酒廠生產(chǎn)流程優(yōu)化方案，生產(chǎn)型企業(yè)如何優(yōu)化生產(chǎn)流程以及提高管理效率

目前企業(yè)的生產(chǎn)管理形態(tài)不適合實施計件工資，那么在某些工位上，如果把生產(chǎn)現(xiàn)場的秩序再理順一下，工作方法再改進(jìn)一點（減少不必要的工作步驟，或使必要的操作用最迅速、最安全、最舒適的方法完成），那么提高我們工作效率、提高生產(chǎn)率實施績效獎金制度則是必須的，而這時重點要關(guān)注的則是：①.考核項目、②.計算方式、③.項目內(nèi)涵、④.目標(biāo)權(quán)重、⑤.項目配分、⑥.評分規(guī)則、⑦.數(shù)據(jù)來源、⑧.考核周期、⑨獎金額配置。二．鼓勵員工自檢與互檢：在生產(chǎn)管理中，一般來講，只要品質(zhì)好，效率自然高。不良品返修往往會影響3倍以上的效率。在以往的生產(chǎn)合理化咨詢中，發(fā)現(xiàn)一般企業(yè)都花費大量的資源做好首末件、全檢、專檢，卻忽略了員工的自檢與互檢。“品質(zhì)是制造出來的”這個道理誰都懂，但如何執(zhí)行很多人就不懂了，我們的做法是有兩點：一．員工自檢，員工在生產(chǎn)過程中要做到：①.“確認(rèn)上道工序零部件的加工質(zhì)量”;②.“確認(rèn)本工序加工的技術(shù)、工藝要求和加工質(zhì)量”; ③.“確認(rèn)交付到下道工序的完成品質(zhì)量”。二．員工互檢，一般有兩條質(zhì)量管理原則：第一原則，當(dāng)?shù)谝坏拦ば蚪o第二道工序提供產(chǎn)品的時候,如果第二道工序檢測出存在不良產(chǎn)品,比如提供10個產(chǎn)品 ,被第二道工序檢出來9個是合格的,1個不合格,那么,第二道工序有權(quán)對上游工序進(jìn)行指數(shù)索賠。這里的索賠指數(shù)相當(dāng)驚人，是成幾何數(shù)遞增的。第二個原則，在第一道工序給第二道工序提供產(chǎn)品之后，如果第二道工序沒有檢出已經(jīng)存的不良品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要扣第二道工序的獎金……通過設(shè)計一系列制度，讓員工做好自檢與互檢，不但可以大幅度提升效率，而且，可以大幅度削減品質(zhì)檢驗員。

我是怎么做流程優(yōu)化的　　企業(yè)客戶感覺競爭乏力，銷售額和利潤低，一般首先想到是營銷出了問題，營銷問題大多是外部競爭，遇到這類表象問題，企業(yè)大多聘請營銷策劃類咨詢公司，改進(jìn)經(jīng)銷策略;如果關(guān)注深層次問題，就會把眼光盯到企業(yè)內(nèi)部的管理，會集中在流程和績效。在我十幾年的企業(yè)管理實踐中，感覺到流程和績效確實是企業(yè)內(nèi)在的非常重要兩個車輪，他們運轉(zhuǎn)不正常，企業(yè)的經(jīng)營效率會大打折扣?！　?005年一家控股集團請我們?nèi)ソo其下屬A公司做流程優(yōu)化，這個控股集團三年前并購A公司，預(yù)期管理層能自我改進(jìn)績效，三前后非常失望。A公司是個銅加工企業(yè)， 2004年銷售額16億，利潤只有1590萬，其中有800多萬是發(fā)行分?jǐn)偫麧櫤蛷S房拆遷結(jié)余費用，主營業(yè)務(wù)凈利潤只占總收入的0.463%?！　∥覀冞M(jìn)入A公司，做完管理診斷后發(fā)現(xiàn)，主要問題不僅是業(yè)務(wù)流程問題，而是公司缺乏整體管理思考，在內(nèi)部經(jīng)營價值鏈之間存在著各自為政，績效體系中各部門之間的績效導(dǎo)向與公司經(jīng)營目標(biāo)相互矛盾，必然導(dǎo)致各部門只關(guān)注自己的績效考核，不關(guān)心公司的利潤，另外管理流程不嚴(yán)謹(jǐn)，跑冒滴漏很多，所以導(dǎo)致利潤很低。　　一、主要問題及表現(xiàn)：　　1、 A公司按照經(jīng)營價值鏈要求應(yīng)該在內(nèi)部設(shè)置利潤中心、成本中心、費用中心和任務(wù)中心，形成一個有機整體，通過協(xié)作關(guān)系實現(xiàn)公司利益最大化，而事實上貿(mào)易公司、進(jìn)出口公司、供應(yīng)公司、生產(chǎn)工廠、物流公司的考核都與利潤掛鉤，混淆了各價值鏈的職責(zé)和定位，割裂了相互之間的協(xié)作關(guān)系，形成條塊分割，造成內(nèi)部矛盾，直接影響總利潤;　　2、 A公司沒有形成一套行之有效的產(chǎn)品競爭策略，導(dǎo)致銷售、采購、生產(chǎn)和運輸各行其是，互相謀利，造成成本不能有效控制，利潤很難提高?！　?、 以生產(chǎn)為核心導(dǎo)致偏離客戶利益的本位主義傾向，導(dǎo)致追求自身利益，損害了XX總體利益，生產(chǎn)成本不能有效降低，例如：生產(chǎn)工廠為了自己績效達(dá)標(biāo)，不惜使用電解銅以降低能耗和消耗，造成產(chǎn)品成本高居不下;　　4、 由于各作業(yè)單元不是從公司整體利益考慮管理，流程中疏漏的環(huán)節(jié)很多，造成許多跑冒滴漏;　　二、解決方法：　　1、針對問題，抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不做流程的全面更新，只對一部分影響效率和效益的流程進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn);　　2、廣泛地了解企業(yè)各級管理人員的需求和意見，從中發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵核心的問題，與管理人員一起探討解決問題的方法;　　3、在探討、分析、改進(jìn)流程的過程中，使管理人員充分意識到流程是企業(yè)的核心管理技術(shù)，每個管理人員都應(yīng)該學(xué)會掌握運用流程提高效益的方法，并教會他們學(xué)習(xí)如何改進(jìn)流程和繪制流程圖的方法;　　三、改進(jìn)內(nèi)容舉例：　　1、按照A公司內(nèi)部經(jīng)營價值鏈要求明確界定利潤中心、成本中心、費用中心和任務(wù)中心，使各個部門形成責(zé)任明確、分工協(xié)作的作業(yè)流程體系;　　2、在整體流程體系中，重點改進(jìn)四個核心環(huán)節(jié):　　A、完善營銷策略流程，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是客戶分析、產(chǎn)品策略、服務(wù)策略，新增產(chǎn)品配方制定流程，由市場部與生產(chǎn)公司一起制定產(chǎn)品配方，生產(chǎn)工廠只按產(chǎn)品配方的要求使用原材料，控制了原材料成本;　　B、改進(jìn)銷售訂單流程，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是配合績效激勵措施促進(jìn)成交價格水平的提高;　　C、改進(jìn)生產(chǎn)加工流程，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是降低用料成本和質(zhì)量控制;　　D、改進(jìn)采購流程，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是配合績效激勵措施促進(jìn)降低采購成本;　　3、解決跑冒滴漏問題：　　如：在廢物料處理的作業(yè)流程中增加了獨立檢驗控制環(huán)節(jié)，把住廢物料品位鑒定關(guān)，銅灰、酸洗泥的銅品位檢測由來的10-15%提高到40-60%，充分挖掘了出回收價值，一年能創(chuàng)造出300多萬的利潤。　　我們對所有業(yè)務(wù)流程和管理流程進(jìn)行了梳理，對一些影響利潤的業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵節(jié)點進(jìn)行優(yōu)化。客戶對流程優(yōu)化的方案很滿意。2006年第一季度實現(xiàn)凈利潤712萬元，全年凈利潤達(dá)到5053萬元;　　我能做好流程優(yōu)化得益于我在企業(yè)工作15年，遇到過諸多的問題，也解決過許多難題，通曉企業(yè)內(nèi)部的利益群體和各層級員工的心理動機，綜合性地分析解決問題。通過企業(yè)管理和管理咨詢的實踐，我感覺企業(yè)改進(jìn)管理的難點不是管理技術(shù)方法，而是要克服人的習(xí)慣和利益動機，引進(jìn)新的管理技術(shù)方法，改變?nèi)说淖鳂I(yè)習(xí)慣，其難度比學(xué)習(xí)技術(shù)方法大許多倍，這對于一些沒有管理經(jīng)驗的咨詢顧問來說根本想不到，所以說，在現(xiàn)階段中國企業(yè)的管理咨詢中，要想成功，管理藝術(shù)成分要遠(yuǎn)大于管理技術(shù)成分的把握和應(yīng)用。

生產(chǎn)管理流程方案 　　生產(chǎn)管理主要有計劃管理、采購管理、制造管理、品質(zhì)管理、效率管理、設(shè)備管理、庫存管理、士氣管理及精益生產(chǎn)管理共九大模塊。下面是一份生產(chǎn)管理流程方案，歡迎閱讀！ 　　1.目的: 　　接到客戶訂單后排定生產(chǎn)計劃、安排物料采購、確認(rèn)生產(chǎn)進(jìn)度、并確?？蛻艚黄?。 　　2.范圍: 　　凡本公司自接收訂單起到出貨全過程均適用。 　　3.權(quán)責(zé): 　　3.1業(yè)務(wù)跟單:跟催客戶訂單，制訂生產(chǎn)計劃，并追蹤生產(chǎn)計劃達(dá)成狀況。 　　3.2生產(chǎn)課:依生產(chǎn)計劃生產(chǎn)并當(dāng)產(chǎn)量不達(dá)標(biāo)時有權(quán)合理調(diào)整生產(chǎn)計劃生產(chǎn)。 　　3.4品管課:執(zhí)行檢驗。 　　3.5倉庫:物料的.請購、入庫與出貨。 　　4.定義:無 　　5.作業(yè)內(nèi)容: 　　5.1作業(yè)流程圖.(附件一) 　　5.2物料管理:倉管接業(yè)務(wù)課之“客戶訂單”后按《各工序不良控制比例表》上的不良率及產(chǎn)品《BOM》表計算物料需求及查詢倉庫物料狀況。 　　5.2.1若有庫存,則由生產(chǎn)課負(fù)責(zé)人安排領(lǐng)料生產(chǎn). 　　5.2.2若無庫存或庫存不足,由物控寫“物料申購單”交采購購買. 　　5.2.3生產(chǎn)部門依據(jù)客戶訂單量進(jìn)行分批領(lǐng)料，領(lǐng)料單上注明訂單號。超過訂單之物料需求(按工序不良控制比例表上浮)倉庫不予以發(fā)料。 　　5.2.4由于制程不良導(dǎo)致物料不夠生產(chǎn)時，由生產(chǎn)部門將不良品或不良物料開“退料單”退到倉庫后方可由倉管開“補料單”補料。 　　5.2.5訂單的物料情況由倉管盤查后須及時反饋至業(yè)務(wù)跟單。 　　5.3生產(chǎn)計劃:業(yè)務(wù)跟單根據(jù)倉庫的物料情況、交期情況、機臺情況合理安排生產(chǎn)計劃表。生產(chǎn)計劃表需經(jīng)生產(chǎn)部門審查。 　　5.3.2生產(chǎn)課依據(jù)核準(zhǔn)后的“生產(chǎn)計劃表”進(jìn)行生產(chǎn). 　　5.4生產(chǎn)部門依據(jù)“生產(chǎn)計劃表”按<<制程管制程序>>進(jìn)行生產(chǎn)。 　　5.5生產(chǎn)進(jìn)度控制 　　5.5.1生產(chǎn)課每日填寫“生產(chǎn)日報表”交業(yè)務(wù)跟單對生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行控制. 　　5.5.2如生產(chǎn)進(jìn)度正常,繼續(xù)監(jiān)督生產(chǎn),直至出貨. 　　5.5.3如生產(chǎn)進(jìn)度異常,由生產(chǎn)部以口頭或書面“聯(lián)絡(luò)單”反饋給業(yè)務(wù)跟單,由業(yè)務(wù)跟單重新調(diào)整計劃或安排產(chǎn)品外包。 　　5.6生產(chǎn)計劃變更: 　　當(dāng)客戶訂單變更時包括(取消訂單、交期變更、數(shù)量變更、規(guī)格變更等)由 　　業(yè)務(wù)課依“訂單變更通知單”通知生管,由業(yè)務(wù)跟單重新排定“生產(chǎn)計劃”， 　　生產(chǎn)部門則依變更后的生產(chǎn)計劃生產(chǎn). 　　5.9成品入庫及成品出貨參照<<倉庫作業(yè)規(guī)定>>作業(yè)。 　　6.相關(guān)文件: 　　6.1品質(zhì)手冊 　　6.2與顧客有關(guān)的過程管理程序 　　6.3制程管制程序 　　6.4過程和產(chǎn)品的監(jiān)視和測量程序 　　6.5倉庫管理辦法 　　7.相關(guān)表單: 　　7.1生產(chǎn)計劃表 　　7.2BOM表 　　7.3各工序不良控制比例表 　　7.4生產(chǎn)日報表(各工序) 　　7.5生產(chǎn)日報表(總表) 　　7.6退料單 　　7.7補料單 　　7.8聯(lián)絡(luò)單 　　7.9領(lǐng)料單 ;