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一般指企業(yè)的贏利狀況廣義的還包括規(guī)模、占有率、企業(yè)歷史、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)團隊等等。推薦書：《企業(yè)業(yè)績評價研究 》作 者：向顯湖//彭韶兵//江濤著 出 版 社：西南財經(jīng)大學(xué)出版社 出版日期：2006-10 市場價：￥15.0

大型煤炭企業(yè)集團管控與業(yè)績評價體系 　 近幾年來，隨著中國以重工業(yè)為重心的國民經(jīng)濟的高速發(fā)展和世界能源競爭的日趨激烈，煤炭市場消費需求快速增長，推進(jìn)煤炭價格持續(xù)高位運行，煤炭企業(yè)從中獲得了良好的發(fā)展機遇和經(jīng)營效益。在強化國家能源安全戰(zhàn)略、提高煤炭產(chǎn)業(yè)集中度和實現(xiàn)資源型區(qū)域可持續(xù)發(fā)展等國家和地方zf的相關(guān)政策的引導(dǎo)下，一批通過資源整合形成的具有多元股權(quán)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營特色的大型煤炭企業(yè)集團應(yīng)運而生。隨著企業(yè)規(guī)模的急劇擴大，如何進(jìn)行集團管控成了眾多管理粗放的煤炭行業(yè)的多元化大型企業(yè)集團的巨大挑戰(zhàn)。煤炭企業(yè)集團如何進(jìn)行以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績評價體系呢？ 一、我國大型煤炭企業(yè)集團業(yè)績考核現(xiàn)狀： 　 仁達(dá)方略是煤炭行業(yè)首席集團管控權(quán)威專家，引領(lǐng)著煤炭行業(yè)集團管控等管理咨詢服務(wù)的發(fā)展與實踐，曾先后為神華集團、陜西煤業(yè)化工集團公司、山西晉城無煙煤礦業(yè)集團、淮滬煤電有限公司等30多家大型企業(yè)集團提供管理咨詢服務(wù)。仁達(dá)方略作為集團管控的創(chuàng)始者，對集團管控有最為權(quán)威的研究，據(jù)研究資料顯示，目前，我國煤炭企業(yè)集團大部分采取的仍然是以財務(wù)指標(biāo)為核心的績效評價體系。該體系主要是通過一系列反映企業(yè)財務(wù)狀況的指標(biāo)評價公司的績效。但隨著信息技術(shù)和通訊技術(shù)的發(fā)展以及全球經(jīng)濟的一體化,企業(yè)間競爭日趨激烈，競爭的焦點更多體現(xiàn)在市場份額、客戶關(guān)系、雇員與顧客滿意程度、作業(yè)流程以及企業(yè)在經(jīng)營、管理上的學(xué)習(xí)及創(chuàng)新能力等方面,傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)衡量方法捉襟見肘。一是過分重視短期財務(wù)結(jié)果的取得和維持，容易助長公司管理者急功近利的思想和短期投機行為。二是財務(wù)績效評價是基于過去經(jīng)營數(shù)據(jù)的評價，不能及時具體地反映最近或在未來一段時間管理層為公司創(chuàng)造了多少價值，它只是對企業(yè)的經(jīng)營活動的一部分進(jìn)行了評價。三是財務(wù)績效評價系統(tǒng)在評價無形資產(chǎn)方面顯得力不從心。 二、平衡記分卡 　 近幾年來,評價績效的方法已經(jīng)越來越多,在評價指標(biāo)中增加了很多非財務(wù)指標(biāo)。非財務(wù)指標(biāo)主要優(yōu)勢在于是面向未來的,能夠更好的體現(xiàn)管理層績效和公司發(fā)展前景，指導(dǎo)管理者從長遠(yuǎn)發(fā)展的觀點著手，克服短期的、歷史性財務(wù)評價體系的弊病，更好地反映企業(yè)未來創(chuàng)造價值的能力。以平衡記分卡（bsc）為代表的適應(yīng)信息時代的新興績效評價方法，把企業(yè)及其內(nèi)部各部門的任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為多樣的、相互聯(lián)系的目標(biāo), 然后再把目標(biāo)分解成多項指標(biāo)的多元業(yè)績評價系統(tǒng), 它認(rèn)為，公司應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。仁達(dá)方略通過在長期的實證研究和咨詢實踐的基礎(chǔ)上得出結(jié)論，平衡計分卡提供了一個全面的衡量框架，一個能夠?qū)⒐緦嵙Α榭蛻魟?chuàng)造的價值和由此帶來的未來財務(wù)業(yè)績建立聯(lián)系的框架，這一評價系統(tǒng)也被很多的大型煤炭企業(yè)集團所采用，也獲得了良好的效果。 三、集團管控模式下的煤炭企業(yè)集團業(yè)績評價 　 通過平衡記分卡的四個角度能夠很好的建立起一套完整的業(yè)績評價體系，但由于在集團管控中以集團公司為核心的大型煤炭企業(yè)集團，在進(jìn)行業(yè)績評價的時候應(yīng)用平衡記分卡的四個角度就顯得不夠全面或有些過于具體，因為在煤炭企業(yè)集團成立的過程中賦予了煤炭集團公司新的使命，它具有的管理職能已經(jīng)不同于單體企業(yè)的管理職能，作為煤炭企業(yè)集團的核心管理功能主要有：戰(zhàn)略和規(guī)劃、企業(yè)經(jīng)營和運作、監(jiān)控、投資管理(兼并和收購)、人力資源管理、財務(wù)/收益/資產(chǎn)管理、技術(shù)開發(fā)、企業(yè)文化建設(shè)等等。另外，在煤炭企業(yè)集團內(nèi)部，集團公司與權(quán)屬公司的也存在不同的層次關(guān)系，由核心層、緊密層、半緊密層之分。仁達(dá)方略的研發(fā)顯示，根據(jù)不同情況集團公司的管控模式也有區(qū)別，主要有三種模式：財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控、經(jīng)營管控。 　 財務(wù)管控模式。仁達(dá)方略的行業(yè)研究報告顯示，集團總部主要的關(guān)注：財務(wù)/資產(chǎn)、集團規(guī)劃、監(jiān)控/投資管理、收購、兼并等等。他們對于業(yè)務(wù)經(jīng)營單位的主要控制是財務(wù)指標(biāo)，保證具體業(yè)務(wù)的資產(chǎn)回報率及相關(guān)財務(wù)指標(biāo)。這種集團控制關(guān)注于資產(chǎn)經(jīng)營，而不是日常經(jīng)營管理事務(wù)。 　 戰(zhàn)略管控模式。仁達(dá)方略的行業(yè)研究報告顯示，煤炭集團總部主要關(guān)注：戰(zhàn)略控制、財務(wù)/資產(chǎn)、集團規(guī)劃/sbu戰(zhàn)略、監(jiān)控/投資管理、收購、兼并、人才培養(yǎng)、審計、集團營銷、現(xiàn)金管理等等。這樣煤炭集團將整個集團作為一個整體，以整個煤炭集團的總體優(yōu)勢抵御經(jīng)營風(fēng)險，贏得競爭優(yōu)勢。這樣的煤炭集團總部主要關(guān)注在戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置和經(jīng)營者隊伍，主要關(guān)注于包括財務(wù)指標(biāo)的戰(zhàn)略協(xié)同指標(biāo)和經(jīng)營班子素質(zhì)等等指標(biāo)。 　 運營管控模式。仁達(dá)方略的行業(yè)研究報告顯示，煤炭集團總部主要的關(guān)注：財務(wù)/資產(chǎn)、集團規(guī)劃/sbu戰(zhàn)略、監(jiān)控/投資管理、收購、兼并、公關(guān)、人才培養(yǎng)、法律、審計、集團營銷、r&d、采購/物流、銷售網(wǎng)絡(luò)、人事管理。煤炭集團總部將更加集權(quán)，對于業(yè)務(wù)經(jīng)營單位的控制更加嚴(yán)格，設(shè)計的考核指標(biāo)將更加深入業(yè)務(wù)運營層面。 　 三種不同的集團總部管控模式就會導(dǎo)致不同的考核方式與指標(biāo)，因而若再統(tǒng)一使用平衡記分卡四個角度為主的評價體系顯然有些不符合集團公司的需求。我們在咨詢過程中發(fā)現(xiàn)，每個企業(yè)集團的評價體系都有比較大的區(qū)別，主要是根據(jù)集團公司與權(quán)屬公司不同的緊密程度設(shè)定了相應(yīng)的評價體系，借鑒平衡記分卡的原理，我們把大型煤炭企業(yè)集團的業(yè)績評價體系也分以戰(zhàn)略為主的四個緯度：戰(zhàn)略、財務(wù)、運營、企業(yè)文化。通過三個非財務(wù)指標(biāo)的評價，準(zhǔn)確評價權(quán)屬公司的業(yè)績，為集團管控打造良好的基礎(chǔ)。 煤炭集團戰(zhàn)略評價 　 戰(zhàn)略的業(yè)績評價實際上就是結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略來動態(tài)地衡量戰(zhàn)略目標(biāo)的完成程度并及時反饋信息的過程。 在戰(zhàn)略的評價過程中以煤炭集團戰(zhàn)略為核心，通過監(jiān)控權(quán)屬公司戰(zhàn)略實施過程對權(quán)屬企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行評價。把戰(zhàn)略作為煤炭集團評價的一個指標(biāo)，不僅僅是為了作為一種事后控制手段，而是通過對戰(zhàn)略評價的實施過程，使得煤炭企業(yè)集團始至終都將煤炭集團的戰(zhàn)略目標(biāo)為指引，在煤炭集團公司與權(quán)屬公司之間建立一溝通的紐帶，促進(jìn)彼此間的信息交流、團結(jié)與協(xié)作，以保證煤炭集團總體戰(zhàn)略的有效實施。戰(zhàn)略評價的指標(biāo)不是僵化不變的，它產(chǎn)生于集團戰(zhàn)略，并隨著戰(zhàn)略的改變而調(diào)整，從而時刻保證其戰(zhàn)略相關(guān)性，對戰(zhàn)略的評價通常包括戰(zhàn)略的一致性、協(xié)調(diào)性、優(yōu)越性和可行性。 集團財務(wù)評價： 　 財務(wù)業(yè)績指標(biāo)用來綜合反映企業(yè)財務(wù)性經(jīng)營成果。仁達(dá)方略作為集團管控概念的提出者和集團管控模型德創(chuàng)建者，在這方面有深入的研究，仁達(dá)方略認(rèn)為財務(wù)業(yè)績指標(biāo)一般來說，主要包括：（1）收入增長指標(biāo)；（2）生產(chǎn)率增長指標(biāo)；（3）資產(chǎn)利用指標(biāo)。煤炭企業(yè)集團的財務(wù)目標(biāo)是實現(xiàn)股東價值最大化。股東利益通過銷售額的增長和利潤的提高來實現(xiàn)。因此，還可設(shè)置新產(chǎn)品銷售比例（新產(chǎn)品銷售量與舊產(chǎn)品銷售量之比）等指標(biāo)來監(jiān)測企業(yè)保持銷售增長的潛力；利潤方面，可以通過對每股盈利（稅后利潤與股份總數(shù)之比）和銷售凈利率（稅后利潤與平均銷售額之比）等指標(biāo)來衡量企業(yè)在利潤方面對股東價值的貢獻(xiàn)。通過投資回報率（返還給股東的利潤與股東投資額之比）反映股東收回投資的可能性。在不同管控模式下，具體指標(biāo)可根據(jù)集團公司對不同權(quán)屬公司的不同要求具體設(shè)置。 集團運營評價： 　 從整個煤炭集團層次來講，對運營的評價可從創(chuàng)新與經(jīng)營業(yè)績兩方面展開。（1）創(chuàng)新指標(biāo)。在創(chuàng)新過程中，企業(yè)首先進(jìn)行市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)新市場，新客戶和現(xiàn)有客戶的潛在需要，在此基礎(chǔ)上設(shè)計和開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)來滿足客戶需要。仁達(dá)方略作為集團管控概念的提出者和集團管控模型德創(chuàng)建者認(rèn)為，這個過程可以通過明確的目標(biāo)和指標(biāo)來激勵和衡量，主要指標(biāo)可以設(shè)置研究開發(fā)增長率，新產(chǎn)品銷售額在總銷售中占有的比重，新產(chǎn)品進(jìn)入市場的時間等指標(biāo)來評價。（2）經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)。在目前激烈的市場競爭環(huán)境下，時間，質(zhì)量和內(nèi)部經(jīng)營過程的成本是衡量優(yōu)質(zhì)經(jīng)營的關(guān)鍵指標(biāo)。因此，經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)可設(shè)置為：a 時間指標(biāo)：經(jīng)營周轉(zhuǎn)效率；b 質(zhì)量指標(biāo)：產(chǎn)品合格率，返修率，廢品率等；c 成本指標(biāo)；d 效率指標(biāo)：生產(chǎn)能力利用率，設(shè)備利用率，設(shè)備完好率等 集團文化 　 企業(yè)文化作為一種現(xiàn)代化的管理手段已經(jīng)越來越受到重視。仁達(dá)方略通過全國系國內(nèi)的長期的調(diào)研證明，企業(yè)文化在凝聚作用（凝聚人心，歸屬感）、激勵作用（激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性，鼓舞士氣）、協(xié)調(diào)作用（增強信任、促進(jìn)溝通）、約束作用（軟約束，自我約束）、塑造形象作用（樹立信譽、擴大影響，提升品牌價值）上發(fā)揮著巨大的威力。煤炭企業(yè)集團的形成，尤其是一些大型的集團，煤炭企業(yè)管理鏈的過長，導(dǎo)致了企業(yè)集團難以把有效的管理延伸到基層中去，更加需要通過企業(yè)文化建設(shè)來加強企業(yè)的凝聚力、協(xié)調(diào)性。煤炭集團公司做好集團文化的建設(shè)，對實現(xiàn)管理的有效性，發(fā)揮企業(yè)集團的整體效能，增強核心競爭力，起到非常重要的作用。因而把企業(yè)文化建設(shè)作為對集團企業(yè)的業(yè)績的一種評價已經(jīng)越來越受到中國大型煤炭企業(yè)集團認(rèn)可的方式之一，企業(yè)文化評價通常運用的指標(biāo)有：理念與價值觀、組織制度、領(lǐng)導(dǎo)與決策、管理方式、內(nèi)部溝通、培訓(xùn)與員工發(fā)展等。 　 附：仁達(dá)方略是煤炭行業(yè)首席集團管控權(quán)威專家，引領(lǐng)著煤炭行業(yè)集團管控等管理咨詢服務(wù)的發(fā)展與實踐，曾先后為神華集團、陜西煤業(yè)化工集團公司、山西晉城無煙煤礦業(yè)集團、淮滬煤電有限公司等30多家大型企業(yè)集團提供管理咨詢服務(wù)。