如何混進(jìn)茅臺(tái)集團(tuán)當(dāng)老板，誰能告訴我怎樣讓企業(yè)老總接電話啊我是做茅臺(tái)鎮(zhèn)酒銷售的那些老

就這樣的素質(zhì)，你還跟他們合作。。。。換個(gè)牌子，再就是見面答應(yīng)的事，在吃飯前都落實(shí)了他

“茅臺(tái)”牌 和“茅臺(tái)鎮(zhèn)”牌 廠子都在茅臺(tái)鎮(zhèn)。李逵和李鬼！茅臺(tái)酒是國酒 茅臺(tái)鎮(zhèn)的酒是擦邊球不值錢！

有流通股和非流通股,非流通股你哪里買的到,? 募股也是要通過董事會(huì)的. 你要在二級(jí)市場能買成老板幾乎是不可能的.

很多知識(shí)必須意會(huì)，不可言傳。這需要實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，和個(gè)人能力的升華才能做到。

只有一種情況 就是現(xiàn)在的老板很倚重你的能力或背景 要不是 你還是別告訴他為妙 要是你是老板你會(huì)允許你的員工有二心呢 尤其是管理人員

你不會(huì)抓住這種好機(jī)會(huì)，和老板和同事處好關(guān)系嗎？和身邊的人相處的好，有好機(jī)會(huì)，人家才會(huì)介紹給你！

首先你要在設(shè)總裁職位的公司或集團(tuán)有工作，然后你在自己的工作崗位上表現(xiàn)得很出色，對(duì)于有高文憑的應(yīng)該多考些證書以后好用，在你工作表現(xiàn)突出的時(shí)候就會(huì)有機(jī)會(huì)提升，要有能夠和公司集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)接觸了解你的機(jī)會(huì)，之后再有出色的業(yè)績表現(xiàn)，然后就是部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、總經(jīng)理、董事長的競爭過程。。。。。。

最起碼是要20,30年的奮斗

隨著社會(huì)的飛速發(fā)展，企業(yè)要跟隨社會(huì)的進(jìn)步，所以對(duì)人才的要求也是越來越高了，在招聘人才的時(shí)候也會(huì)提出一些很奇怪的問題來考核面試者，以此來決定面試者是不是符合面試要求，之所以提出另類的問題，是想看一下面試者是不是有著靈活的思維轉(zhuǎn)換能力。小賀是一個(gè)有著兩年工作經(jīng)驗(yàn)的90后，剛畢業(yè)之后，小賀就找了一家網(wǎng)絡(luò)銷售公司做的銷售，但是因?yàn)楣镜睦习宀粌H沒有人性化的管理，而且對(duì)待員工也是非常的小氣，連加班費(fèi)也不給，上個(gè)月小賀因?yàn)橐稽c(diǎn)點(diǎn)摩擦和經(jīng)理有了一點(diǎn)小摩擦，于是一氣之下小賀就向老板提出了辭職。在家休息了幾個(gè)月之后，小賀就開始找工作了，投遞了幾個(gè)簡歷之后，小賀收到了一家公司的面試邀請(qǐng)，于是小賀在準(zhǔn)備一番之后就去參加面試了，一起面試的是3個(gè)人，面試官先是了解了面試者們的基本情況，然后問了一些專業(yè)性的問題，之后問了一個(gè)問題：“給你兩瓶礦泉水，你怎么把它變成兩瓶茅臺(tái)？“第一個(gè)面試者聽了以后回答說：“你是在逗我嗎？礦泉水和茅臺(tái)又不是一個(gè)性質(zhì)，怎么可能將礦泉水變成茅臺(tái)？這么便宜的東西誰會(huì)給你換？你確定你沒搞錯(cuò)問題吧？”面試官搖搖頭。接下來是第二個(gè)面試者，這是一個(gè)姑娘，她回答說：“我之前聽過將一瓶水賣到2000元，那是把水放到沙漠里，這樣可以辦到，但是你讓我把水換成酒，而且還是茅臺(tái)，我覺得這是不可能的?！钡谌齻€(gè)面試者，他想了一會(huì)說：“如果遇到這樣的事情話，我想最好的解決辦法是，我可以先去找茅臺(tái)酒的商家去商量，先讓我完成任務(wù)，等我完成任務(wù)之后我就把茅臺(tái)還給人家?！弊詈笫切≠R，他思考了一會(huì)，對(duì)于有著職場經(jīng)歷的他來說，這一看就不是一個(gè)簡單的題目，于是找面試官要來了一張紙和筆，然后在紙上寫下了：兩瓶茅臺(tái)。面試官看了以后哈哈大笑，給他豎起大拇指，于是就決定當(dāng)場錄用小賀，并夸贊小賀的想法不一般。

20瓶

有能力和有實(shí)力的人肯定別人都瘋搶，不然沒有獵頭公司的存在了再看看別人怎么說的。

68歲的王石，終究還是回到了他熟悉的商業(yè)領(lǐng)域這一戰(zhàn)場。在此前一段時(shí)間，王石似乎是習(xí)慣性地過起了“佛系”生活。在之前的一年時(shí)間中，王石身上的標(biāo)簽是“深潛”、“劃艇”、“公益”、“藝術(shù)”、“生態(tài)”。王石做網(wǎng)紅大叔好像“上癮”了，褪去那種在商界叱咤風(fēng)云的霸氣。但王石終究不是一個(gè)會(huì)耐得住寂寞的人，今年成為了倆家公司的聯(lián)席董事長。值得一提的是，華大集團(tuán)、遠(yuǎn)大集團(tuán)的董事長都是王石的好朋友，因此王石才答應(yīng)成為聯(lián)席董事長。至于其他邀請(qǐng)自己的公司，王石通通都拒絕了。不過面對(duì)這樣的“瘋搶”，事實(shí)上也證明著王石有著自身獨(dú)特的魅力。有句老話說得好，“人的名，樹的影”。執(zhí)掌萬科多年的王石，早就成為商界的標(biāo)志性人物。再說了，王石還是8848手機(jī)的代言人！唔，也算是手機(jī)圈的“另類網(wǎng)紅”了。而且能夠在萬科這樣一個(gè)巨型平臺(tái)上游刃有余地奮斗那么多年，自然能夠反映出王石有著足夠強(qiáng)的能力。當(dāng)然，更被其他公司注重的是王石的人脈和資源等。在商界有著極大影響力的王石，哪怕不負(fù)責(zé)公司的任何具體事務(wù)，只要掛個(gè)名就能讓這家公司瞬間成為關(guān)注的焦點(diǎn)。比如就在王石宣布成為華大集團(tuán)聯(lián)席董事長后，華大集團(tuán)的股價(jià)當(dāng)天就一路飆漲，甚至實(shí)現(xiàn)連續(xù)數(shù)天的狂漲勢(shì)頭。如果王石動(dòng)用自己的人脈和資源，更有可能為公司插上騰飛的翅膀?？磥?，王石本身的影響力和“朋友圈”是他受到“瘋搶”的根本原因。但必須要指出的是，王石最熟悉的還是地產(chǎn)圈。而華大集團(tuán)和遠(yuǎn)大集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)是有關(guān)生物科技、環(huán)保方面，王石究竟能夠發(fā)揮出多少能力還有待商榷。比如華大集團(tuán)表示王石將發(fā)揮其在經(jīng)營管理、制度建設(shè)、商業(yè)運(yùn)作等方面的豐富經(jīng)驗(yàn)和卓越能力，協(xié)助董事長管理集團(tuán)事宜。不過王石真能像管理地產(chǎn)集團(tuán)那樣，去管理生物科技公司嗎？我們還不得而知。而就目前來看，王石在這些公司似乎還偏向于“玄學(xué)”意味的管理模式。就像王石提到的那樣，“無論是代表傳統(tǒng)的還是代表未來的企業(yè)，還有我的位置，很多基本的邏輯和道理是一樣的”。這是不是意味著王石并沒有真正的全面突破，還是會(huì)延續(xù)既有的管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)兀拷Y(jié)果到底如何，一切都交給時(shí)間去驗(yàn)證吧！

先做個(gè)人貢獻(xiàn)者從管理自我到管理他人，這是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的第一階段，在這個(gè)階段里，普通職員要完成身份轉(zhuǎn)換，被提升為一線經(jīng)理。很多人在職場中連自己都管理不好，經(jīng)常業(yè)績做不出來，踩點(diǎn)上下班還怨天尤人，私下罵領(lǐng)導(dǎo)、怪公司，卻總夢(mèng)想著升職。其實(shí)，晉升一級(jí)并不容易。大學(xué)畢業(yè)時(shí)，和我一同進(jìn)入公司的應(yīng)屆畢業(yè)生有6人，三年后成功升職的只有1人，可見跨上第一階梯，也充滿競爭。工作的最初幾年，首先要明確定位為個(gè)人貢獻(xiàn)者。拉姆·查蘭認(rèn)為，無論從事的是銷售、會(huì)計(jì)、工程還是市場工作，對(duì)他們能力的要求主要是專業(yè)化和職業(yè)化。通過在計(jì)劃時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)來做貢獻(xiàn)，通過不斷拓展和提升個(gè)人技能，在崗位上做出更大貢獻(xiàn)，從而獲得組織的提升。只有那些業(yè)績出色，技術(shù)熟練的個(gè)人貢獻(xiàn)者，特別是當(dāng)他們能夠有效地與他人合作時(shí)，公司才會(huì)增加他們的職責(zé)，提升他們?yōu)橐痪€經(jīng)理。從普通職提升到一線經(jīng)理，這是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展最初階段。學(xué)會(huì)幫助下屬擔(dān)任一線經(jīng)理這個(gè)階段，應(yīng)該學(xué)習(xí)的技能包括以下幾個(gè)方面：工作計(jì)劃、知人善任、分配工作、激勵(lì)員工、教練輔導(dǎo)和績效評(píng)估。我們?cè)谶@些方面做好準(zhǔn)備了嗎?身為經(jīng)理，不僅要能夠完成自己的工作，同時(shí)還能夠幫助其他人完成工作。需要提醒的是，一線經(jīng)理不能把所有時(shí)間都用來“救火”、捕捉機(jī)會(huì)和只顧自己，他們必須從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш?duì)伍做事。隨著領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的不斷提升，要求經(jīng)理們把越來越多的時(shí)間用于管理，而不是事必躬親。在這個(gè)階段，最大的挑戰(zhàn)來自于工作理念的轉(zhuǎn)變。具體而言，經(jīng)理們必須堅(jiān)信，把時(shí)間用于幫助他人、制定計(jì)劃、教練輔導(dǎo)和類似的工作，是他們的職責(zé)，而他們必須把通過他人完成任務(wù)作為自己取得成功的關(guān)鍵。初任經(jīng)理的工作成果不再是通過自己親自做去獲得，而是通過下屬和團(tuán)隊(duì)的努力去獲得。以下是拉姆·查蘭總結(jié)的初任經(jīng)理的三項(xiàng)重要工作界定和布置工作。包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計(jì)劃、組織結(jié)構(gòu)、人員選拔和工作授權(quán);通過監(jiān)督、指導(dǎo)、反饋、獲取資源、解決問題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效開展工作。建立與下屬、上司和相關(guān)部門坦率交流與相互信任的合作關(guān)系。選拔“自己人”是重大誤區(qū)查蘭定義的領(lǐng)導(dǎo)階梯的第二個(gè)階段是，從管理他人到管理經(jīng)理人員，也就是由一線經(jīng)理升職為部門總監(jiān)。與第一階段工作最大的不同是，第二階段是純粹的管理工作。在第一階段，經(jīng)理人員仍然要承擔(dān)一部分個(gè)人貢獻(xiàn)。但在第二階段，他們不再需要直接做出個(gè)人貢獻(xiàn)。他們必須掌握的關(guān)鍵技能包括選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理，分配管理工作，評(píng)估下屬經(jīng)理以及教練輔導(dǎo)。同時(shí)，他們必須學(xué)會(huì)超越部門利益考慮全局性的戰(zhàn)略問題，并積極地給予支持?？偙O(jiān)經(jīng)常有機(jī)會(huì)選拔下屬經(jīng)理。遺憾的是，他們?nèi)狈@方面的訓(xùn)練，經(jīng)常選擇和他們相似的下屬。這樣做危險(xiǎn)不?。哼@不僅導(dǎo)致人員結(jié)構(gòu)不夠多元化，而且由于他們?nèi)狈︻I(lǐng)導(dǎo)才能，從而阻礙了領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的暢通?？偙O(jiān)也經(jīng)常挑選自己的朋友或者從前的下屬，而不是挑選真正有能力勝任一線經(jīng)理崗位的人。通過幾十年和各類公司各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)共事的經(jīng)驗(yàn)，拉姆·查蘭認(rèn)為，總監(jiān)需要藝術(shù)性地運(yùn)用權(quán)力，激勵(lì)和指導(dǎo)下屬經(jīng)理，而不是貶低或者打擊他們的積極性。很多上司對(duì)一線經(jīng)理犯錯(cuò)的本能反應(yīng)是，當(dāng)著他們下屬的面進(jìn)行嚴(yán)厲的批評(píng)，讓他們覺得自己毫無權(quán)力。做總監(jiān)的要記住了，如果一位領(lǐng)導(dǎo)者有7位直接匯報(bào)的經(jīng)理和70名員工，他不可能親自處理每一件事情。學(xué)會(huì)放權(quán)，是具挑戰(zhàn)性的工作。每次晉升需完成3大轉(zhuǎn)型查蘭的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型主要應(yīng)用在大的集團(tuán)公司，但也可以把它成功地應(yīng)用到中小公司。在人數(shù)少于20人的公司，通常只有一個(gè)管理層級(jí)：從管理自我到公司老板，公司的創(chuàng)始人通常從個(gè)人貢獻(xiàn)者轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚摺Ｔ诔晒Φ卦O(shè)計(jì)一款產(chǎn)品或者開創(chuàng)一項(xiàng)服務(wù)之后，小公司老板必須雇傭更多員工，這就開始了第一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段。如果公司生存下來，他必須投入大量時(shí)間去學(xué)習(xí)、運(yùn)用一些管理技能，包括教練輔導(dǎo)、制定計(jì)劃和獎(jiǎng)勵(lì)員工。如果他不擅長這些管理技能，員工就會(huì)辭職走人，更糟糕的是，“身在曹營心在漢”，出工不出力。這是一個(gè)小公司成功轉(zhuǎn)型為大公司的關(guān)鍵階段。在大多數(shù)情況下，公司的壽命只能一兩代管理者。在獲得風(fēng)險(xiǎn)投資的公司中，創(chuàng)始人經(jīng)常被大公司獲得豐富經(jīng)驗(yàn)的管理者取代。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中分列第三、四、五、六階段的是：從總監(jiān)到事業(yè)部副總經(jīng)理;從事業(yè)部副總經(jīng)理到事業(yè)部總經(jīng)理;從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)副總裁;從集團(tuán)副總裁到首席執(zhí)行官。對(duì)于選擇向上走的職場人，《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》提供了每個(gè)轉(zhuǎn)變需要注意的事項(xiàng)。拉姆·查蘭認(rèn)為，每一次晉升，都需要在以下三方面實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。1、領(lǐng)導(dǎo)技能：培養(yǎng)勝任新職務(wù)所需要的新能力，提升領(lǐng)導(dǎo)力;2、時(shí)間管理：重新配置時(shí)間精力資源，決定如何高效工作;3、工作理念：更新工作理念和價(jià)值觀，讓工作聚焦重點(diǎn);拉姆·查蘭總結(jié)道，領(lǐng)導(dǎo)力只能在工作實(shí)踐中培養(yǎng)。我們可以從書本中或課堂上學(xué)到有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的概念、方法和工具。但是，有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才必須通過工作實(shí)踐來歷練自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，把書本經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并形成自己的應(yīng)用技能和判斷能力。拉姆·查蘭系列書中國不愧是人口大國，又是一個(gè)新興的經(jīng)濟(jì)實(shí)體?！秷?zhí)行》在美國熱銷30萬冊(cè)，就引起一陣驚呼，爬上了2002年亞馬遜(微博)全球商業(yè)圖書銷量榜的榜首。2003年該書被引進(jìn)中國，不過兩年中文版銷量已達(dá)70萬冊(cè)。對(duì)中國的出版人甚至讀者來說作者拉姆?查蘭已是一個(gè)優(yōu)秀的圖書品牌，這位印度裔美國老人在中國正印證著韋爾奇對(duì)他的評(píng)價(jià)：拉姆?查蘭是我們這個(gè)時(shí)代最值得關(guān)注的管理圖書作家。拉姆·查蘭被冠名為世界排名第一管理咨詢大師，他的專長是董事會(huì)事務(wù)，這也是他在哈佛商學(xué)院時(shí)的博士論文題目。8年間，幾乎每本查蘭的書都被引進(jìn)國內(nèi)，諸如《轉(zhuǎn)型》、《增長力》、《逆轉(zhuǎn)力》、《CEO說》等，最新著作是《高管路徑》，且都激起了不小的波瀾。而他的合著者好像被遺忘，成了犧牲品。《執(zhí)行》另一作者拉里?博西迪赫赫有名，是霍尼韋爾國際總裁和CEO;《持續(xù)增長》的另一作者也是名列全球十大領(lǐng)導(dǎo)力大師行列的人物，《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》也是合作產(chǎn)品，另一作者斯蒂芬?德羅特爾是德羅特爾人力資源公司的首席執(zhí)行官，但這些第二作者在中國圖書市場中被有意無意地忽視了。