明光酒業(yè)營收現(xiàn)狀，怎么計算營業(yè)額毛收入凈收入是賠還是贏

銷售收入-銷售成本-銷售費用-稅金=銷售利潤

最遠(yuǎn)可以追溯到宋朝，八百多年，最近1949年

營業(yè)收入包括營業(yè)務(wù)收入和其他業(yè)務(wù)收入，不包括營業(yè)外收入。營業(yè)外收入說的就是企業(yè)的經(jīng)營項目范圍以外的收入，直接計入當(dāng)期損益。

銷售利潤增長速度沒有營業(yè)收入增長速度快。換句話說，銷售收入增長的快，利潤總額增長的慢。銷售利潤率=利潤總額/營業(yè)收入分子、分母同步增長，銷售利潤率不變。分子增長的少、分母增長的多，銷售利潤率就下降。

營業(yè)利潤=主營業(yè)務(wù)收入-主營業(yè)務(wù)成本-主營業(yè)務(wù)稅金及附加+其他業(yè)務(wù)利潤-管理費用-營業(yè)費用-財務(wù)費用 利潤總額=營業(yè)利潤+營業(yè)外收入-營業(yè)外支出+投資收益凈利潤=利潤總額-所得稅

營業(yè)利潤不用算得，利潤總額才要算營業(yè)利潤=主營業(yè)務(wù)收入-主營業(yè)務(wù)成本-管理費用-銷售費用-財務(wù)費用-營業(yè)稅及附加-資產(chǎn)減值損失±投資收益加減+公允價值變動損益利潤總額=營業(yè)利潤+營業(yè)外收入-營業(yè)外支出凈利潤=利潤總額-所得稅費用

營業(yè)利潤=主營業(yè)務(wù)收入+其他業(yè)務(wù)收入-主營業(yè)務(wù)成本-其他業(yè)務(wù)成本-期間費用（財務(wù)費用，管理費用，銷售費用）-營業(yè)稅金及附加+投資收益-資產(chǎn)減值損失+公允價值變動收益利潤總額=營業(yè)利潤+營業(yè)外收入-營業(yè)外支出凈利潤=利潤總額-所得稅費用

我第一家店是在濟(jì)南八里橋市場，經(jīng)過三個月的營業(yè)，我發(fā)現(xiàn)調(diào)味品是大宗消費品，消耗快，需求量是比較穩(wěn)定的。以下是我當(dāng)初的三年經(jīng)營規(guī)劃： 以一個地級市600萬人口計算，以一家4口人計算，一共有150萬個家庭。調(diào)味品是千家萬戶都要用的消費品，我們只做其中80%買鴻調(diào)味品的家庭，那么目標(biāo)消費者大約能夠達(dá)到120萬個家庭。第一年目標(biāo)：120萬營收(每月銷售10萬)1、商超渠道，主力銷售渠道，實現(xiàn)50%的銷售(60萬)。2、餐飲渠道，(尤其是火鍋店)實現(xiàn)20%的銷售(24萬)。3、菜場渠道，(二級經(jīng)銷商或零售商)實現(xiàn)20%的銷售(24萬)。4、便利店銷售，(快消品鋪貨)實現(xiàn)10%的銷售(12萬)。第二年目標(biāo)：實現(xiàn)240萬營收在保持第一年老客戶持續(xù)維護(hù)的情況下，實行穩(wěn)中有增的戰(zhàn)略，開發(fā)新的餐飲渠道和地方商超，以此為主力，實現(xiàn)銷售額同比第一年翻一番，實現(xiàn)240萬第三年目標(biāo)：實現(xiàn)480萬的營收隨著兩年的運作，鴻興源調(diào)味品的品牌知名度與日俱增，各渠道必定都會有大的突破，并且開上分店，第一家店在第二年的 基礎(chǔ)上渠道再增多，保守估計銷售額再增加25%，實現(xiàn)營收300萬(240 240*25%=300)。有了第一家的支持，分店銷售額是第一家店第一年的營收的1.5倍問題不大，實現(xiàn)180萬(120*1.5=180)，那么第三年的營收就在480萬左右。不過投資有風(fēng)險，入市須謹(jǐn)慎，以上盤點僅供你參考

對於員工的上下班時間、病假、事假和年休，美國TechTarget互動式媒體公司，沒有相關(guān)的細(xì)節(jié)規(guī)定，公司的兩百多名員工，有權(quán)力自行掌控上班時間。也就是說，如果有員工覺得午夜十二點到凌晨四點，是他工作效率最高的時候，他可以選擇在那個時間到公司上班；如果員工下星期三需要留在家里照顧小孩，他也可以自行決定當(dāng)天不進(jìn)辦公室。 這種做法聽起來像是網(wǎng)路熱時，科技公司端出的各種搞怪做法，但是事實上，這是TechTarget成立四年至今，不斷在推動的做法。公司的創(chuàng)辦人及CEO史查許（Greg Strakosch），日前於「公司」（Inc.）雜志表示，他討厭官僚和無理的規(guī)定，員工一年可能生病一天，也可能生病八天，規(guī)定員工一年的病假天數(shù)，他覺得既霸道又不智。 員工自行掌控上班時間，是否造成了無政府狀態(tài)?對公司的營收情況，是否也有了負(fù)面的影響?TechTarget實行的成果，卻說了一個不同的故事。公司的營收在網(wǎng)路熱後不減反增，今年營收預(yù)計將比明年成長三０％，達(dá)三千五百萬美元，史查許認(rèn)為，這項政策是公司具有競爭力的武器，是公司成功的一大主因。 對於這樣的做法與結(jié)果，哈佛大學(xué)的企管教授魯包芙（Shoshana Zuboff）并不意外。她表示，處在以智為先的無形資產(chǎn)時代，公司還以工業(yè)時代的想法對待員工并不合理。在上班時間時間上進(jìn)行種種細(xì)項規(guī)定，意謂著公司相信員工的工作能力，卻不相信他們能夠誠實地管理自己的上班時間。 TechTarget在推行這項做法時，第一要務(wù)是采取新的管理取向。許多公司聲稱，員工的工作表現(xiàn)比出勤狀況重要，但是事實上卻對員工遲到一分鐘都斤斤計較。TechTarget則是施行真正的成果取向，主管對每名員工設(shè)定季目標(biāo)及時間表，員工被充份授權(quán)去達(dá)成這些目標(biāo)，公司只看目標(biāo)的達(dá)成度，不監(jiān)控員工每天幾點到公司來完成這些目標(biāo)。由於公司對員工的要求高，辦公室的工作氣氛并不輕松，許多員工一星期工作五十個小時以上。 為了讓這種彈性工作時間順利運行，公司要求員工和直屬上司密切連系。不管上班時間為何，主管都必須能夠以電子郵件或行動電話等，隨時找到他們，而且員工也不能在星期一早上，才打電話告知主管，整個星期都要請假，必須提早規(guī)劃時間運用。由於許多員工喜歡這種彈性的上班方式，讓他們能夠平衡工作及私生活，因此對公司的忠誠度高，留住了人才的腳步。 此外，公司在徵才及績效評估的程序上也很用心。徵才時，公司鎖定雇用自動自發(fā)的員工，每年的績效評估也裁汰不適合的員工，以去年為例，公司就解雇了七％的員工，這些員工不是因為工作表現(xiàn)欠佳，就是濫用公司的彈性上班時間政策