1. 娃哈哈公司戰(zhàn)略分析
這個實行的是一種下行的消費策略，以低廉的價格來獲取用戶購買
2. 娃哈哈競爭戰(zhàn)略分析
江蘇高科石化股份有限公司（下稱“高科石化”）進軍環(huán)保水處理領(lǐng)域的戰(zhàn)略布局塵埃落定。
近日，高科石化披露了其《重大資產(chǎn)購買暨關(guān)聯(lián)交易報告書（草案）》，表示擬以現(xiàn)金交易方式購買蘇州中晟環(huán)境修復(fù)股份有限公司（下稱“中晟環(huán)境”）70%股份，交易金額為6.3億元。交易完成后，中晟環(huán)境將成為公司控股子公司。高科石化由此正式進入水處理行業(yè)。
作為國內(nèi)領(lǐng)先的潤滑油生產(chǎn)商，高科石化多年來一直深耕于各類潤滑油產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，此時選擇進軍環(huán)保水處理領(lǐng)域，高科石化打著什么“算盤”？
斥資6.3億進軍水處理領(lǐng)域
根據(jù)交易報告書，高科石化擬以現(xiàn)金交易方式向吳中金控購買其所持的中晟環(huán)境70%股份。本次交易前，吳中金控及其一致行動人天凱匯達合計擁有高科石化公司1468.77萬股股份，占上市公司股本總數(shù)的16.48%對應(yīng)的表決權(quán)，系上市公司擁有表決權(quán)份額最大的股東。因此，此次交易構(gòu)成關(guān)聯(lián)交易。
資料顯示，中晟環(huán)境是一家以環(huán)保水處理業(yè)務(wù)為主的環(huán)境綜合治理服務(wù)企業(yè)，主營業(yè)務(wù)包括污水處理設(shè)施運營、環(huán)境工程EPC、土壤修復(fù)及環(huán)境咨詢服務(wù)等。曾有新三板掛牌經(jīng)歷，2016年3月，中晟環(huán)境在股轉(zhuǎn)系統(tǒng)掛牌并公開轉(zhuǎn)讓，次年8月，吳中金控收購中晟環(huán)境70%股權(quán)，成為其控股股東。
事實上，此次交易是高科石化易主蘇州市吳中區(qū)人民政府后首次籌劃資產(chǎn)重組，早在去年2月，高科石化原實控人許漢祥向吳中區(qū)政府控制的天凱匯達轉(zhuǎn)讓所持9.42%股份。今年年初，許漢祥向吳中金控轉(zhuǎn)讓所持7.06%股份。兩個月后，許漢祥放棄其持有的1152.4萬股股份（占公司總股本12.93%）所對應(yīng)的表決權(quán)。吳中金控及其一致行動人的實際控制人為吳中區(qū)政府。
“本次通過收購標(biāo)的公司股份，上市公司將進入環(huán)保水處理業(yè)，實現(xiàn)雙輪驅(qū)動發(fā)展，從而進一步提升上市公司綜合競爭力；同時通過本次交易注入盈利狀況良好的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，將明顯提升上市公司的整體業(yè)績，上市公司轉(zhuǎn)型發(fā)展將實現(xiàn)突破，持續(xù)經(jīng)營能力將得到有效提升。”高科石化稱。
標(biāo)的增值率近400%
根據(jù)華信評估《資產(chǎn)評估報告》，截至2019年12月31日，中晟環(huán)境賬面資產(chǎn)總計2.89億元，負債1.036億元，凈資產(chǎn)1.854億元。采用收益法的評估結(jié)果作為評估結(jié)論，中晟環(huán)境股東全部權(quán)益的市場評估價值為9.013億元，較賬面凈資產(chǎn)增值7.158億元，增值率達386.03%。70%股份交易作價為6.3億元。
而根據(jù)年報，截至2019年末，高科石化總資產(chǎn)8.07億元，凈資產(chǎn)6.43億元，貨幣資金賬面價值僅為8041萬元。
高科石化將如何支付6.3億元的收購價款？
根據(jù)《股份收購協(xié)議》的相關(guān)約定，高科石化將采取分五期付款的方式支付股份轉(zhuǎn)讓價款。在購買協(xié)議簽署的五個工作日、2020年末之前、中晟環(huán)境2020年至2022年業(yè)績承諾實現(xiàn)情況報告后的五個工作日內(nèi)，高科石化分別支付交易作價6.3億元的10%、20%、20%、20%、30%。
據(jù)悉，2017—2019年及2020年一季度，中晟環(huán)境凈利潤分別為3078萬元、7734.1萬元、1.06億元及1,887.59萬元。高科石化測算，以2019年數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，中晟環(huán)境納入公司合并報表后，公司營業(yè)收入、營業(yè)利潤、歸屬于母公司所有者的凈利潤、基本每股收益（元/股）增幅分別為67.59%、746.57%、462.58%、467.28%。交易完成后，將大幅提升上市公司業(yè)績。
值得注意的是，此次交易簽訂了《業(yè)績承諾及補償協(xié)議》，吳中金控承諾標(biāo)的公司2020—2022年度經(jīng)審計的扣除非經(jīng)常性損益前后孰低的歸屬于母公司所有者的凈利潤數(shù)額分別不低于9000萬元、1億元、1.1億元，且業(yè)績承諾期累計實現(xiàn)凈利潤總額不低于3億元。
轉(zhuǎn)型雙輪驅(qū)動能否成功？
對高科石化來說，此次交易是其進入環(huán)保水處理業(yè)、實現(xiàn)雙輪驅(qū)動發(fā)展、進一步提升公司綜合競爭力的重要里程碑。
作為國內(nèi)領(lǐng)先的工業(yè)潤滑油產(chǎn)品生產(chǎn)商之一，高科石化是國內(nèi)大中型變壓器生產(chǎn)企 業(yè)、汽車和工業(yè)企業(yè)等的重要供應(yīng)商。但從近幾年財報數(shù)據(jù)來看，高科石化似乎陷入業(yè)績增長乏力、發(fā)展動力不足的困境。
數(shù)據(jù)顯示，2017—2019年及2020年一季度，高科石化分別實現(xiàn)營業(yè)收入5.74億元、6.89億元、7.18億元、1.21億元；實現(xiàn)歸屬于母公司所有者凈利潤分別為3067萬元、1813萬元、1617萬元、-510萬元，分別同比下降約9.8%、41%、10.8%、-207.12%。
高科石化表示，由于民營企業(yè)的資金仍趨于偏緊、特別是制造業(yè)仍趨于低迷階段，雖然公司的原材料基礎(chǔ)油隨著國際原油價格的變化平穩(wěn)起跌，但由于潤滑油市場的競爭激烈，導(dǎo)致公司的主產(chǎn)品變壓器油等產(chǎn)品仍只能壓縮利潤空間。
今年以來，環(huán)保行業(yè)相關(guān)政策不斷，《全國重要生態(tài)系統(tǒng)保護和修復(fù)重大工程總體規(guī)劃（2021-2035年）》、《關(guān)于營造更好發(fā)展環(huán)境 支持民營節(jié)能環(huán)保企業(yè)健康發(fā)展的實施意見》等文件將水環(huán)境治理提到新高度。
在多位分析師看來，隨著國家對水資源和環(huán)境保護的重視，環(huán)保水處理建設(shè)和運營市場將進入高速發(fā)展期，市場需求進一步擴大，水處理、環(huán)境修護企業(yè)將迎來新機遇。
值得關(guān)注的是，2020年1月今年以來，受新冠肺炎國內(nèi)外先后爆發(fā)新型冠狀病毒疫情。受疫情的影響，中晟環(huán)境2020年第一季度主要業(yè)務(wù)的復(fù)產(chǎn)復(fù)工情況不及預(yù)期。2020年1—3月凈利潤為1887.59萬元。
3. 娃哈哈的競爭戰(zhàn)略分析
在雀巢市場上，雀巢咖啡的市場份額證明了其領(lǐng)導(dǎo)地位，所以雀巢公司采取的是市場領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略。為了維護其領(lǐng)導(dǎo)地位，雀巢咖啡通過擴大市場份額、保護市場份額和擴大市場份額這一路徑達到目標(biāo)。
在擴大總體市場方面，雀巢通過地理延伸，將其市場觸角延伸到世界各個角落，還通過提高消費量和消費頻率來擴張市場，合理適量、簡便易撕的包裝對其銷售量有很大的影響。
在保護市場方面，最好的方法就是不斷創(chuàng)新，所以在反應(yīng)、預(yù)期營銷的基礎(chǔ)上更應(yīng)注重創(chuàng)意營銷，在這方面，雀巢雖然擅長于研發(fā)新產(chǎn)品，但還是將主要精力集中在前兩個方式上。為了防止自己主要的側(cè)翼暴露在競爭者的火力之下，雀巢還必須降低成本，考慮在那些市場采取上面的防御戰(zhàn)略。
在擴大市場份額方面，雀巢咖啡主要是通過實際的、可感覺到的品質(zhì)來提高市場份額，其次新產(chǎn)品活動、產(chǎn)品的相對品質(zhì)和營銷支出方面都相對優(yōu)秀，這就奠定了成功的營銷組合戰(zhàn)略。
4. 娃哈哈集團戰(zhàn)略分析
市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營的最基本的發(fā)展戰(zhàn)略。
這是因為： 企業(yè)未來產(chǎn)品市場組合與現(xiàn)有產(chǎn)品市場組合之間的差異，在一定程度上決定企業(yè)未來經(jīng)營所需資源投入的多少以及不確定性的大小，而不確定性又是企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的主要來源。按照四種發(fā)展戰(zhàn)略的定義，實施市場滲透戰(zhàn)略時，未來的與現(xiàn)有的產(chǎn)品市場組合之間差異最小。因此，只要企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品市場組合的潛力尚未得到充分開發(fā)，實施市場滲透戰(zhàn)略的風(fēng)險最小、所需投入資源最少。相比之下，市場開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的風(fēng)險、所需資源投入居其次；多角化經(jīng)營戰(zhàn)略的風(fēng)險最大、所需投入資源最多。雖然實施市場滲透戰(zhàn)略的風(fēng)險最小、所需資源投入最少，但這并不意味著與其它三種發(fā)展戰(zhàn)略相比，市場滲透的價值也最少?，F(xiàn)實中人們往往對市場滲透懷有偏見，認為市場滲透只是小打小鬧，沒有氣派，也不會有太大的“出息”。實際上，市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營的最基本的發(fā)展戰(zhàn)略。首先，現(xiàn)有產(chǎn)品市場組合是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，是企業(yè)當(dāng)前利潤和流動現(xiàn)金的主要來源，企業(yè)的一切活動都依賴其提供資源支持。因此，旨在充分開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品市場組合盈利潛力的市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)生存的基本保障。任何忽視現(xiàn)有產(chǎn)品市場組合，盲目進行產(chǎn)品開發(fā)、市場開發(fā)，或者是多角化經(jīng)營的企業(yè)都可能因為資源短缺陷入災(zāi)難性的困境。其次，市場滲透戰(zhàn)略的實施不但為企業(yè)實施其它三種發(fā)展戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)，而且其它三種發(fā)展戰(zhàn)略的實施最終也只有借助于市場滲透戰(zhàn)略才能真正實現(xiàn)其價值。從企業(yè)追求利潤的本質(zhì)出發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、多角化經(jīng)營戰(zhàn)略的真正意圖并不只是開發(fā)新產(chǎn)品市場組合，更重要的是期望企業(yè)能在這些新的產(chǎn)品市場組合上獲得利潤。在產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、多角化經(jīng)營戰(zhàn)略實施的最后階段，企業(yè)已經(jīng)完全進入了新的產(chǎn)品市場組合。只有在這一新產(chǎn)品市場組合中繼續(xù)實施市場滲透戰(zhàn)略，才能充分挖掘其潛在價值，才能充分實現(xiàn)企業(yè)盈利的最終目的。市場滲透戰(zhàn)略在企業(yè)可選的四種發(fā)展戰(zhàn)略中，不但風(fēng)險最小、所需資源投入最少，更主要的是最直接地實現(xiàn)了企業(yè)的最終價值。精明的管理者從不忽視企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品市場組合，他們總是盡力通過增強、維持現(xiàn)有產(chǎn)品市場組合的競爭地位來發(fā)掘其潛力；甚至在其臻于成熟時，也要設(shè)法擴展其增長量和利潤度。這些管理者深知市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)的一項基本發(fā)展戰(zhàn)略，并將其貫徹于產(chǎn)品市場組合生命周期的各個階段。借鑒市場滲透戰(zhàn)略的核心思想，我國一批企業(yè)已經(jīng)走出迷惘 市場滲透戰(zhàn)略是普遍適用于各類企業(yè)的一項基本戰(zhàn)略，對于那些尚沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略、或者一味熱衷于追“新”求“大”的企業(yè)提供了一個戰(zhàn)略反思的基礎(chǔ)平臺。該平臺促使企業(yè)認真思考當(dāng)前的經(jīng)營現(xiàn)狀，識別企業(yè)目前的主營業(yè)務(wù)是什么、其發(fā)展?jié)摿τ卸啻?、可否設(shè)計有效的方案對其進行市場滲透。特別是對于我國很多幼小型企業(yè)來說，由于缺乏實施多元化戰(zhàn)略的能力和資源，專業(yè)化經(jīng)營使市場滲透作為基本戰(zhàn)略的地位顯得更加重要。于去年評出的第二屆中證亞商50強，絕大多數(shù)企業(yè)都是專業(yè)化很高的企業(yè)，它們在各自的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的市場占有率都相當(dāng)高，普遍居行業(yè)前3位。2000年年報顯示：與1999年相比，50強的主營業(yè)務(wù)增長率平均為32%，其中大部分公司的增長率達到了50%，顯著高于滬深兩市總體水平；在該時期內(nèi)，有三分之一的公司進行了再融資活動，但募集的資金基本上投入到主營業(yè)務(wù)中。這些企業(yè)所取得的成績，與其堅持把市場滲透作為一項基本戰(zhàn)略密不可分。在50強中我們可以看到許多熟悉的名字：東方電子、樂凱膠片、青島海爾、同仁堂、風(fēng)華高科、中集集團、佛山照明、深萬科等等。它們通過實施市場滲透戰(zhàn)略，充分挖掘產(chǎn)品的現(xiàn)有市場需求，其現(xiàn)有很多產(chǎn)品不但占領(lǐng)了國內(nèi)市場，而且在國際市場上也搶得一席之地。如風(fēng)華高科的主營產(chǎn)品是片式電容器，其產(chǎn)銷量1999年進入全球前十位，占世界市場份額的3%，公司現(xiàn)在仍將募集到的資金主要投入現(xiàn)有產(chǎn)品市場的進一步開發(fā)，其目標(biāo)是在3～4年內(nèi)進入世界該產(chǎn)業(yè)五強，全球市場占有率達到10%左右。又如深萬科公司，在成立之初并沒有明晰的主營業(yè)務(wù)，盲目多元化又使企業(yè)經(jīng)營頻頻受挫；90年代后期，由于公司緊緊圍繞房地產(chǎn)業(yè)進行深入的產(chǎn)品市場開發(fā)，塑造了中國房地產(chǎn)業(yè)的第一品牌——萬科。企業(yè)必須明確當(dāng)前和未來的核心產(chǎn)品市場組合，并對其進行市場滲透。很多企業(yè)經(jīng)營失敗，往往并不是由于其產(chǎn)品比競爭對手差，而是由于其“盲目跟風(fēng)”而沒能對任何有潛力的產(chǎn)品市場組合進行充分的市場滲透。市場滲透戰(zhàn)略已經(jīng)為我國少數(shù)企業(yè)帶來實惠，這也顯示了該戰(zhàn)略對我國眾多其它企業(yè)的發(fā)展具有巨大的潛在價值。5. 娃哈哈公司戰(zhàn)略分析報告
小米公司現(xiàn)在是要打造智能生態(tài)家居。創(chuàng)造一個居家的生態(tài)系統(tǒng)。
6. 娃哈哈的企業(yè)戰(zhàn)略
戰(zhàn)略分析的意義：
1、在全面和系統(tǒng)的戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上得到企業(yè)的科學(xué)競爭戰(zhàn)略；
2、有明確的發(fā)展方向，有清晰的業(yè)務(wù)發(fā)展階梯；
3、企業(yè)戰(zhàn)略在組織內(nèi)得到充分溝通并達成共識；
4、企業(yè)發(fā)展方向一致，上下同心協(xié)力達成戰(zhàn)略目標(biāo)；
5、讓員工認同并支持企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)，加強員工責(zé)任感；
6、建立戰(zhàn)略決策機制，決策具有科學(xué)性和前瞻性；
7、不但重視短期績效，更重視長期發(fā)展；
8、企業(yè)的整體業(yè)績和核心競爭力不斷提升。
7. 娃哈哈企業(yè)戰(zhàn)略分析報告
需要進行如下分析：
1.財務(wù)層面：
財務(wù)層面的指標(biāo)主要是明確企業(yè)經(jīng)營行為所產(chǎn)生的可衡量性財務(wù)結(jié)果，體現(xiàn)了公司對股東價值的增值。財務(wù)層面最好提出具體的指標(biāo)，比如說營業(yè)收入達到多少?利潤率達到多少?正現(xiàn)金天數(shù)達到多少?庫存周轉(zhuǎn)率如何等，越量化就越有目標(biāo)感，盡量不要寫得模棱兩可，讓人產(chǎn)生不同的解讀;
2.客戶層面：
客戶層面的重點是公司期望獲得的客戶和細分市場，公司如何滿足內(nèi)部和外部客戶的需求。企業(yè)必須站在客戶的層面提出客戶的價值主張，企業(yè)給夠給客戶提供哪些價值，而且這些價值需要體現(xiàn)出一定的差異性，總結(jié)公司過往在滿足客戶需求方面的優(yōu)勢與不足，真正做到以客戶為中心，而不僅僅只是停留在口號層面。
3.內(nèi)運運營層面：
內(nèi)部運營主要是公司如何做才能滿足客戶價值，同時達成公司的財務(wù)目標(biāo)。內(nèi)部運營主要是通過劃分不同的戰(zhàn)略主題來提出相應(yīng)的運營策略，也可以從公司運營的角度提出核心業(yè)務(wù)流程，不能一刀切，認為內(nèi)部運營要么全是策略，要么全是流程，最優(yōu)的方式應(yīng)該是策略加流程。
4.學(xué)習(xí)與成長層面：
學(xué)習(xí)與成長方面的內(nèi)容主要是圍繞組織文化與員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展來制定的，重點是為了獲取這些突破性的業(yè)績與成功，組織以及員工需要具備的什么樣的核心知識與創(chuàng)新精神。
8. 娃哈哈企業(yè)戰(zhàn)略研究
而績效管理對于企業(yè)的作用,我覺得主要有以下三方面,這里只作概要說明,詳細的 后續(xù)交流。
戰(zhàn)略管理的作用,即通過績效管理體系將組織的經(jīng)營戰(zhàn)略進行...
9. 娃哈哈企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分析
（一）密集型發(fā)展戰(zhàn)略
密集型發(fā)展戰(zhàn)略，是指企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品與市場尚有發(fā)展?jié)摿?，于是充分挖掘自身潛力，實現(xiàn)自我發(fā)展的戰(zhàn)略。其具體形式有市場滲透戰(zhàn)略、產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略和市場開發(fā)戰(zhàn)略。
1、市場滲透戰(zhàn)略。它是指企業(yè)利用自己在原有市場上的優(yōu)勢，積極擴大經(jīng)營規(guī)模，不斷提高市場占有率和銷售增長率，促使企業(yè)不斷發(fā)展。采用這種策略，一般地說，市場競爭比較激烈。企業(yè)應(yīng)在產(chǎn)品質(zhì)量、價格、服務(wù)和企業(yè)聲譽等方面下功夫，不僅要鞏固原有市場的老用戶，而且還要積極設(shè)法刺激各地潛在顧客，利用原有市場創(chuàng)造新的用戶，同時還要努力爭取將顧客從競爭者手中奪過來，以此來增強企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢，促進企業(yè)發(fā)展。擴展企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品市場，是促進企業(yè)成長發(fā)展的一個重要途徑，提高市場占有率，可以采用以下幾種營銷手段：（1
）加強廣告宣傳；（2）創(chuàng)新推銷方法；(3）運用定價策略。
2、產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。它是指企業(yè)依靠自己現(xiàn)有的力量，努力改進老產(chǎn)品、開發(fā)新產(chǎn)品。發(fā)展新品種、提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而使現(xiàn)有企業(yè)不斷地成長和發(fā)展。企業(yè)采用這種策略，就要積極創(chuàng)造條件不斷進行產(chǎn)品開發(fā)工作，以求保持自己的產(chǎn)品在質(zhì)量、價格等方面的優(yōu)勢。針對現(xiàn)有市場，不斷開發(fā)適銷對路的新產(chǎn)品，以滿足顧客不斷增長的需要，是企業(yè)成長發(fā)展的另一重要途徑。
3、市場開發(fā)戰(zhàn)略，或稱市場發(fā)展戰(zhàn)略。它是指企業(yè)在原有市場的基礎(chǔ)上，去尋找和開拓新的市場，進一步擴大產(chǎn)品銷售，從而促進企業(yè)繼續(xù)成長和發(fā)展。為現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)新市場，是使企業(yè)成長的最常用戰(zhàn)略，其采用的主要方式是擴大地理區(qū)域。這種策略，適用于企業(yè)的產(chǎn)品在原有市場的需求量已趨于飽和，開拓新的市場，打開新的銷路，能使企業(yè)進一步得到發(fā)展。但是，企業(yè)要開拓某一個新市場，事先必須掌握它的特點和要求，選擇合適的銷售渠道，采用正確的營銷手段和方法，否則，就會遭受很大的風(fēng)險和損失。
10. 娃哈哈公司的戰(zhàn)略
1.戰(zhàn)略管理為企業(yè)確定發(fā)展方向和主營業(yè)務(wù)，有利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。
2.戰(zhàn)略管理提高企業(yè)的市場應(yīng)變能力，使企業(yè)處于主動和優(yōu)勢地位。
3.戰(zhàn)略管理使企業(yè)決策更加科學(xué)化，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
4.戰(zhàn)略管理使企業(yè)核心競爭能力提升了，企業(yè)不斷開拓國際和國內(nèi)市場。
5.戰(zhàn)略管理加快企業(yè)創(chuàng)新腳步，構(gòu)建和保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢。
6.戰(zhàn)略管理可以樹立員工信心，增加企業(yè)的凝聚力，達成企業(yè)的共同愿景。