廣西天龍泉酒業(yè)有限公司hr，公司的HR是什么意思

HR是human resource的簡寫，是公司的人事部門。 軟件開發(fā)商常用這個詞好像，比如eHRMS 就是人力資源管理軟件(或系統(tǒng))

廣西天龍泉酒業(yè)有限公司出品的“榮華富貴”既好喝又實惠，價格為18元/瓶。

吃好喝好

桂林三花酒

每個公司在管理上都會有不同，既然經(jīng)理都讓你去上班了，你就去報到，上班吧。到了公司有人會安排尼到人事辦理入職的。

出于禮貌呢，給人事部說下是有必要的。

打不打都可以，經(jīng)理決定要一個人會和人事上進行溝通的

直接去公司報道！人事部會知道的！

看你要什么類型的白酒了，醬香、清香、濃香、兼香？或者還有米酒。你要自己喝自己存還是要送禮呢？廣西的話一般米酒品牌比較多，有點名氣的就是三花、乳泉井、天龍泉，不過聽說假貨蠻多哦，要買的話最好找正規(guī)渠道！一般好一點的小賣部應該都很容易買到的捏。如果說要送禮的話我還是推薦丹泉吧，廣西老牌子，稍微普通一點的是它們的老醬酒，中高端一點的就是年份洞藏酒，再高端的有個定制封壇的就是那個藍色瓶子的，好像是原漿酒。它們家也是有米酒其實我之前去過他們酒廠參觀過，還有個很壯觀的酒洞，講真應該可以算是廣西蠻厲害的一個醬香型酒企業(yè)了

企業(yè)為何需要招聘大量的人員，是工作量真的增加，還是人員離職率不斷上升所造成的人員短缺？如果從企業(yè)性質(zhì)劃分，外資公司明顯比國內(nèi)公司做的相對完善，人員的補充具有計劃性與合理性。而國內(nèi)的企業(yè)為什么沒有像外資公司那樣能夠留用優(yōu)秀的人才，同時招到優(yōu)秀的人才，其根本原因在于企業(yè)的各類管理機制、企業(yè)文化，從人性的假設角度來分析，人都是經(jīng)濟人，所以一切的根源還是來自于人的內(nèi)在需求與滿足。經(jīng)過相關的市場數(shù)據(jù)調(diào)查分析，有60%以上的人是因為個人發(fā)展規(guī)劃與薪酬匹配不吻合而導致員工離開公司，尋找新的就業(yè)機會。為何難招人？為何我們的人員出口大于進口？通過與大量HR伙伴的溝通交流及企業(yè)內(nèi)訓活動中CEO的訪談，我從中發(fā)現(xiàn)，外資公司的管理體制明顯好于內(nèi)資公司。為什么民營企業(yè)的HR就那么難以駕馭“薪酬體系”呢？為什么自己的專業(yè)領域還難以抉擇？鑒于以上一系列的問題，淺談自己的一些看法與認知，希望與更多的朋友們一起共勉：主要分析民營企業(yè)中HR為何難以駕馭“薪酬體系”其主要原因表現(xiàn)在：一、企業(yè)管理層面：1、薪酬制度不健全在民企中，很多公司根本沒有一個完整的薪酬制度，工資的結構更是缺少合理性、科學性、市場性。各項獎勵、年終獎金沒有一個標準，全憑老板一句話，管理的層面還停留在人制而非法制。與老板關系好的，聽話的獎金就多一點，老實的、不常與老板溝通、匯報的就少發(fā)一些。2、規(guī)章制度變化太快或得不到有效執(zhí)行在民企中，規(guī)章制度變化太快，原有的規(guī)章制度員工還沒有搞明白或還沒有理解是怎么回事，就被新的制度所代替了，薪酬即使有制度、有政策也是形同虛設，不能得到切實、有效的執(zhí)行與落地。嚴肅性不夠，薪酬管理的隨意較大。3、領導的命令代替了規(guī)章制度在民企中，很多情況不是按章辦事，而是根據(jù)老板的命令做事，在老板的命令與公司規(guī)章制度存在沖突的時候，也沒有人敢給老板提出建議，因為企業(yè)是他的。造成HR難以駕馭的主要原因有：（1）公司高層領導的風格問題，這是最根本的原因，也是最難的障礙與突破。（2）公司的內(nèi)部管理沒有一個長遠的戰(zhàn)略眼光，當企業(yè)發(fā)展迅速時，老板只注重市場與銷售，而把非營銷部門忽視了。總認為那都是后勤部門，銷售與市場真的搞上去了，卻發(fā)現(xiàn)非營銷部門的人員出問題了，跟不上企業(yè)的發(fā)展，員工開始離職、不滿意了、抱怨了、消極怠工了。結果才發(fā)現(xiàn)公司的激勵機制出了問題，但發(fā)現(xiàn)的時候已經(jīng)晚了，部分的優(yōu)秀員工已離開了公司，跑到自己競爭對手的公司，為自己的對手培養(yǎng)了人才。（3）企業(yè)重視結果公平而忽視了過程公平，薪酬制度建設其實質(zhì)是為了實現(xiàn)過程公平，很多企業(yè)老板在搞薪酬體系時總是神神秘秘的。不讓太多的人知道，保密保密再保密。結果還是沒有做到保密。薪酬建設就要讓不同層面的管理者積極參與進來，了解薪酬、如何設計薪酬。讓他們知道為什么要這樣設計，為什么這樣考核。公平的前提是認可。（4）只相信自己，不相信市場，不相信科學。注重了內(nèi)部公平卻忽略了外部公平，缺少市場薪酬的調(diào)查數(shù)據(jù)。所以公司沒有外部的競爭力，從而導致了優(yōu)秀的人才流失。（5）制度的制訂人是老板，帶頭破壞的人還是老板。HR只不過是一個宣傳、操辦的部門，沒有將HR的價值真正提升到一個企業(yè)戰(zhàn)略與合作伙伴的層面。二、HR自身管理層面：1、 薪酬體系設計與組織績效沒有完全匹配在設計薪酬體系時，HR往往只站在自身的角度或部門的角度來考慮薪酬設計因素，卻忽略組織戰(zhàn)略與組織績效。薪酬的目的就是要解決內(nèi)外部公平的問題，同時又要考慮到組織效益、利潤等因素，錢從何來？企業(yè)的經(jīng)營目標、財務來源、產(chǎn)品的結構。年度調(diào)薪的依據(jù)是什么？怎么調(diào)與如何落地？所以HR伙伴們首先要了解企業(yè)經(jīng)營狀況與所處的發(fā)展階段，制訂與組織發(fā)展、組織績效相吻合、相掛鉤的薪酬體系。2、 專業(yè)技能不夠強、不夠深、不夠廣在設計薪酬體系的過程中，不光是一個設計過程，其中還牽涉一系列專業(yè)的評估、分析、計算等工具，HR不能完全依賴咨詢公司。不同的崗位、不同的級別他們的薪酬結構也各不相同，物別是薪酬結構權重上尤為重要。所以在設計薪酬體系的過程中，HR一定要親身參與并了解足夠的組織信息、崗位的特征。深入訪談不同層面的意見加以總結。善于利用科學的薪酬評估、分析的工具，剔除因個人因素所造成的不合理現(xiàn)象。