阿米巴酒業(yè),阿米巴企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式是怎樣的

1,阿米巴企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式是怎樣的

阿米巴經(jīng)營(yíng)是指將組織分成小的集團(tuán),通過(guò)與市場(chǎng)直接聯(lián)系的獨(dú)立核算制進(jìn)行運(yùn)營(yíng), 培養(yǎng)具有管理意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo),讓全體員工參與經(jīng)營(yíng)管理,從而實(shí)現(xiàn)“全員參與”的經(jīng)營(yíng)理念特點(diǎn)是能夠提高員工參與經(jīng)營(yíng)的積極性。simchn.com

阿米巴企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式是怎樣的

2,阿米巴經(jīng)營(yíng)理念是什么

阿米巴經(jīng)營(yíng)即是追求銷售最大化、成本最小化的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)核算,其實(shí)它的核心就是每天算明細(xì)帳,讓老板每天都知道為什么賺了為什么虧了,好采取即時(shí)的措施。simchn.com
就是啊米巴公式

阿米巴經(jīng)營(yíng)理念是什么

3,阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是什么

阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種經(jīng)營(yíng)方法,基于牢固的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精細(xì)的部門(mén)獨(dú)立核算管理,將企業(yè)劃分為“小集體”,像自由自在的重復(fù)進(jìn)行細(xì)胞分裂的“阿米巴”——以各個(gè)“阿米巴”為核心,自行制訂計(jì)劃,獨(dú)立核算,持續(xù)自主成長(zhǎng),讓每一位員工成為主角,“全員參與經(jīng)營(yíng)”,打造激情四射的集體,依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo),實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式中和英咨詢他們的導(dǎo)師團(tuán)隊(duì)在阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、阿米巴經(jīng)營(yíng)管理學(xué)、阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)學(xué)方面各有所長(zhǎng),經(jīng)驗(yàn)豐富、講課幽默風(fēng)趣、對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)研究透徹。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是什么

4,阿米巴是做什么的

阿米巴原蟲(chóng)是一種沒(méi)有固定形體的微小動(dòng)物,對(duì)自己沒(méi)有太大的設(shè)限,可以隨意變化。阿米巴原蟲(chóng)的這種靈活易變的特性啟發(fā)了稻盛和夫,他在自己的企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,獨(dú)創(chuàng)了一套組織管理機(jī)制——阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。——香港人文比佛利
稻盛的經(jīng)典阿米巴不是沒(méi)有考核,是有考核的,核心就是“單位時(shí)間核算制度”,說(shuō)起來(lái)復(fù)雜,你查查單位時(shí)間核算制度可以有所了解,但這東西確實(shí)不好算,需要獨(dú)立的it系統(tǒng)才好執(zhí)行,現(xiàn)有的主流erp產(chǎn)品很難實(shí)現(xiàn)。國(guó)內(nèi)的阿米巴大多都是東西結(jié)合的產(chǎn)物,不算很正宗,他們的考核和西方美式的績(jī)效管理多是差不多的。阿米巴績(jī)效考核與美式績(jī)效考核另外一大區(qū)別還在于績(jī)效結(jié)果應(yīng)用層面,前者和短期薪酬激勵(lì)不掛鉤的,后者是掛鉤的。btw,稻盛本人認(rèn)為將西式績(jī)效管理納入阿米巴組織是行不通的。但國(guó)人就是這么實(shí)踐的:)

5,稻盛和夫阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是怎樣的

轉(zhuǎn)載以下資料供參考阿米巴經(jīng)營(yíng)模式源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境,當(dāng)時(shí)他一個(gè)人既負(fù)責(zé)研發(fā),又負(fù)責(zé)營(yíng)銷,當(dāng)公司發(fā)展到100人以上時(shí),覺(jué)得苦不堪言,非??释性S多個(gè)自己的分身可以到各重要部門(mén)承擔(dān)責(zé)任。于是,他把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集體,并委以經(jīng)營(yíng)重任,從而培育出許多具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為阿米巴的小型組織,每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心,按照小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。比如說(shuō)制造部門(mén)的每道工序都可以成為一個(gè)阿米巴,銷售部門(mén)也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個(gè)阿米巴。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式成功的關(guān)鍵在于通過(guò)這種經(jīng)營(yíng)模式明確企業(yè)發(fā)展方向,并把它傳遞給每位員工。因此,必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營(yíng)的具體模式,包括組織構(gòu)造、運(yùn)行方式及其背后的思維方式。如果員工對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)沒(méi)有一個(gè)正確的理解,其結(jié)果,出現(xiàn)以自我為中心,為了自己阿米巴的利益而損害其他部門(mén)利益的情況,也有可能會(huì)因?yàn)檫_(dá)成目標(biāo)的壓力過(guò)大,而導(dǎo)致員工心理疲勞。
京瓷公司創(chuàng)始人稻盛和夫相信“現(xiàn)場(chǎng)有神靈”、“答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場(chǎng)”。白手起家、創(chuàng)立了兩家世界500強(qiáng)公司的稻盛和夫,被尊為日本“經(jīng)營(yíng)之圣”。 變形蟲(chóng)靈活易變的特性啟發(fā)了稻盛和夫。他獨(dú)創(chuàng)了一套組織管理機(jī)制——阿米巴經(jīng)營(yíng),這是一種獨(dú)特的管理會(huì)計(jì)體系。它將公司組織分為一個(gè)個(gè)的“阿米巴”小集體,各個(gè)小集體就像是一家家的中小企業(yè),在保持活力的同時(shí),以“單位時(shí)間核算”這種獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為基礎(chǔ),徹底追求附加價(jià)值的最大化。京瓷公司有1000多個(gè)阿米巴,利潤(rùn)中心下沉。意在最大限度地釋放員工的現(xiàn)場(chǎng)創(chuàng)造力,把大公司的規(guī)模和小公司的好處統(tǒng)攬于一身。 一個(gè)訂單來(lái)了,三五個(gè)人,二三十個(gè)人,甚至100多個(gè)人,組成一個(gè)行動(dòng)組(項(xiàng)目組),由這個(gè)小組獨(dú)立開(kāi)發(fā)、落實(shí)生產(chǎn)、再交付客戶。這個(gè)過(guò)程完結(jié),這個(gè)組織也就解散了。一個(gè)人可以參加多個(gè)阿米巴組織,在一個(gè)項(xiàng)目組里可以當(dāng)頭,在另外一個(gè)項(xiàng)目組里可以當(dāng)兵。員工的多能性,是阿米巴組織的基礎(chǔ)。阿米巴組織可以使每個(gè)人最大限度地接近一線,減少了層級(jí)官僚氣息。公司的考核指標(biāo)直接落實(shí)到大大小小的項(xiàng)目組。考核指標(biāo)里最重要的是毛利指標(biāo),利潤(rùn)中心盡量下沉,是阿米巴組織存在的體制保證。 “阿米巴”制度的目的主要有三:一是盡量減少冗員,有效應(yīng)對(duì)環(huán)境變化;二是通過(guò)扁平的組織,加強(qiáng)溝通,減少官僚主義,提高員工能動(dòng)性;三是培養(yǎng)“地頭力”人才。 每個(gè)“阿米巴”都是獨(dú)立核算單位,它們既可以在公司內(nèi),也可以在公司外銷售和采購(gòu),而在公司內(nèi)的交易是完全按市場(chǎng)價(jià)格計(jì)算的。因此,為了生存,它們必須盡量降低產(chǎn)品或服務(wù)的成本。這種機(jī)制對(duì)各個(gè)“阿米巴”都是一種壓力,不過(guò)對(duì)于“阿米巴”的負(fù)責(zé)人,在“阿米巴”運(yùn)作過(guò)程中,他們的管理能力也得到了很好的鍛煉。他們不僅要設(shè)法贏得“阿米巴”成員的信任和支持,還要做出諸如生產(chǎn)、銷售定價(jià)以及確定“阿米巴”自身合理規(guī)模等方面的決定,要對(duì)“阿米巴”的運(yùn)作、組織和成敗負(fù)責(zé)。 在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中,協(xié)調(diào)顯得非常重要,因?yàn)槿绻鞍⒚装汀敝g缺乏必要的協(xié)調(diào),京瓷的整個(gè)組織就會(huì)產(chǎn)生無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)。為避免這種情況,京瓷下了很大工夫進(jìn)行企業(yè)哲學(xué)方面的教育,讓“阿米巴”負(fù)責(zé)人和成員都認(rèn)識(shí)到企業(yè)整體目標(biāo)高于各“阿米巴”的利益,不至于因相互競(jìng)爭(zhēng)而影響企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。除此之外,每個(gè)事業(yè)部都設(shè)有總部行政管理部門(mén),為各個(gè)“阿米巴”提供必要的支持和服務(wù)。一旦“阿米巴”之間出現(xiàn)矛盾,他們就要進(jìn)行討論并協(xié)商解決辦法,只有在仍未能達(dá)成一致時(shí),他們的上一級(jí)部門(mén)才會(huì)插手進(jìn)行調(diào)解。

6,阿米巴經(jīng)營(yíng)理念是怎樣的

首先,你得知道什么是阿米巴,阿米巴是蟲(chóng)類,“阿米巴經(jīng)營(yíng)”基于牢固的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精細(xì)的部門(mén)獨(dú)立核算管理,將企業(yè)劃分為“小集體”,像自由自在的重復(fù)進(jìn)行細(xì)胞分裂的“阿米巴”——以各個(gè)“阿米巴”為核心,自行制訂計(jì)劃,獨(dú)立核算,持續(xù)自主成長(zhǎng),讓每一位員工成為主角,“全員參與經(jīng)營(yíng)”,打造激情四射的集體,依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo),實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。體現(xiàn)的是一種全員參與企業(yè)管理,讓每個(gè)人都知道自己的努力與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況息息相關(guān),提高其工作積極性。這樣,還能為公司培養(yǎng)很多優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)人才。尤其是在小型成長(zhǎng)企業(yè),很適合應(yīng)用阿米巴理念。祝你成功
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō),阿米巴經(jīng)營(yíng)就是后工序是顧客,不過(guò)他把這個(gè)理念做成了實(shí)實(shí)在在的管理方法了而已。它是基于牢固的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精細(xì)的部門(mén)獨(dú)立核算管理,將企業(yè)劃分為“小組織”,像自由自在的重復(fù)進(jìn)行分裂的細(xì)胞?!鞍⒚装汀笔侨照Z(yǔ)的音譯,漢語(yǔ)為“細(xì)胞”。以各個(gè)“阿米巴”為核心,自行制訂計(jì)劃,獨(dú)立核算,持續(xù)自主成長(zhǎng),讓每一位員工成為主角,“全員參與”的方式,打造激情四射的集體,依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo),實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展?! 【唧w的轉(zhuǎn)載以下資料供參考,最好是看看稻盛和夫先生寫(xiě)的《阿米巴經(jīng)營(yíng)》?! “⒚装湍J礁攀觥 “⒚装徒?jīng)營(yíng)模式是日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營(yíng)模式,稻盛和夫創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)——京瓷和第二電電(KDDI),正是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式讓這兩家企業(yè)茁壯成長(zhǎng),長(zhǎng)盛不衰,京瓷更是創(chuàng)造了神話一般的業(yè)績(jī)——50余年從不虧損,越是經(jīng)濟(jì)危機(jī)越是大發(fā)展;2010年2月1日出任破產(chǎn)重建的日航董事長(zhǎng),到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破產(chǎn)重組的前世界500強(qiáng)日本航空公司(JAL)的總裁,他正嘗試把阿米巴經(jīng)營(yíng)模式導(dǎo)入日航。事實(shí)上,阿米巴經(jīng)營(yíng)模式與京瓷會(huì)計(jì)學(xué)(稻盛的專著《稻盛和夫的實(shí)學(xué)》進(jìn)行了介紹),被稱為稻盛經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的兩大支柱?! 【庉嫳径伟⒚装湍J降哪康摹 “凑站┐傻陌⒚装徒?jīng)營(yíng)模式指定研究機(jī)構(gòu)——神戶大學(xué)的教授三矢裕在《創(chuàng)造高收益的阿米巴模式》中的總結(jié),阿米巴經(jīng)營(yíng)有五大目的:   1、實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng);   2、以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo),培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識(shí);   3、實(shí)行高度透明的經(jīng)營(yíng);   4、自上而下和自下而上的整合;   5、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人;   阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場(chǎng)管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的難題集中在一起,予以解決的偉大經(jīng)營(yíng)模式。   雖然將三大難題熔為一爐,但難能可貴的是,阿米巴經(jīng)營(yíng)模式卻是特別特別的簡(jiǎn)單,只要對(duì)經(jīng)營(yíng)企業(yè)有所熱情的人,就足以很好地理解和領(lǐng)悟。所謂,大道至簡(jiǎn)吧!  編輯本段阿米巴模式實(shí)現(xiàn)的基本條件  阿米巴經(jīng)營(yíng)并不是單純的利潤(rùn)管理手段,而是實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)方式。當(dāng)然光靠單位時(shí)間核算衡量現(xiàn)場(chǎng)業(yè)績(jī)是無(wú)法實(shí)現(xiàn)參與式經(jīng)營(yíng)的。參與式經(jīng)營(yíng)的實(shí)現(xiàn)需要一定的條件,我們關(guān)注的主要有以下五點(diǎn)。在序章里,筆者提到過(guò)阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種賦權(quán)式經(jīng)營(yíng)模式,之所以這樣說(shuō),就是因?yàn)榫邆溥@些條件才實(shí)現(xiàn)了有效的賦權(quán)。  實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的第一個(gè)條件  第一個(gè)條件是企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系。作為經(jīng)營(yíng)者,要相信員工的能力,有企業(yè)發(fā)展需要依靠員工智慧的姿態(tài)。同樣作為員工,必須抱有自己的努力和智慧關(guān)系到企業(yè)、客戶甚至自己的長(zhǎng)期利益的信念,只有這樣才能實(shí)現(xiàn)全員參與式的經(jīng)營(yíng)。無(wú)論是經(jīng)營(yíng)者還是員工,必須把經(jīng)營(yíng)建立在互相信任的基礎(chǔ)之上,這也是實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)的最基本的條件。 如果缺乏這一條件,就無(wú)法把一些重要的經(jīng)營(yíng)信息公布給員工。在一種總擔(dān)心企業(yè)信息遭到泄露的疑神疑鬼的狀態(tài)下,是無(wú)法實(shí)現(xiàn)全員參與式經(jīng)營(yíng)的。員工不是單純用來(lái)利用的工具,而是經(jīng)營(yíng)共同體中的一員,領(lǐng)導(dǎo)人必須要有這樣的姿態(tài)。正是基于這一點(diǎn),京瓷的阿米巴經(jīng)營(yíng)并沒(méi)有把阿米巴的業(yè)績(jī)和員工的金錢(qián)報(bào)酬掛鉤?! ?shí)現(xiàn)阿米巴模式的第二個(gè)條件  阿米巴經(jīng)營(yíng)成立的第二個(gè)條件是數(shù)據(jù)的嚴(yán)謹(jǐn)。如果做不到這一點(diǎn),阿米巴經(jīng)營(yíng)就無(wú)法真正發(fā)揮作用。保證數(shù)據(jù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)年P(guān)鍵是經(jīng)營(yíng)者嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度。經(jīng)營(yíng)者只有踏踏實(shí)實(shí)認(rèn)認(rèn)真真進(jìn)行經(jīng)營(yíng),才能實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)。各阿米巴對(duì)待數(shù)字必須要有嚴(yán)謹(jǐn)、追究到底的精神。有了這種嚴(yán)謹(jǐn)和追究,才能發(fā)揮員工智慧,實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)。當(dāng)然如果只對(duì)員工提這樣的要求,那阿米巴經(jīng)營(yíng)是長(zhǎng)久不了的。全員參與式經(jīng)營(yíng),并不是把經(jīng)營(yíng)扔給現(xiàn)場(chǎng)不管。阿米巴經(jīng)營(yíng)對(duì)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)是一種非?!靶量唷钡闹贫?,不適合想借此偷懶的經(jīng)營(yíng)者?! ?shí)現(xiàn)阿米巴模式的第三個(gè)條件  阿米巴經(jīng)營(yíng)成立的第三個(gè)條件是及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)。阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種讓現(xiàn)場(chǎng)員工根據(jù)數(shù)字作出判斷、采取措施的制度。因此,必須及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)。如果等到一切無(wú)法挽回的時(shí)候,再把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)并追究現(xiàn)場(chǎng)的責(zé)任,會(huì)嚴(yán)重打擊現(xiàn)場(chǎng)的積極性。因此,必須建立一種能夠及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)的體制?! ?shí)現(xiàn)阿米巴模式的第四個(gè)條件  第四個(gè)條件是時(shí)常檢查阿米巴的編成是否符合工作特性(尤其是工作流程)。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)越來(lái)越重視靈活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符,就有可能在某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯(cuò)或無(wú)法靈活處理發(fā)生的問(wèn)題。因此如果發(fā)現(xiàn)有比現(xiàn)在更利于發(fā)揮阿米巴潛力的編成辦法,要毫不遲疑地進(jìn)行分裂或合并。而且這項(xiàng)工作要由熟知現(xiàn)場(chǎng)的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)做。為了保證阿米巴經(jīng)營(yíng)的正常運(yùn)行,必須如此反復(fù)檢測(cè)阿米巴狀態(tài),根據(jù)需要靈活改變阿米巴的編成。  實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的第五個(gè)條件  第五個(gè)條件是員工教育?,F(xiàn)場(chǎng)員工如果缺乏一定的知識(shí),就無(wú)法根據(jù)經(jīng)營(yíng)數(shù)字發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并找到合理的解決方式。這就需要基于實(shí)際案例加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)教育,高層管理人員或經(jīng)營(yíng)者要有和阿米巴成員一起解決問(wèn)題的姿態(tài)。尤其在引進(jìn)的初級(jí)階段,這種教育必不可缺。把經(jīng)營(yíng)扔給現(xiàn)場(chǎng)撒手不管,是無(wú)法實(shí)現(xiàn)真正的全員參與式經(jīng)營(yíng)的。同時(shí),各阿米巴之間應(yīng)該學(xué)會(huì)分享解決問(wèn)題的智慧。
阿米巴經(jīng)營(yíng)即是追求銷售最大化、成本最小化的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)核算,其實(shí)它的核心就是每天算明細(xì)帳,讓老板每天都知道為什么賺了為什么虧了,好采取即時(shí)的措施。我知道一家專門(mén)研究本土化阿米巴經(jīng)營(yíng)公司,廣州道成智聚,田和喜老師專研了10年,相信它也可以幫到你的
“阿米巴經(jīng)營(yíng)”基于牢固的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精細(xì)的部門(mén)獨(dú)立核算管理,將企業(yè)劃分為“小集體”,像自由自在的重復(fù)進(jìn)行細(xì)胞分裂的“阿米巴”——以各個(gè)“阿米巴”為核心,自行制訂計(jì)劃,獨(dú)立核算,持續(xù)自主成長(zhǎng),讓每一位員工成為主角,“全員參與經(jīng)營(yíng)”,打造激情四射的集體,依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo),實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。

7,阿米巴經(jīng)營(yíng)理念

阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種全員參與型的經(jīng)營(yíng)模式,是基于對(duì)員工的信任而把每個(gè)阿米巴的運(yùn)營(yíng)托付給員工,從而建立起一種朝著共同目標(biāo)努力的強(qiáng)有力的合作關(guān)系。因此,阿米巴經(jīng)營(yíng)能夠激發(fā)所有員工的主動(dòng)精神,增強(qiáng)所有員工,而不僅僅是一小部分管理層人員的成就感。阿米巴經(jīng)營(yíng)也不僅僅是進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)改善的工具,而是一套完整的管理體系。同時(shí)阿米巴經(jīng)營(yíng)又是一套極其合理的管理體系。單位時(shí)間核算制度,迅速反映市場(chǎng)需求的彈性組織和后面章節(jié)講述的與其他組織結(jié)構(gòu)的有機(jī)結(jié)合,最大限度地發(fā)揮了員工的潛能。米巴經(jīng)營(yíng)模式是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場(chǎng)管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的難題集中在一起,予以解決的偉大經(jīng)營(yíng)模式。
阿米巴,在生物學(xué)上,是指一種單細(xì)胞的變形蟲(chóng)。這種單細(xì)胞生物,無(wú)法再小了,是最小單位的生命體。稻盛和夫,其實(shí)是用“阿米巴”這個(gè)概念把公司打散,把部門(mén)拆成一個(gè)個(gè)獨(dú)立財(cái)務(wù)核算的經(jīng)營(yíng)體。這就是阿米巴。但是,稻盛和夫?yàn)槭裁磿?huì)用這種經(jīng)營(yíng)方式呢?稻盛和夫27歲創(chuàng)立了京瓷,隨后公司獲得了巨大的成功。但是,稻盛和夫也遇到了很多公司創(chuàng)始人都會(huì)有的問(wèn)題:?jiǎn)T工跟不上他了。他非??鄲溃踔林v過(guò)這樣的話:“我真恨自己沒(méi)有辦法拔出一把毫毛,一吹變成很多個(gè)稻盛和夫。怎樣才能讓每個(gè)人都有能力提升,而且都可以像我一樣,有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)意識(shí)?”怎么辦?這個(gè)“怎么辦”,才是稻盛和夫當(dāng)時(shí)碰到的真問(wèn)題。于是,稻盛和夫想到了一個(gè)辦法,應(yīng)該讓每一個(gè)部門(mén),都變成獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)體。比如說(shuō),陶瓷有混合、成型、燒結(jié)、精加工四個(gè)職能。假如作為原料的泥土成本是1元,經(jīng)過(guò)混合部門(mén)加工后,用2元的價(jià)格,把半成品賣給成型部門(mén)。成型部門(mén)把混合土塑造成型,再用3元的價(jià)格,賣給燒結(jié)部門(mén)。接著,燒結(jié)部門(mén)用4元的價(jià)格賣給精加工的部門(mén),精加工部門(mén)最后把成品陶瓷,用5元的價(jià)格賣向市場(chǎng)。所以,從泥土到陶瓷,每個(gè)部門(mén)都有自己的成本、收入和利潤(rùn),都是完全獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)體,對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。如果外面的市場(chǎng)比我更有效,我就會(huì)緊張,就會(huì)有壓力,就要想辦法繼續(xù)提高。稻盛和夫把這種通過(guò)職能分工,然后計(jì)算成本、收入、利潤(rùn)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)體,就叫做阿米巴模式。所以,阿米巴經(jīng)營(yíng),其實(shí)是為了解決員工沒(méi)有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)意識(shí)的問(wèn)題。有了阿米巴模式,就可以衡量各個(gè)部門(mén)的價(jià)值大小了。誰(shuí)的貢獻(xiàn)大,誰(shuí)的貢獻(xiàn)小,一目了然。但是,具體用什么樣的方式衡量呢?有人說(shuō),這還不簡(jiǎn)單。部門(mén)的價(jià)值=收入-成本。做完?yáng)|西,賣給下游產(chǎn)生的收入,減去在上游部門(mén)購(gòu)買(mǎi)原材料的成本,再減去人員的管理成本,就是這個(gè)部門(mén)產(chǎn)生的利潤(rùn),也就是他們的價(jià)值。這個(gè)方式,非常自然,非常簡(jiǎn)單,也非常合理。但是,稻盛和夫卻決定不這么干。他提出了一種看起來(lái)匪夷所思,復(fù)雜得多,還很奇葩的衡量方式:人效。什么意思?每個(gè)部門(mén)的價(jià)值,不僅是計(jì)算收入減去成本的利潤(rùn),還要把這些利潤(rùn),平攤到總的工作時(shí)間上,計(jì)算每個(gè)人每小時(shí)創(chuàng)造的部門(mén)利潤(rùn)。并把這個(gè)“單位時(shí)間利潤(rùn)”,作為衡量部門(mén)價(jià)值的指標(biāo)。比如說(shuō),這個(gè)部門(mén)的利潤(rùn),是20000元。這個(gè)部門(mén),一共有10個(gè)人,一共工作了2000個(gè)小時(shí)。那么部門(mén)最后產(chǎn)生的價(jià)值是:20000(利潤(rùn))/2000(工作總時(shí)間)=10元(人/小時(shí))。這其實(shí)就是在計(jì)算人均利潤(rùn),也就是人效。他甚至給這種方式取了一個(gè)名字:京瓷會(huì)計(jì)學(xué)。那么,為什么稻盛和夫放著簡(jiǎn)單的方式不用,一定要用這個(gè)看起來(lái)匪夷所思,復(fù)雜得多,還很奇葩的京瓷會(huì)計(jì)學(xué)呢?在一篇演講中,找到了答案。稻盛和夫說(shuō),如果只是單純計(jì)算部門(mén)的利潤(rùn),用收入-原材料成本-人員成本,那么員工的工資大家就都知道了。一旦知道了對(duì)方的工資,就會(huì)有人覺(jué)得不公平。憑什么他比我多200,他明明不如我啊。然后,就會(huì)互相扯皮。怎么辦?稻盛和夫就很聰明地想了一招,我們來(lái)計(jì)算人效,算每個(gè)人單位時(shí)間創(chuàng)造的價(jià)值。部門(mén)之間,比這個(gè)數(shù)字就可以了。這樣,就繞過(guò)了這個(gè)問(wèn)題。所以,所謂的京瓷會(huì)計(jì)學(xué),本質(zhì)上是為了解決工資透明問(wèn)題,是為了員工工資保密而設(shè)計(jì)的一種制度?,F(xiàn)在你知道,京瓷會(huì)計(jì)學(xué)是怎么來(lái)的了。因?yàn)楠?dú)立經(jīng)營(yíng)意識(shí),和工資透明問(wèn)題,稻盛和夫給自己的企業(yè),開(kāi)出了阿米巴經(jīng)營(yíng)和京瓷會(huì)計(jì)學(xué)這兩副藥,那么問(wèn)題解決了嗎?嗯。解決了。但是,摁下葫蘆起了瓢。解決了這些問(wèn)題,后面又出現(xiàn)了更多問(wèn)題。首先,是阿米巴經(jīng)營(yíng)的定價(jià)問(wèn)題。部門(mén)和部門(mén)之間到底該怎么結(jié)算?怎么結(jié)算?剛剛不是說(shuō)過(guò)了嘛:比如說(shuō),陶瓷有混合、成型、燒結(jié)、精加工四個(gè)職能。假如作為原料的泥土成本是1元,經(jīng)過(guò)混合部門(mén)加工后,用2元的價(jià)格,把半成品賣給成型部門(mén)。成型部門(mén)把混合土塑造成型,再用3元的價(jià)格,賣給燒結(jié)部門(mén)。接著,燒結(jié)部門(mén)用4元的價(jià)格賣給精加工的部門(mén),精加工部門(mén)最后把成品陶瓷,用5元的價(jià)格賣向市場(chǎng)。但是,為什么一定是這樣呢?我泥土的原材料,就是全市場(chǎng)最好的,為什么是1元?明明值2元的?;旌喜块T(mén)又說(shuō),得了吧,1元已經(jīng)很給你面子了。我的技術(shù),是最先進(jìn)的,用2元賣給下游是我虧了。我要提價(jià)到3元。這樣,成型部門(mén)又不干了。憑什么你賣這么貴?根本不值這個(gè)價(jià)。我才是所有環(huán)節(jié)中最稀缺的,我應(yīng)該賺最多。然后,彼此吵架,扯皮,討價(jià)還價(jià)。好不容易吵完了,達(dá)成了一致,又有新的問(wèn)題。假如突然市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈了,產(chǎn)品價(jià)格降了10%。那這售價(jià)降的10%,怎么傳導(dǎo)到每個(gè)部門(mén)?有人說(shuō),那就按比例。每個(gè)環(huán)節(jié),都降10%。但是,如果有個(gè)部門(mén)創(chuàng)造的價(jià)值,就不到10%怎么辦?把這個(gè)部門(mén)關(guān)掉,把所有人遣散嗎?而且,市場(chǎng)的價(jià)格天天在變,今天的一致,就是明天的分歧。怎么辦?所以,在阿米巴模式里面,必須有個(gè)類似發(fā)改委價(jià)格司的機(jī)構(gòu),盡量公允地給每個(gè)部門(mén)的服務(wù)定價(jià)。但是,這其實(shí)非常困難。這也是為什么,很多西方管理學(xué)者痛斥阿米巴,說(shuō)這是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的偽科學(xué)。于是,左邊這根柱子下面,出現(xiàn)了一個(gè)球。柱子立不穩(wěn)了。要晃。然后,京瓷會(huì)計(jì)學(xué)計(jì)算部門(mén)價(jià)值的方法,又帶來(lái)了新的成本問(wèn)題。剛剛說(shuō)到,計(jì)算部門(mén)價(jià)值的方法,是計(jì)算人效。比如說(shuō),這個(gè)部門(mén)的利潤(rùn),是20000元。這個(gè)部門(mén),一共有10個(gè)人,一共工作了2000個(gè)小時(shí)。那么部門(mén)最后產(chǎn)生的價(jià)值是:20000(利潤(rùn))/2000(工作總時(shí)間)=10元(人/小時(shí))。那么,怎樣提高人效?要么提高利潤(rùn),要么減少工作總時(shí)間。提高利潤(rùn),太難了。想辦法減少工作總時(shí)間吧。于是,有的員工竟然偷偷把工作外包了出去。部門(mén)過(guò)去有10個(gè)人,現(xiàn)在外包出去一些活,部門(mén)剩2個(gè)人就夠了。外包工作,雖然讓成本增加了,利潤(rùn)減少了,但是由于外包出去,工作總時(shí)間也減少了,而且少得更多。這樣一算,部門(mén)價(jià)值竟然還變高了。這樣,人效看上去就非常高。這就是成本問(wèn)題。公司付出了更多成本,受到了損失,但是員工的價(jià)值看上去卻更大了。這怎么行。怎么能這樣呢。每一個(gè)答案,都是為了解決一個(gè)問(wèn)題。但是這個(gè)答案,卻可能會(huì)帶來(lái)更大的問(wèn)題。怎么辦?右邊這根柱子下面,也出現(xiàn)了一個(gè)球。大廈,感覺(jué)要立不住了。稻盛和夫很頭疼,不知道怎么辦。不管用什么制度,都沒(méi)有辦法很好地解決阿米巴經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的定價(jià)問(wèn)題,和京瓷會(huì)計(jì)學(xué)帶來(lái)的成本問(wèn)題。最后,稻盛和夫只好用文化和哲學(xué)的方法,找了根地基,把這兩個(gè)球埋進(jìn)去。這套文化和哲學(xué),后來(lái)就被總結(jié)為:敬天愛(ài)人。什么意思?如果一定要翻譯一下就是,你們要講良心。我們工作,不僅是為了自己,更是為了集體。別搞那么多小心思,我們是在給整個(gè)社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。敬天愛(ài)人的稻盛哲學(xué),更加具體一點(diǎn),就是現(xiàn)在我們熟悉的,12條經(jīng)營(yíng)原則和6項(xiàng)精進(jìn)。比如說(shuō):付出不亞于任何人的努力。要謙虛,不要驕傲。活著,就要感謝。積善行,思利他。明確事業(yè)的目的和意義。燃燒的斗魂。銷售最大化,經(jīng)費(fèi)最小化?!鹊?。因?yàn)榫刺鞇?ài)人,大家是為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值,所以也出現(xiàn)了一個(gè)有趣的現(xiàn)象,我們雖然計(jì)算每個(gè)部門(mén)創(chuàng)造的價(jià)值,但是我不會(huì)以這個(gè)價(jià)值來(lái)考核和激勵(lì)你。也就是說(shuō),如果你創(chuàng)造的價(jià)值更多,貢獻(xiàn)更高,我很感謝你,和你吃飯,表?yè)P(yáng)你,精神上給予獎(jiǎng)勵(lì)。但你要問(wèn)我,給錢(qián)嗎?不給。因?yàn)槲覀兪菫榱松鐣?huì)。有個(gè)活動(dòng)主辦方邀請(qǐng)了星野周,京瓷人事部部長(zhǎng)。有人采訪向他請(qǐng)教求證了這個(gè)問(wèn)題:一個(gè)部門(mén)創(chuàng)造了更大的價(jià)值,你們會(huì)發(fā)獎(jiǎng)金嗎?星野周給了一個(gè)明確的回答:不發(fā)。用錢(qián)激勵(lì),人的行為就會(huì)扭曲。我們的員工,也不是為了錢(qián)而工作,是為了內(nèi)心的愿望和為社會(huì)的價(jià)值而工作。我知道,一定有人問(wèn),當(dāng)他在說(shuō)敬天愛(ài)人的時(shí)候,他會(huì)自己一分不留,把股票都送給員工嗎?稻盛和夫,真的這么做了。這也是他最令人尊重和敬佩的地方。1984年,在京瓷25周年紀(jì)念的時(shí)候,稻盛和夫把自己所有的股票都送給了員工。這也意味著,稻盛和夫自己是不持有京瓷股份的。后來(lái)稻盛和夫主掌日航時(shí),更是0薪水。所以,稻盛和夫雖然用敬天愛(ài)人的文化來(lái)對(duì)沖管理問(wèn)題,打了一個(gè)補(bǔ)丁,但是他自己,卻也是真正堅(jiān)信和踐行敬天愛(ài)人的哲學(xué)。稻盛和夫,就用這套經(jīng)營(yíng)思想和方法,創(chuàng)辦發(fā)展了2家世界500強(qiáng)公司。在他78歲那年,還臨危受命出任瀕臨破產(chǎn)的日航CEO,一年之后不僅扭虧為盈,而且盈利110億人民幣。這套思想和方法,也影響了很多日本企業(yè)。稻盛和夫,也因此被稱為日本經(jīng)營(yíng)之圣。我們知道了稻盛和夫的阿米巴,和他思想體系是怎么一步步發(fā)展過(guò)來(lái)的。那么,中國(guó)企業(yè)可以照搬這棟大廈嗎?很難。這棟大廈,在中國(guó)可能立不住。為什么?因?yàn)榈讓拥耐寥啦灰粯?。日本,有他們自己?dú)特的國(guó)家文化,這是稻盛和夫經(jīng)營(yíng)思想的土壤。這個(gè)“國(guó)家土壤”,就是日本企業(yè)的兩條基本制度:終身雇傭制,和年功序列制。終身雇傭制,是說(shuō)企業(yè)在招聘員工后,會(huì)一直雇傭下去。不會(huì)把人開(kāi)掉。那假如公司虧錢(qián)了呢?虧錢(qián)也不會(huì)把你干掉。我會(huì)一輩子雇傭你。但是相應(yīng)的,我也希望你一輩子為我服務(wù)。這,就是終身雇傭制。而年功序列制,就是說(shuō)員工的工資,不是按照員工的貢獻(xiàn)大小來(lái)發(fā)放,而是按照在企業(yè)工作的年限來(lái)發(fā)放。因?yàn)槿毡酒髽I(yè)相信,你每工作一年,能力就會(huì)多漲一分,所以你的工資也會(huì)多增加一些。也就說(shuō),你的收入不看貢獻(xiàn),而是看你的資歷。這,就是年功序列制??墒?,這兩個(gè)制度聽(tīng)上去也太奇怪了吧。這樣不就是限制了人才流動(dòng),也限制了競(jìng)爭(zhēng)嗎?因?yàn)樵诙?zhàn)之后,大量年輕人戰(zhàn)死,企業(yè)里都沒(méi)人了,招人特別特別困難。企業(yè)為了吸引年輕人,就必須要提供穩(wěn)定的工作。只要你來(lái),我就保證你一輩子都不會(huì)被干掉,而且你待的時(shí)間越久,拿的錢(qián)就會(huì)越多。這樣,你就不用擔(dān)心失業(yè),而且日子也會(huì)越來(lái)越好。也因?yàn)榻K身雇傭制和年功序列制,社會(huì)變得非常穩(wěn)定。員工之間容易彼此合作,員工和公司之間也彼此忠誠(chéng)。但在客觀上,這樣的制度,也造成了日本低欲望社會(huì)的一些問(wèn)題,甚至阻礙了經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。文章主要引用文章《阿米巴在中國(guó)搞死了很多公司》原作者:劉潤(rùn)

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