王侯將相，寧有種乎?
中國的白酒品牌，有的可以暢銷全國，而大部分卻只能在家門口銷售。難道白酒品牌天生就有“全國”和“地方”之分嗎?
對此，我們必須看到三個現(xiàn)象。
首先，全國性品牌的初級階段，也是地方品牌。
茅臺酒是以茅臺鎮(zhèn)為名，汾酒是以汾陽或汾河為名，瀘州老窖是以瀘州市為名，除此之外的劍南春、洋河、牛欄山等，大都類似。由此可見，全國名酒的源頭，也是地方白酒。這也很好理解，因為中國的大中型酒廠，大多脫胎于建國前的白酒燒坊，前店后坊式的生產(chǎn)，可以很好的滿足周邊人群的消費(fèi)需要，而且就近供應(yīng)，成本很低，效益明顯。只是些地方白酒品牌，在不同的經(jīng)濟(jì)周期中，抓住了歷史的機(jī)遇，擴(kuò)大銷售區(qū)域，成為了聞名海內(nèi)、暢銷全國的知名品牌。
也就是說，區(qū)域性才是白酒企業(yè)的本性，而全國性則是偶然性。
第二，之所以能夠擴(kuò)張，全國性品牌的共性是：抓住了滿足某個細(xì)分領(lǐng)域的特殊需求。
茅臺滿足了頂端人群的招待需要，洋河滿足了中檔商務(wù)人群的應(yīng)酬需要，老村長瞄準(zhǔn)了農(nóng)民和農(nóng)民工的放松需要，牛欄山瞄準(zhǔn)了城鎮(zhèn)工薪族的休閑需要，勁酒退出白酒競爭開啟了保健酒，汾酒則以白酒始祖堅持清香。
要么是從消費(fèi)檔次上細(xì)分出不同的價位，從而進(jìn)行全國占領(lǐng)，要么是從產(chǎn)品品類上進(jìn)行區(qū)隔，劃分出不同的消費(fèi)壁壘，從而進(jìn)行全國占領(lǐng)。無論哪種方式，都對自己的價格、品質(zhì)、包裝、傳播體系、銷售渠道進(jìn)行了長期不斷的調(diào)整，從而能夠更好的滿足各自細(xì)分領(lǐng)域的需求。
第三，地方白酒企業(yè)的共性：嚴(yán)重同質(zhì)化的產(chǎn)品供給。
一個山頭有一個山頭的歌，一個省份有一個省份的酒。但是如果我們對各省的地產(chǎn)酒進(jìn)行一下橫向比較，我們會看到，它們最終都不約而同的趨向于同質(zhì)化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：在50元—500元的廣泛戰(zhàn)線上全面覆蓋，盡量多的滿足本地消費(fèi)者的各種需求。
而且，在地產(chǎn)酒的經(jīng)營過程中，因為近水樓臺的緣故，還形成了兩個共性的習(xí)慣：一是刻意強(qiáng)調(diào)地產(chǎn)屬性，并以之為優(yōu)勢開展消費(fèi)者公關(guān)，二是圍繞政商務(wù)招待酒的方向進(jìn)行產(chǎn)品和資源的重點(diǎn)布局。
河南的仰韶、河北的衡水老白干、山東的景芝和花冠、安徽的迎駕、江蘇的今世緣、湖北的白云邊，莫不是如此。
由此可知，地產(chǎn)酒品牌全國化碰壁的核心在于，產(chǎn)品同質(zhì)化明顯，很難形成比較優(yōu)勢。
試想，作為河北省中檔商務(wù)酒代表的十八酒坊，到了河南省，與地產(chǎn)的仰韶彩陶坊相比有什么優(yōu)勢?與洋河藍(lán)色經(jīng)典、瀘州老窖等全國品牌相比又有什么優(yōu)勢呢?
在現(xiàn)有的競爭條件下，地方酒企要想實(shí)現(xiàn)全國化，我給出以下三種建議。
上策：另起爐灶，以“小酒種”切入全國市場。
兩個奇怪的現(xiàn)象：暢銷重慶數(shù)十年的江津酒在全國無人知曉，但是它孕育出的江小白卻仿佛一出生就有全國化的基因。當(dāng)年衡水十八酒坊全國化效果平平，而從老白干獨(dú)立出去的六個核桃業(yè)務(wù)卻能在全國遍地開花。
這啟發(fā)我們，能夠?qū)ふ业揭粋€超越對手的細(xì)分需求，仍然是地方酒企在異地市場獲取比較優(yōu)勢的最佳選項。
其實(shí)，很多地方酒廠都有自己的“小酒種”，比如古井的亳菊，仰韶的酒頭，詩仙太白的木瓜酒，等等。因為此類產(chǎn)品在企業(yè)的銷量結(jié)構(gòu)中占比較小，所以大多數(shù)企業(yè)寧愿對主力品牌進(jìn)行重復(fù)建設(shè)，也不愿意對這類產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)投資。但是，連宗主企業(yè)都不重視的業(yè)務(wù)，更是對手難以關(guān)注的空白領(lǐng)域，孕育著全國化的絕佳機(jī)會。而在中國這樣龐大的市場中，即使細(xì)小的領(lǐng)域里，也可以孕育出偉大的全國化品牌。
中策：跨省并購，資本比品牌更容易擴(kuò)張。
各省的地產(chǎn)白酒，經(jīng)營模式中有很多的相似之處：都擅長深耕本地市場，都習(xí)慣強(qiáng)調(diào)本土屬性，都重視本地政商關(guān)系，都建立了強(qiáng)勢的廠商關(guān)系。雖然品牌不同，但是地產(chǎn)酒企之間其實(shí)有著很強(qiáng)的共同點(diǎn)和兼容性，值得彼此之間互相借鑒。
所以，在一個地產(chǎn)酒品牌出省作戰(zhàn)遇到困難時，不妨嘗試一下跨省并購。通過并購，第一可以避免競爭內(nèi)耗，第二在熟悉的模式下擴(kuò)張了業(yè)務(wù)，第三可以實(shí)現(xiàn)模式協(xié)同，促進(jìn)各品牌共同發(fā)展。
古井并購黃鶴樓，今世緣并購景芝，衡水老白干并購板城、武陵、文王和孔府家，甚至于玻汾引進(jìn)華潤(雪花啤酒)的戰(zhàn)略投資，都屬于此類的全國化策略。
當(dāng)然，并購擴(kuò)張也面臨著明顯的挑戰(zhàn)，即并購前后不同品牌和經(jīng)營團(tuán)隊的主客體關(guān)系問題，如果處理不好，有可能造成復(fù)雜的遺留問題。
下策：主力遠(yuǎn)征，創(chuàng)新體驗才能“路轉(zhuǎn)粉”。
小酒種全國化和并購擴(kuò)張的方式雖然更具優(yōu)勢，但是需要技術(shù)儲備或資本優(yōu)勢，并非所有地方酒企都能輕易實(shí)現(xiàn)。更多的地方酒企，依然希望通過企業(yè)自身的主力產(chǎn)品進(jìn)行遠(yuǎn)征，擴(kuò)大銷售區(qū)域和規(guī)模，降低邊際成本，從而獲取更好的經(jīng)濟(jì)效益。
但是，同一款產(chǎn)品，怎樣滿足非成熟市場和成熟市場截然不同的利潤要求和投入要求?投入不足，難以滿足新市場需要，投入過大，則可能干擾成熟市場的秩序。
我的實(shí)踐和體會是，省外作戰(zhàn)，務(wù)必要把渠道做小，把體驗做絕。必須將工作重心聚焦于創(chuàng)新體驗，想辦法為消費(fèi)者提供比全國品牌和當(dāng)?shù)仄放聘玫漠a(chǎn)品感受。不貪大求多，以空間換時間，從小群體開始構(gòu)建消費(fèi)粘性，逐步蠶食，直至啟動大盤。
廣告滲透、品鑒會、回廠游等常規(guī)手段依然有效，但是需要更加生動的內(nèi)容和新穎的形式來改善效果。除此之外的更多體驗方式，仍然亟待創(chuàng)新。
洋河在各地開展的“我愛天之藍(lán)”公益活動，既擴(kuò)大知名度，又提高美譽(yù)度，是很好的體驗活動樣板。
仰韶彩陶坊的“平步青云”品酒活動，既制造了品酒的樂趣，也推廣了自身自由調(diào)兌的賣點(diǎn)，強(qiáng)化消費(fèi)者記憶。
紅花郎曾經(jīng)開展的“盲品大賽”，直接對標(biāo)茅臺酒，也征服了很多消費(fèi)者，實(shí)現(xiàn)了“路轉(zhuǎn)粉”的效果。
