華特酒業(yè)產(chǎn)能，華特酒業(yè)生意怎樣樣

后期發(fā)展型

一直都有的啊，只不過是在香港，大陸的話就沒有。沒有上市，如果你有需要的可以去香港買啊。像香港的華特藥房我覺得ok啊。

通話華特酒業(yè)的銅浴室80元錢左右。

搜一下：河南漢華酒業(yè) 善德天下46％的酒多少錢？

簡介：華特控股集團(tuán)有限公司于2011年9月19日在廈門市市場監(jiān)督管理局登記成立。法定代表人高文川，公司經(jīng)營范圍包括對第一產(chǎn)業(yè)、第二產(chǎn)業(yè)、第三產(chǎn)業(yè)的投資（法律、法規(guī)另有規(guī)定除外）等。法定代表人：高文川成立時(shí)間：2011-09-19注冊資本：30000萬人民幣工商注冊號：350200200070580企業(yè)類型：有限責(zé)任公司(自然人投資或控股)公司地址：廈門市思明區(qū)塔埔東路166號3203單元

不明白啊 = =！

華特集團(tuán)的三大產(chǎn)業(yè)板塊為： 第一產(chǎn)業(yè)：瀝青材料事業(yè)，第二產(chǎn)業(yè)：公路建設(shè)和養(yǎng)護(hù)事業(yè)，第三產(chǎn)業(yè)：房地產(chǎn)開發(fā)事業(yè)。 對于這三大產(chǎn)業(yè)的關(guān)系及發(fā)展要求，華特提出以下相關(guān)理念：·現(xiàn)代企業(yè)間的競爭往往不是單一產(chǎn)品間的競爭，而是產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭；·三個(gè)產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)上有一定的關(guān)聯(lián)性，風(fēng)險(xiǎn)上存在著差異性，資源上存在著互補(bǔ)性；·只能是在各個(gè)產(chǎn)業(yè)均為專業(yè)化、實(shí)業(yè)化、高新化、品牌化經(jīng)營基礎(chǔ)上的多元化。

你好！這公司瀝青業(yè)務(wù)員工作怎么樣？我的回答你還滿意嗎~~

不是上市公司，上市公司必須是股份制公司，而且在網(wǎng)上能查到股票代碼，必須是主板，中小企業(yè)板，創(chuàng)業(yè)板的上市公司。

華特集團(tuán)的三大產(chǎn)業(yè)板塊為： 第一產(chǎn)業(yè)：瀝青材料事業(yè)，第二產(chǎn)業(yè)：公路建設(shè)和養(yǎng)護(hù)事業(yè)，第三產(chǎn)業(yè)：房地產(chǎn)開發(fā)事業(yè)。 對于這三大產(chǎn)業(yè)的關(guān)系及發(fā)展要求，華特提出以下相關(guān)理念：·現(xiàn)代企業(yè)間的競爭往往不是單一產(chǎn)品間的競爭，而是產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭；·三個(gè)產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)上有一定的關(guān)聯(lián)性，風(fēng)險(xiǎn)上存在著差異性，資源上存在著互補(bǔ)性；·只能是在各個(gè)產(chǎn)業(yè)均為專業(yè)化、實(shí)業(yè)化、高新化、品牌化經(jīng)營基礎(chǔ)上的多元化。

計(jì)劃交期完成率 = 按期入庫的訂單/ 本月應(yīng)入庫的訂單 　　生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率，主要是用來衡量生產(chǎn)單位生產(chǎn)計(jì)劃完成情況的。PMC部門用每月實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量/每月的計(jì)劃生產(chǎn)數(shù)量對生產(chǎn)車間進(jìn)行考核，此參數(shù)占在整個(gè)生產(chǎn)單位指標(biāo)體系中的權(quán)重為20%。 為了降低公司的采購成本，提高供應(yīng)商供貨質(zhì)量，每月進(jìn)行采購績效考核一次，主要考核項(xiàng)目為：采購成本控制（價(jià)格起伏）、采購交期控制（交貨進(jìn)度達(dá)成率）、品質(zhì)成本控制（進(jìn)貨品質(zhì)達(dá)成率）。擴(kuò)展資料：從時(shí)間角度看，交貨期管理是對時(shí)間的控制和管理，企業(yè)通過科學(xué)系統(tǒng)的管理以最快的響應(yīng)速度、最小的成本將訂單要求的產(chǎn)品送到客戶手中。主要包括以下幾部分的時(shí)間管理：1、訂單處理時(shí)間包括訂單審核時(shí)間和訂單錄入時(shí)間。企業(yè)要通過固定的程序和系統(tǒng)的運(yùn)作建立快速反應(yīng)的機(jī)制，盡力縮短訂單處理時(shí)間。（1）訂單審核時(shí)間。接到銷售訂單后需要對客戶要求的質(zhì)量、交期、數(shù)量、價(jià)格、幣種、金額、付款方式、包裝方式、運(yùn)輸方式、目的地、聯(lián)系人、聯(lián)系方式等進(jìn)行確認(rèn)。（2）訂單錄入時(shí)間。將審核后的訂單錄入到系統(tǒng)中并做好歸檔以便跟進(jìn)。2、生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)間。計(jì)劃人員根據(jù)銷售預(yù)測、銷售計(jì)劃及出貨計(jì)劃，通過產(chǎn)能、物料、品質(zhì)及工藝等進(jìn)一步確認(rèn)安排生產(chǎn)計(jì)劃。3、原材料采購時(shí)間。原材料采購包括戰(zhàn)略采購和采購訂單協(xié)調(diào)兩個(gè)環(huán)節(jié)。參考資料：搜狗百科-交貨期管理

品質(zhì)成本控制（進(jìn)貨品質(zhì)達(dá)成率）30分 A30、B25、C20、D10 績效評估獎懲規(guī)定： 依公司有關(guān)績效獎懲管理規(guī)定給付績效獎金。 每月評分第一名的以及月度考核分?jǐn)?shù)85分以上的人員，月底可加付績效獎金200元。 連續(xù)三個(gè)月考核名次是最后一名，應(yīng)加強(qiáng)職位技能訓(xùn)練。 連續(xù)三個(gè)月考核分?jǐn)?shù)低于60分者，應(yīng)調(diào)離采購崗位。擴(kuò)展資料：降低供應(yīng)商接單的變異性供應(yīng)商的產(chǎn)能短期來看是很固定的，需求變動會影響供應(yīng)商的工作量，會直接影響到交期。在依訂單生產(chǎn)(Make-to-order)的型態(tài)下尤其明顯，交期時(shí)間通常較長。供應(yīng)商面臨的需求變動是由客戶下單的模式所造成的。當(dāng)客戶(采購)更改數(shù)量、更改交貨日期或頻繁的更換供應(yīng)商，供應(yīng)商面臨的需求也跟著更動?？蛻?采購)的下單模式，則與其主生產(chǎn)排程有極大的關(guān)系，因此，采購最好將動點(diǎn)放在與供應(yīng)商溝通上，讓采購了解供應(yīng)商的產(chǎn)能分配狀況，而供應(yīng)商也要能了解客戶的實(shí)際需求，使供應(yīng)商產(chǎn)能的分配能配合實(shí)際客戶需求的變動。參考資料來源：百度百科 ——交期

按期交貨數(shù)/總應(yīng)交貨數(shù)*100%

交期達(dá)成率 = 按期入庫的訂單/ 本月應(yīng)入庫的訂單。在質(zhì)量和成本得到良好控制的同時(shí)，交貨期管理已成為企業(yè)參與競爭的另一個(gè)尺度。交貨期管理涉及采購、生產(chǎn)、銷售、庫存等多個(gè)環(huán)節(jié)，囊括了生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、物料管理等領(lǐng)域，必須通過企業(yè)各個(gè)部門的協(xié)作來實(shí)現(xiàn)。擴(kuò)展資料：目前，幾乎全部的企業(yè)都在采用“推進(jìn)式”交貨流程，所謂“推進(jìn)式”交貨流程，是指在生產(chǎn)計(jì)劃制定以后，按照各工序的順序逐步實(shí)施，一步步推進(jìn)，直到最后出廠。（1）客戶與銷售之間的關(guān)系從客戶與銷售之間的關(guān)系開始，企業(yè)開始搭建推進(jìn)式流程。首先要研究客戶與銷售之間的關(guān)系，學(xué)會周旋于客戶之間并且保護(hù)自己。企業(yè)的銷售人員往往缺乏技能，只是一個(gè)傳話筒而已，只是簡單地將客戶需要的數(shù)量傳達(dá)給生產(chǎn)部而已，沒有起到一個(gè)核心作用。（2）銷售與生產(chǎn)之間的關(guān)系在接到訂單以后，首先要分析這是常規(guī)訂單，還是特殊訂單？所謂常規(guī)訂單，就是過去做過的，產(chǎn)品尺寸規(guī)格型號沒有任何的變化，只有兩種要求，即數(shù)量要求和交期要求。所謂特殊訂單，就是從來沒有做過的產(chǎn)品訂單。（3）合同評審接到特殊訂單后，要立即由銷售部組織相關(guān)職能人員召開合同評審會議，來確認(rèn)這個(gè)單子到底能做還是不能做，做合同評審。參考資料來源：搜狗百科-交貨期管理

計(jì)劃交期完成率 = 按期入庫的訂單/ 本月應(yīng)入庫的訂單生產(chǎn)計(jì)劃的完成率主要用于衡量生產(chǎn)單位生產(chǎn)計(jì)劃的完成情況。 PMC部門用每月實(shí)際生產(chǎn)量/每月計(jì)劃生產(chǎn)量對生產(chǎn)車間進(jìn)行評估，該參數(shù)占生產(chǎn)單位指標(biāo)體系總量的20%。 為了降低公司的采購成本，提高供應(yīng)商的供應(yīng)質(zhì)量，每月對采購績效進(jìn)行一次評估。主要考核項(xiàng)目有:采購成本控制(價(jià)格波動)、采購交付時(shí)間控制(交付進(jìn)度完成率)和質(zhì)量成本控制(采購質(zhì)量完成率) 制造（MTO II）企業(yè)普遍的交貨延期在1－5個(gè)月，對所有訂單的匯總統(tǒng)計(jì)，年均交貨延期在2－3月左右。很多客戶對此也有思想準(zhǔn)備，普遍在現(xiàn)場安裝之前給制造廠商預(yù)留2－3個(gè)月的余量，以保證總裝聯(lián)調(diào)不受到影響。擴(kuò)展資料：區(qū)別不同增長率、成長率、達(dá)成率有什么不同經(jīng)濟(jì)增長率是末期國民生產(chǎn)總值與基期國民生產(chǎn)總值的比較 以末期現(xiàn)行價(jià)格計(jì)算末期GNP,得出的增長率是名義經(jīng)濟(jì)增長率。以不變價(jià)格(即基期價(jià)格)計(jì)算末期GNP,得出的增長率是實(shí)際經(jīng)濟(jì)增長率。 在量度經(jīng)濟(jì)增長時(shí),一般都采用實(shí)際經(jīng)濟(jì)增長率。經(jīng)濟(jì)增長率也稱經(jīng)濟(jì)增長速度，它是反映一定時(shí)期經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平變化程度的動態(tài)指標(biāo)，也是反映一個(gè)國家經(jīng)濟(jì)是否具有活力的基本指標(biāo)?；境砷L率：指企業(yè)如果按照過去盈利能力（最近一年EBIT），運(yùn)用適度的財(cái)務(wù)杠桿（債務(wù)D/權(quán)益E），其所掌握的資源（總資產(chǎn)=權(quán)益資本+債務(wù)資本）所能實(shí)現(xiàn)的企業(yè)增長率。g = (1-股利支付率）[ROA+D/E（ROA-1年期貸款利息率）]。其中：ROA=扣除非經(jīng)常性損益后的EBIT/調(diào)整的年末總資產(chǎn)；股利支付率=近期分配的現(xiàn)金股利/近期可供分配的利潤；D=年末短期借款+1年內(nèi)到期長期債務(wù)+長期借款+應(yīng)付債券；E=調(diào)整的年末凈資產(chǎn)。達(dá)成率是指對于一項(xiàng)計(jì)劃的完成情況。有點(diǎn)完成百分比的意思，例如：營業(yè)收入達(dá)成率公式：營業(yè)收入達(dá)成率 = 實(shí)際營業(yè)收入 ÷ 目標(biāo)營業(yè)收入說明：比率越高，表示經(jīng)營績效越高；比率越低，表示經(jīng)營績效越低。參考資料來源：搜狗百科-達(dá)成率

計(jì)劃交期完成率 = 按期入庫的訂單/ 本月應(yīng)入庫的訂單 生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率，主要是用來衡量生產(chǎn)單位生產(chǎn)計(jì)劃完成情況的。PMC部門用每月實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量/每月的計(jì)劃生產(chǎn)數(shù)量對生產(chǎn)車間進(jìn)行考核，此參數(shù)占在整個(gè)生產(chǎn)單位指標(biāo)體系中的權(quán)重為20%。從時(shí)間角度看，交貨期管理是對時(shí)間的控制和管理，企業(yè)通過科學(xué)系統(tǒng)的管理以最快的響應(yīng)速度、最小的成本將訂單要求的產(chǎn)品送到客戶手中。主要包括以下幾部分的時(shí)間管理：1、訂單處理時(shí)間包括訂單審核時(shí)間和訂單錄入時(shí)間。企業(yè)要通過固定的程序和系統(tǒng)的運(yùn)作建立快速反應(yīng)的機(jī)制，盡力縮短訂單處理時(shí)間。（1）訂單審核時(shí)間。接到銷售訂單后需要對客戶要求的質(zhì)量、交期、數(shù)量、價(jià)格、幣種、金額、付款方式、包裝方式、運(yùn)輸方式、目的地、聯(lián)系人、聯(lián)系方式等進(jìn)行確認(rèn)。（2）訂單錄入時(shí)間。將審核后的訂單錄入到系統(tǒng)中并做好歸檔以便跟進(jìn)。2、生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)間。計(jì)劃人員根據(jù)銷售預(yù)測、銷售計(jì)劃及出貨計(jì)劃，通過產(chǎn)能、物料、品質(zhì)及工藝等進(jìn)一步確認(rèn)安排生產(chǎn)計(jì)劃。擴(kuò)展資料在交貨期管理流程中有兩大流程類型，分別是推進(jìn)式流程和拉動式流程。1、“推進(jìn)式”交貨流程目前，幾乎全部的企業(yè)都在采用“推進(jìn)式”交貨流程，所謂“推進(jìn)式”交貨流程，是指在生產(chǎn)計(jì)劃制定以后，按照各工序的順序逐步實(shí)施，一步步推進(jìn)，直到最后出廠。（1）客戶與銷售之間的關(guān)系從客戶與銷售之間的關(guān)系開始，企業(yè)開始搭建推進(jìn)式流程。首先要研究客戶與銷售之間的關(guān)系，學(xué)會周旋于客戶之間并且保護(hù)自己。企業(yè)的銷售人員往往缺乏技能，只是一個(gè)傳話筒而已，只是簡單地將客戶需要的數(shù)量傳達(dá)給生產(chǎn)部而已，沒有起到一個(gè)核心作用。（2）銷售與生產(chǎn)之間的關(guān)系在接到訂單以后，首先要分析這是常規(guī)訂單，還是特殊訂單？所謂常規(guī)訂單，就是過去做過的，產(chǎn)品尺寸規(guī)格型號沒有任何的變化，只有兩種要求，即數(shù)量要求和交期要求。所謂特殊訂單，就是從來沒有做過的產(chǎn)品訂單。（3）合同評審接到特殊訂單后，要立即由銷售部組織相關(guān)職能人員召開合同評審會議，來確認(rèn)這個(gè)單子到底能做還是不能做，做合同評審。（4）銷售、生產(chǎn)、技術(shù)、品質(zhì)、供應(yīng)、設(shè)備、行政與人事、財(cái)務(wù)等職能部門之間的關(guān)系在特殊訂單合同評審中，銷售、生產(chǎn)、技術(shù)、品質(zhì)、供應(yīng)、設(shè)備、行政與人事、財(cái)務(wù)等職能部門要以訂單為中心，從各自的角度分析訂單實(shí)施的可能性，在這個(gè)環(huán)節(jié)中，各部門之間是一種協(xié)同合作的關(guān)系。參考資料來源：搜狗百科-交貨期管理