1. 人才畫像和勝任力模型區(qū)別
做勝任力測評方法如下：
（1）勝任力模型構(gòu)建技術(shù)
20世紀70年代由管理學家所發(fā)明，通過對企業(yè)中不同績效水平的員工進行BEI訪談（行為事件訪談），并對結(jié)果進行主題分析和專家討論等方式，形成崗位的特定用人要求。
（2）心理測量學技術(shù)
包括題目的編寫、數(shù)據(jù)分析、信效度驗證的一系列心理測量學操作，這一系列操作的最核心目的是保證測試內(nèi)容的專業(yè)化和準確性。最終保證測試結(jié)果能夠全面、真實、客觀地反映應聘者特點，為企業(yè)提供可靠依據(jù)。
（3）Saas理念和IT開發(fā)技術(shù)
①Saas模式的服務(wù)技術(shù)：它采用多租賃架構(gòu)，通過租用的模式對各企業(yè)用戶進行權(quán)限設(shè)置和管理。
②基于組件的多層結(jié)構(gòu)設(shè)計：系統(tǒng)采用了多層結(jié)構(gòu)，將系統(tǒng)分成：數(shù)據(jù)層、支撐層和表現(xiàn)層等多個層次。各功能模塊均基于組件技術(shù)開發(fā)，接口明確清晰，可以根據(jù)不同的應用場景對系統(tǒng)進行靈活的配置和部署。
③云計算技術(shù)：實現(xiàn)海量數(shù)據(jù)的快速運算與分析。
④動態(tài)常模技術(shù)：在使用過程中采用了動態(tài)常模技術(shù)，使得每一個應聘者的測評數(shù)據(jù)經(jīng)過基本的統(tǒng)計學篩選，自動進入人才測評系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫，并結(jié)合之前數(shù)據(jù)形成動態(tài)的常模，以作為后續(xù)受測者的分數(shù)比對依據(jù)。從統(tǒng)計學的角度來說，常模數(shù)據(jù)的代表性和廣泛性是非常重要的。
⑤隨機抽題技術(shù)：對能力方面的考察采用了隨機抽題的技術(shù)，每次生成試卷時都從龐大的題庫中抽取出部分題目，這些題目的難度和區(qū)分度都有相應的指標進行很好地控制，在保證效果的同時有效地降低了題目泄露的風險。
2. 勝任力模型和人才畫像的區(qū)別
01.及時管理
改變過去復雜的線下人才管理方式，通過系統(tǒng)管理的方式，可以快速抓取人才數(shù)據(jù)，進行對比分析，通過人才看板，即時查看，及時反饋，快速提升管理效率。
02.智能決策
通過人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)，打通不同系統(tǒng)數(shù)據(jù)，進行交叉分析，形成人才、組織、BOSS視角看板，幫助企業(yè)快速做出人才決策。
03.高匹配度
組織根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需求，及時調(diào)整人才模型，根據(jù)人才盤點結(jié)果，將人與崗位、人與團隊、人與組織進行高度匹配，使人才可以更好的支撐組織戰(zhàn)略，形成良性循環(huán)。企業(yè)根據(jù)不同的目的以及應用場景，可采用不同的評價手段進行高效的人才管理。
素質(zhì)測評系統(tǒng)
素質(zhì)測評系統(tǒng)在企業(yè)人才招聘，人才盤點，高潛識別，培訓診斷，領(lǐng)導力發(fā)展，梯隊建設(shè)等方面進行人才評價。
360評價系統(tǒng)
360評價系統(tǒng)可用于企業(yè)內(nèi)部年終考核，選拔晉升，人才盤點等方面。
組織調(diào)研系統(tǒng)
組織調(diào)研系統(tǒng)可對組織氛圍、員工敬業(yè)度、滿意度、組織健康度等方面進行調(diào)研，了解組織整體情況。
talent profile@人才畫像系統(tǒng)
幫助企業(yè)通過系統(tǒng)的方式完成勝任力模型的構(gòu)建，打破人員與地域的限制，敏捷高效的幫助組織構(gòu)建人才畫像。
人才管理駕駛艙
打通各個系統(tǒng)數(shù)據(jù)，交叉分析，形成實時、立體、全面的人才評價看板，從個人角度、組織角度、決策角度形成人才管理駕駛艙，組織可借此進行快速決策，支撐戰(zhàn)略。數(shù)字化可以為企業(yè)的人才管理帶來敏捷高效的運作方式，通過人才管理系統(tǒng)有效的打破了以往人才管理中數(shù)據(jù)孤島的現(xiàn)象，解決了很多企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)不關(guān)聯(lián)的現(xiàn)象，同時進行數(shù)據(jù)分析，進一步進行預測性見解。通過對不同系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合、交叉分析，從而幫助組織形成實時、智能的人才管理機制，提高決策效率與準確率，實現(xiàn)人與崗位、人與團隊、人與組織的高度匹配。幫助組織在人才識別、人才考核、人才任用、人才培訓及人才發(fā)展之間無縫銜接切換，管理者可以全面立體的了解到每個人員，不同部門，及整個組織的全面、動態(tài)的信息，形成人才管理的有效循環(huán)，最終可以更好的支撐組織戰(zhàn)略。
3. 勝任力最常見的模型
勝任力或素質(zhì)一詞源于國外；
對于英文單詞competency一詞存在三種不同的翻譯形式，工業(yè)組織心理學研究者譯為“勝任特征/勝任力”，管理學界一般簡稱為“能力”，而在管理實踐應用領(lǐng)域，習慣稱之為素質(zhì)。
因此，勝任力模型，也稱之為素質(zhì)模型、能力模型，根據(jù)組織的需求及實際情況，還可以細分為全員都需要具備的核心素質(zhì)模型、具有管理職責群體的領(lǐng)導力素質(zhì)模型、以及組織內(nèi)的特點崗位族群的專業(yè)素質(zhì)模型；當然，還有很多種分類的方法，可以分出不同的細類，但道理是想通的。
希望上述解釋，對你有幫助，也希望你如果有應用此測評工具測評方法的意愿的話，請先大致了解下，一個好的方法好的工具，如果沒有好的使用者，是發(fā)揮不出它的功用的，并且會在一定范圍內(nèi)毀了這個方法或工具。
如果你還需要人才測評、素質(zhì)模型方面的幫助，可以私信我。
4. 人才畫像和勝任力模型區(qū)別在哪
模型是評估這個人是否勝任的判斷準則，人才畫像是對人才打標簽，沒有合格標準。
5. 基于勝任力的人才畫像
人才畫像就是把某個人或某些人的一些特定維度的屬性描述出來的過程。
6. 勝任力模型 員工畫像
勝任力模型構(gòu)建相當于企業(yè)內(nèi)部“畫像”，對各個崗位應該具備的能力要求進行提煉，以便于后期進行內(nèi)部人才評估、選拔，外部進行人才招聘。 至于什么樣的企業(yè)需要構(gòu)建勝任力模型，沒有嚴格意義上的界定或者對與錯。合易建議對于發(fā)展初期的企業(yè)應以經(jīng)營為主，沒有必要花費大量的時間精力進行勝任力模型的構(gòu)建、管理。對于發(fā)展到一定階段或者某個時間節(jié)點（比如3-5年）的企業(yè)可以進行規(guī)范管理，適當構(gòu)建勝任力模型，通過管理促進企業(yè)經(jīng)營發(fā)展。也就是應根據(jù)企業(yè)的情況決定是否構(gòu)建勝任力模型，管理要適配企業(yè)經(jīng)營發(fā)展。 勝任力模型構(gòu)建一般是對各個相似的崗位進行歸類，按照序列進行模型的構(gòu)建，而不是一個崗位構(gòu)建一個勝任力模型，一般需要經(jīng)過以下幾步：
1、序列的劃分，一般分為管理序列、職能序列、研發(fā)序列、營銷序列、生產(chǎn)序列等（每個企業(yè)不同，需要針對性的分析）；
2、各個序列素質(zhì)能力模型構(gòu)成分析：一般管理序列包括通用素質(zhì)能力和管理者素質(zhì)能力；各個序列的員工包括通用素質(zhì)和本序列素質(zhì)能力要求。
3、確定素質(zhì)能力項并定義：一般是通過訪談?wù){(diào)研、資料分析、問卷調(diào)研等確定各個序列的素質(zhì)能力項并進行定義。如問題解決能力：通過自身掌握的專業(yè)知識和技能，發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題并以合適的方法、措施予以解決的能力。
4、行為點總結(jié)：在確定素質(zhì)能力項后，經(jīng)過BEI訪談?wù){(diào)研、問卷調(diào)研、績優(yōu)與績差人員對比等歸納總結(jié)各個素質(zhì)能力項的行為點（注意：素質(zhì)能力行為點應該內(nèi)容全面、互不包含）。
7. 什么是勝任力模型?
人才畫像：是幫助HR更清晰地了解其招聘目標的一個方法。
定義：人才畫像是以崗位需求為基礎(chǔ)，定義和刻畫出勝任某一崗位的人才原型，包括技能、知識、價值觀、自我形象、個人特質(zhì)、動機等。人才畫像的本質(zhì)是解決人才與崗位的不匹配，讓人才快速便捷地找到自己的工作，企業(yè)也可以根據(jù)人才畫像找到相應的崗位技能型人才。根據(jù)崗位要求，以畫像的形式描繪適合的人才特征，讓企業(yè)清楚地知道自己需要什么樣的人，從而瞄準目標，幫助企業(yè)更有針對性地進行招聘、培訓和發(fā)展。
勝任力模型：勝任模型，又稱勝任力模型，是企業(yè)管理方法。在一個組織中，不同崗位的職務(wù)所要求員工具備的勝任力內(nèi)容和水平是不同的；在不同組織和不同行業(yè)中，相同的或類似工作崗位上，員工的勝任力特征也不盡相同。因此，我們把擔任某一個特定的任務(wù)角色所必須具備的勝任力總和稱為“勝任力模型”(competency model)。
8. 什么是人才畫像和勝任力模型
勝任力模型 針對與工作崗位而設(shè)定的要求和標準。員工能力素質(zhì)模型支隊與員工自身能力的大小的測評。員工能力素質(zhì)模型可以作為勝任力模型的參考。； 模型的建立主要是根據(jù)：；
1、公司企業(yè)文化戰(zhàn)略，如你的企業(yè)是產(chǎn)品領(lǐng)先型(蘋果、格力)、客戶親密型(海爾)，還是高效運作型(富士康)等等，不同的定位勝任力詞條權(quán)重側(cè)重點都不同；
2、崗位任務(wù)，這點很重要，任務(wù)變了，勝任力模型也變了。比如銷售人員他屬于獨立貢獻值，主要勝任力是沖擊與影響力，客戶導向，而銷售經(jīng)理則勝任力是創(chuàng)建高績效團隊，同一樣是銷售崗位，因任務(wù)不同，勝任力模型也不同。不能因為一個人的銷售業(yè)績好而提升為銷售經(jīng)理，主要要看他是否具備團隊管理勝任力，否則只能拖垮了一個銷售團隊，同時也失去了一名優(yōu)秀的銷售人員。； 好的完善的崗位勝任力模型每一個勝任力詞條下面都含有幾個勝任力要素（維度），比如勝任力卡片，第十個勝任力詞條，創(chuàng)建高效團隊，它下面含有3個要素：；慧眼識人；任務(wù)分配；創(chuàng)建協(xié)力； 而每個要素又有等級之分，2級是合格與不合格，3級是優(yōu)秀、合格與不合格，有的還分為5級。
9. 勝任力素質(zhì)模型和人才畫像
兩者從大的方面來說差異不大，從細分來說又各有不同。勝任力模型包括勝任素質(zhì)模型和勝任能力模型，更綜合一些。
勝任素質(zhì)模型側(cè)重于對基本素養(yǎng)、行為風格等方面的界定，更關(guān)注潛能的解析。
勝任能力模型更側(cè)重于知識、技術(shù)、能力，關(guān)注當前已經(jīng)表現(xiàn)出來的特性。
10. 人才盤點和勝任力模型的關(guān)系
對人才從三個方面進行盤點，即過去的績效、現(xiàn)在的能力和未來的潛力。
過去的績效，主要包括平時的績效數(shù)據(jù)和年度的績效結(jié)果；現(xiàn)在的能力，主要是工作的勝任力角度，結(jié)合各崗位工作勝任力模型進行比照，得出相應的結(jié)果；未來的潛力，主要的指標包括5個方面，即成就動機、快速學習、思維敏銳、人際理解、影響力，可以通過T12人才測評或訪談的方式進行評估。
你公司人實在有點多，訪談的方式我估計太難了，還是用T12測評來做吧。
然后通過包括案例分析、面談、文件筐、無領(lǐng)導小組討論等方式，能夠看到一個人實際的和組織所定標準的差別到底如何，還可以通過年終述職報告看出一個人的能力和潛質(zhì)。
在進行初步人才盤點工作后，將人才進行相應的分類，然后組織人才盤點工作會議，由公司高層、對應團隊負責人參加。盤點工作負責人主持盤點會議，按照會議議程進行討論、校正、明確，最終達成共識。
在最終確實人才盤點結(jié)果的基礎(chǔ)上，針對人才類別（通常上是形成人才九宮格）進行相應調(diào)整及安排（如晉升、調(diào)崗、培訓、淘汰等），然后再結(jié)合人才的選、育、用、留等方面，形成行動計劃，明確任務(wù)、責任人、時間及衡量結(jié)果。
對盤點結(jié)果進行跟蹤
組織中的各層級管理者，要依據(jù)人才盤點工作的行動計劃，進行持續(xù)地跟蹤并根據(jù)結(jié)果進行調(diào)整與運用，這是一個不斷循環(huán)地過程，以不斷地保證組織或團隊所需要的人才及與組織整個的要求和文化是匹配的。