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你好！你確定對方不是打算利用培訓(xùn)來向你要錢，比如報(bào)名費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、考試費(fèi)、押金、保證金。。?；蛘邠Q個(gè)花樣，要你自掏腰包或是拉親戚朋友來開戶，從事高風(fēng)險(xiǎn)的、甚至沒有法律保障的所謂的投資；賺錢了公司雁過拔毛抽取傭金，賠錢了強(qiáng)行平倉，讓你血本無歸。希望對你有所幫助，望采納。

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大型煤炭企業(yè)集團(tuán)管控與業(yè)績評價(jià)體系 　 近幾年來，隨著中國以重工業(yè)為重心的國民經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和世界能源競爭的日趨激烈，煤炭市場消費(fèi)需求快速增長，推進(jìn)煤炭價(jià)格持續(xù)高位運(yùn)行，煤炭企業(yè)從中獲得了良好的發(fā)展機(jī)遇和經(jīng)營效益。在強(qiáng)化國家能源安全戰(zhàn)略、提高煤炭產(chǎn)業(yè)集中度和實(shí)現(xiàn)資源型區(qū)域可持續(xù)發(fā)展等國家和地方zf的相關(guān)政策的引導(dǎo)下，一批通過資源整合形成的具有多元股權(quán)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營特色的大型煤炭企業(yè)集團(tuán)應(yīng)運(yùn)而生。隨著企業(yè)規(guī)模的急劇擴(kuò)大，如何進(jìn)行集團(tuán)管控成了眾多管理粗放的煤炭行業(yè)的多元化大型企業(yè)集團(tuán)的巨大挑戰(zhàn)。煤炭企業(yè)集團(tuán)如何進(jìn)行以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績評價(jià)體系呢？ 一、我國大型煤炭企業(yè)集團(tuán)業(yè)績考核現(xiàn)狀： 　 仁達(dá)方略是煤炭行業(yè)首席集團(tuán)管控權(quán)威專家，引領(lǐng)著煤炭行業(yè)集團(tuán)管控等管理咨詢服務(wù)的發(fā)展與實(shí)踐，曾先后為神華集團(tuán)、陜西煤業(yè)化工集團(tuán)公司、山西晉城無煙煤礦業(yè)集團(tuán)、淮滬煤電有限公司等30多家大型企業(yè)集團(tuán)提供管理咨詢服務(wù)。仁達(dá)方略作為集團(tuán)管控的創(chuàng)始者，對集團(tuán)管控有最為權(quán)威的研究，據(jù)研究資料顯示，目前，我國煤炭企業(yè)集團(tuán)大部分采取的仍然是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的績效評價(jià)體系。該體系主要是通過一系列反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的指標(biāo)評價(jià)公司的績效。但隨著信息技術(shù)和通訊技術(shù)的發(fā)展以及全球經(jīng)濟(jì)的一體化,企業(yè)間競爭日趨激烈，競爭的焦點(diǎn)更多體現(xiàn)在市場份額、客戶關(guān)系、雇員與顧客滿意程度、作業(yè)流程以及企業(yè)在經(jīng)營、管理上的學(xué)習(xí)及創(chuàng)新能力等方面,傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量方法捉襟見肘。一是過分重視短期財(cái)務(wù)結(jié)果的取得和維持，容易助長公司管理者急功近利的思想和短期投機(jī)行為。二是財(cái)務(wù)績效評價(jià)是基于過去經(jīng)營數(shù)據(jù)的評價(jià)，不能及時(shí)具體地反映最近或在未來一段時(shí)間管理層為公司創(chuàng)造了多少價(jià)值，它只是對企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)的一部分進(jìn)行了評價(jià)。三是財(cái)務(wù)績效評價(jià)系統(tǒng)在評價(jià)無形資產(chǎn)方面顯得力不從心。 二、平衡記分卡 　 近幾年來,評價(jià)績效的方法已經(jīng)越來越多,在評價(jià)指標(biāo)中增加了很多非財(cái)務(wù)指標(biāo)。非財(cái)務(wù)指標(biāo)主要優(yōu)勢在于是面向未來的,能夠更好的體現(xiàn)管理層績效和公司發(fā)展前景，指導(dǎo)管理者從長遠(yuǎn)發(fā)展的觀點(diǎn)著手，克服短期的、歷史性財(cái)務(wù)評價(jià)體系的弊病，更好地反映企業(yè)未來創(chuàng)造價(jià)值的能力。以平衡記分卡（bsc）為代表的適應(yīng)信息時(shí)代的新興績效評價(jià)方法，把企業(yè)及其內(nèi)部各部門的任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為多樣的、相互聯(lián)系的目標(biāo), 然后再把目標(biāo)分解成多項(xiàng)指標(biāo)的多元業(yè)績評價(jià)系統(tǒng), 它認(rèn)為，公司應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。仁達(dá)方略通過在長期的實(shí)證研究和咨詢實(shí)踐的基礎(chǔ)上得出結(jié)論，平衡計(jì)分卡提供了一個(gè)全面的衡量框架，一個(gè)能夠?qū)⒐緦?shí)力、為客戶創(chuàng)造的價(jià)值和由此帶來的未來財(cái)務(wù)業(yè)績建立聯(lián)系的框架，這一評價(jià)系統(tǒng)也被很多的大型煤炭企業(yè)集團(tuán)所采用，也獲得了良好的效果。 三、集團(tuán)管控模式下的煤炭企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價(jià) 　 通過平衡記分卡的四個(gè)角度能夠很好的建立起一套完整的業(yè)績評價(jià)體系，但由于在集團(tuán)管控中以集團(tuán)公司為核心的大型煤炭企業(yè)集團(tuán)，在進(jìn)行業(yè)績評價(jià)的時(shí)候應(yīng)用平衡記分卡的四個(gè)角度就顯得不夠全面或有些過于具體，因?yàn)樵诿禾科髽I(yè)集團(tuán)成立的過程中賦予了煤炭集團(tuán)公司新的使命，它具有的管理職能已經(jīng)不同于單體企業(yè)的管理職能，作為煤炭企業(yè)集團(tuán)的核心管理功能主要有：戰(zhàn)略和規(guī)劃、企業(yè)經(jīng)營和運(yùn)作、監(jiān)控、投資管理(兼并和收購)、人力資源管理、財(cái)務(wù)/收益/資產(chǎn)管理、技術(shù)開發(fā)、企業(yè)文化建設(shè)等等。另外，在煤炭企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，集團(tuán)公司與權(quán)屬公司的也存在不同的層次關(guān)系，由核心層、緊密層、半緊密層之分。仁達(dá)方略的研發(fā)顯示，根據(jù)不同情況集團(tuán)公司的管控模式也有區(qū)別，主要有三種模式：財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控、經(jīng)營管控。 　 財(cái)務(wù)管控模式。仁達(dá)方略的行業(yè)研究報(bào)告顯示，集團(tuán)總部主要的關(guān)注：財(cái)務(wù)/資產(chǎn)、集團(tuán)規(guī)劃、監(jiān)控/投資管理、收購、兼并等等。他們對于業(yè)務(wù)經(jīng)營單位的主要控制是財(cái)務(wù)指標(biāo)，保證具體業(yè)務(wù)的資產(chǎn)回報(bào)率及相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)。這種集團(tuán)控制關(guān)注于資產(chǎn)經(jīng)營，而不是日常經(jīng)營管理事務(wù)。 　 戰(zhàn)略管控模式。仁達(dá)方略的行業(yè)研究報(bào)告顯示，煤炭集團(tuán)總部主要關(guān)注：戰(zhàn)略控制、財(cái)務(wù)/資產(chǎn)、集團(tuán)規(guī)劃/sbu戰(zhàn)略、監(jiān)控/投資管理、收購、兼并、人才培養(yǎng)、審計(jì)、集團(tuán)營銷、現(xiàn)金管理等等。這樣煤炭集團(tuán)將整個(gè)集團(tuán)作為一個(gè)整體，以整個(gè)煤炭集團(tuán)的總體優(yōu)勢抵御經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，贏得競爭優(yōu)勢。這樣的煤炭集團(tuán)總部主要關(guān)注在戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置和經(jīng)營者隊(duì)伍，主要關(guān)注于包括財(cái)務(wù)指標(biāo)的戰(zhàn)略協(xié)同指標(biāo)和經(jīng)營班子素質(zhì)等等指標(biāo)。 　 運(yùn)營管控模式。仁達(dá)方略的行業(yè)研究報(bào)告顯示，煤炭集團(tuán)總部主要的關(guān)注：財(cái)務(wù)/資產(chǎn)、集團(tuán)規(guī)劃/sbu戰(zhàn)略、監(jiān)控/投資管理、收購、兼并、公關(guān)、人才培養(yǎng)、法律、審計(jì)、集團(tuán)營銷、r&d、采購/物流、銷售網(wǎng)絡(luò)、人事管理。煤炭集團(tuán)總部將更加集權(quán)，對于業(yè)務(wù)經(jīng)營單位的控制更加嚴(yán)格，設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)將更加深入業(yè)務(wù)運(yùn)營層面。 　 三種不同的集團(tuán)總部管控模式就會(huì)導(dǎo)致不同的考核方式與指標(biāo)，因而若再統(tǒng)一使用平衡記分卡四個(gè)角度為主的評價(jià)體系顯然有些不符合集團(tuán)公司的需求。我們在咨詢過程中發(fā)現(xiàn)，每個(gè)企業(yè)集團(tuán)的評價(jià)體系都有比較大的區(qū)別，主要是根據(jù)集團(tuán)公司與權(quán)屬公司不同的緊密程度設(shè)定了相應(yīng)的評價(jià)體系，借鑒平衡記分卡的原理，我們把大型煤炭企業(yè)集團(tuán)的業(yè)績評價(jià)體系也分以戰(zhàn)略為主的四個(gè)緯度：戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、運(yùn)營、企業(yè)文化。通過三個(gè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評價(jià)，準(zhǔn)確評價(jià)權(quán)屬公司的業(yè)績，為集團(tuán)管控打造良好的基礎(chǔ)。 煤炭集團(tuán)戰(zhàn)略評價(jià) 　 戰(zhàn)略的業(yè)績評價(jià)實(shí)際上就是結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略來動(dòng)態(tài)地衡量戰(zhàn)略目標(biāo)的完成程度并及時(shí)反饋信息的過程。 在戰(zhàn)略的評價(jià)過程中以煤炭集團(tuán)戰(zhàn)略為核心，通過監(jiān)控權(quán)屬公司戰(zhàn)略實(shí)施過程對權(quán)屬企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行評價(jià)。把戰(zhàn)略作為煤炭集團(tuán)評價(jià)的一個(gè)指標(biāo)，不僅僅是為了作為一種事后控制手段，而是通過對戰(zhàn)略評價(jià)的實(shí)施過程，使得煤炭企業(yè)集團(tuán)始至終都將煤炭集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)為指引，在煤炭集團(tuán)公司與權(quán)屬公司之間建立一溝通的紐帶，促進(jìn)彼此間的信息交流、團(tuán)結(jié)與協(xié)作，以保證煤炭集團(tuán)總體戰(zhàn)略的有效實(shí)施。戰(zhàn)略評價(jià)的指標(biāo)不是僵化不變的，它產(chǎn)生于集團(tuán)戰(zhàn)略，并隨著戰(zhàn)略的改變而調(diào)整，從而時(shí)刻保證其戰(zhàn)略相關(guān)性，對戰(zhàn)略的評價(jià)通常包括戰(zhàn)略的一致性、協(xié)調(diào)性、優(yōu)越性和可行性。 集團(tuán)財(cái)務(wù)評價(jià)： 　 財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)用來綜合反映企業(yè)財(cái)務(wù)性經(jīng)營成果。仁達(dá)方略作為集團(tuán)管控概念的提出者和集團(tuán)管控模型德創(chuàng)建者，在這方面有深入的研究，仁達(dá)方略認(rèn)為財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)一般來說，主要包括：（1）收入增長指標(biāo)；（2）生產(chǎn)率增長指標(biāo)；（3）資產(chǎn)利用指標(biāo)。煤炭企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化。股東利益通過銷售額的增長和利潤的提高來實(shí)現(xiàn)。因此，還可設(shè)置新產(chǎn)品銷售比例（新產(chǎn)品銷售量與舊產(chǎn)品銷售量之比）等指標(biāo)來監(jiān)測企業(yè)保持銷售增長的潛力；利潤方面，可以通過對每股盈利（稅后利潤與股份總數(shù)之比）和銷售凈利率（稅后利潤與平均銷售額之比）等指標(biāo)來衡量企業(yè)在利潤方面對股東價(jià)值的貢獻(xiàn)。通過投資回報(bào)率（返還給股東的利潤與股東投資額之比）反映股東收回投資的可能性。在不同管控模式下，具體指標(biāo)可根據(jù)集團(tuán)公司對不同權(quán)屬公司的不同要求具體設(shè)置。 集團(tuán)運(yùn)營評價(jià)： 　 從整個(gè)煤炭集團(tuán)層次來講，對運(yùn)營的評價(jià)可從創(chuàng)新與經(jīng)營業(yè)績兩方面展開。（1）創(chuàng)新指標(biāo)。在創(chuàng)新過程中，企業(yè)首先進(jìn)行市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)新市場，新客戶和現(xiàn)有客戶的潛在需要，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)和開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)來滿足客戶需要。仁達(dá)方略作為集團(tuán)管控概念的提出者和集團(tuán)管控模型德創(chuàng)建者認(rèn)為，這個(gè)過程可以通過明確的目標(biāo)和指標(biāo)來激勵(lì)和衡量，主要指標(biāo)可以設(shè)置研究開發(fā)增長率，新產(chǎn)品銷售額在總銷售中占有的比重，新產(chǎn)品進(jìn)入市場的時(shí)間等指標(biāo)來評價(jià)。（2）經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)。在目前激烈的市場競爭環(huán)境下，時(shí)間，質(zhì)量和內(nèi)部經(jīng)營過程的成本是衡量優(yōu)質(zhì)經(jīng)營的關(guān)鍵指標(biāo)。因此，經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)可設(shè)置為：a 時(shí)間指標(biāo)：經(jīng)營周轉(zhuǎn)效率；b 質(zhì)量指標(biāo)：產(chǎn)品合格率，返修率，廢品率等；c 成本指標(biāo)；d 效率指標(biāo)：生產(chǎn)能力利用率，設(shè)備利用率，設(shè)備完好率等 集團(tuán)文化 　 企業(yè)文化作為一種現(xiàn)代化的管理手段已經(jīng)越來越受到重視。仁達(dá)方略通過全國系國內(nèi)的長期的調(diào)研證明，企業(yè)文化在凝聚作用（凝聚人心，歸屬感）、激勵(lì)作用（激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性，鼓舞士氣）、協(xié)調(diào)作用（增強(qiáng)信任、促進(jìn)溝通）、約束作用（軟約束，自我約束）、塑造形象作用（樹立信譽(yù)、擴(kuò)大影響，提升品牌價(jià)值）上發(fā)揮著巨大的威力。煤炭企業(yè)集團(tuán)的形成，尤其是一些大型的集團(tuán)，煤炭企業(yè)管理鏈的過長，導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)難以把有效的管理延伸到基層中去，更加需要通過企業(yè)文化建設(shè)來加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力、協(xié)調(diào)性。煤炭集團(tuán)公司做好集團(tuán)文化的建設(shè)，對實(shí)現(xiàn)管理的有效性，發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體效能，增強(qiáng)核心競爭力，起到非常重要的作用。因而把企業(yè)文化建設(shè)作為對集團(tuán)企業(yè)的業(yè)績的一種評價(jià)已經(jīng)越來越受到中國大型煤炭企業(yè)集團(tuán)認(rèn)可的方式之一，企業(yè)文化評價(jià)通常運(yùn)用的指標(biāo)有：理念與價(jià)值觀、組織制度、領(lǐng)導(dǎo)與決策、管理方式、內(nèi)部溝通、培訓(xùn)與員工發(fā)展等。 　 附：仁達(dá)方略是煤炭行業(yè)首席集團(tuán)管控權(quán)威專家，引領(lǐng)著煤炭行業(yè)集團(tuán)管控等管理咨詢服務(wù)的發(fā)展與實(shí)踐，曾先后為神華集團(tuán)、陜西煤業(yè)化工集團(tuán)公司、山西晉城無煙煤礦業(yè)集團(tuán)、淮滬煤電有限公司等30多家大型企業(yè)集團(tuán)提供管理咨詢服務(wù)。

一般指企業(yè)的贏利狀況廣義的還包括規(guī)模、占有率、企業(yè)歷史、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)等等。推薦書：《企業(yè)業(yè)績評價(jià)研究 》作 者：向顯湖//彭韶兵//江濤著 出 版 社：西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社 出版日期：2006-10 市場價(jià)：￥15.0