提成”的薪酬模式；如企業(yè)將目標市場鎖定在一般大眾，這種情況下將會更加注重銷售人員的銷售技巧，因而宜采用“低底薪+高提成”的薪酬模式?！　?.銷售人員的現(xiàn)實需求。針對不同類型的銷售人員的現(xiàn)實需求，采用不同的薪酬模式。如是新進的銷售人員，不熟悉市場業(yè)務，為提高其安全感和歸屬感，可采用“純工資制”；當銷售人員逐步熟悉銷售工作后，為提高其工作主觀能動性，可采用“底薪+業(yè)務提成”；對銷售業(yè)績優(yōu)秀，開發(fā)和維護市場能力較強的銷售人員，給與工作的穩(wěn)定性和激勵性能夠有效發(fā)揮其主觀能動性，可采用“高底薪+低提成”的薪酬模式；而對保障性要求較低，對激勵性需求很高的銷售人員，擬采用“低底薪+高提成”的薪酬模式?！　〈送猓M行銷售人員薪酬設計時還需考慮企業(yè)所處行業(yè)及競爭狀況、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)的實力、企業(yè)文化等因素，在綜合考慮各方面因素后，選擇適合的薪酬模式?！　。ㄈ╀N售人員薪酬設計與績效考核的結(jié)合　　在銷售人員的薪酬方案設計中，績效考核與薪酬的關系是重點，績效考核指標及相應權(quán)重的確定非常重要。若企業(yè)未選擇合適的業(yè)績指標，而僅以銷售額作為考核銷售人員業(yè)績的惟一指標，將會導致銷售人員的短期化行為，給企業(yè)造成重大損失。若企業(yè)想使銷售人員的注意力關注到銷售額和到款率方面，則可以選擇銷售額、到款率作為考核銷售人員業(yè)績的指標，但也會導致銷售人員僅重視現(xiàn)有客戶，忽視對潛在客戶群的培養(yǎng)的缺陷。為了避免上述情況的發(fā)生，企業(yè)應采用較為全面的考核指標，如銷售額、銷售利潤、銷售回款率、客戶滿意度等，并采用科學有效的方法確定指標相應權(quán)重?！　⊥瑫r，企業(yè)進行績效考核制度設計時，應從企業(yè)的實際出發(fā)，協(xié)調(diào)企業(yè)與部門及員工之間的利益關系。并在績效與薪酬的執(zhí)行過程中，做好對銷售人員工作過程的事實情況記錄和保證過程的透明、公正。　　在市場經(jīng)濟中，不存在任何一種薪酬模式是絕對可行的，只有企業(yè)在適合的時候采用了合適的薪酬制度，并通過這樣的一種薪酬機制實現(xiàn)銷售人員和企業(yè)的和諧可持續(xù)發(fā)展，這種薪酬制度就是好制度，就是值得企業(yè)采取的。銷售人員薪酬制度的設計也是這個道理，銷售人員認可并接受該種薪酬制度，則表明此制度就是可行的，適宜采用。

基礎薪2000+提成20%+補助