茅臺啤酒為什么停產(chǎn)，茅臺啤酒什么時候停產(chǎn)的

還有茅臺啤酒嗎？說真的我是第一次聽到呢，可能是因?yàn)槔麧櫟脑虬?，畢竟茅臺白酒是很出名的啊

茅臺啤酒是2014年停產(chǎn)的。2014年，茅臺啤酒被托管給華潤雪花后，市場聲音越來越小。茅臺啤酒品種眾多，最主要的差別體現(xiàn)在價格上，從十元到百元不等，據(jù)說超高端茅臺啤酒王產(chǎn)品售價曾高達(dá)88元，最初主要在娛樂場所、高端酒店和餐飲等渠道銷售。茅臺啤酒的發(fā)展歷史2000年11月，茅臺集團(tuán)在貴州遵義斥資2點(diǎn)4億元建成年產(chǎn)10萬千升的啤酒生產(chǎn)線，2011年，華潤雪花宣布與茅臺集團(tuán)共同增資茅臺啤酒，2013年，茅臺啤酒還曾因污染減排問題被環(huán)保部網(wǎng)站點(diǎn)名而引發(fā)了巨大的輿論，2014年，茅臺啤酒被托管給華潤雪花后，市場聲音越來越小。

茅臺非主流產(chǎn)品業(yè)績不佳茅臺啤酒經(jīng)營10年業(yè)績尷尬欲轉(zhuǎn)手近日，深圳蘇賽特商業(yè)數(shù)據(jù)有限公司董事長李保均在微博中稱，茅臺啤酒正在積極尋找買家。李保均對于茅臺啤酒陷入困境的原因分析道：“茅臺啤酒最大的失誤就是沉醉于茅臺的成功，以為憑借茅臺兩個字就能擺平一切。茅臺確實(shí)有品牌溢價，但當(dāng)被借用到啤酒之后，溢價就大打折扣了?！泵┡_集團(tuán)于2000年11月在貴州遵義斥資2.4億元建成年產(chǎn)10萬千升的生產(chǎn)線。實(shí)際上，投產(chǎn)10年來，這條生產(chǎn)線的產(chǎn)能一直處于半開工狀態(tài)，據(jù)蘇賽特的分析師預(yù)計，茅臺啤酒2010年的全年銷量也僅為5萬-5.5萬千升。這一年銷量，僅相當(dāng)于一個三線城市的小啤酒廠的產(chǎn)量。而在2010年，啤酒三巨頭中產(chǎn)量最少的燕京也已經(jīng)突破年產(chǎn)500萬千升的大關(guān)。茅臺非主流產(chǎn)品業(yè)績普遍不佳實(shí)際上，茅臺由于產(chǎn)能的限制，試圖走多元化經(jīng)營之路，除了主打的茅臺酒外，茅臺還生產(chǎn)神州酒、明將酒、燦爛人生酒、名門、華堂、金赤水燈10多個品牌的白酒。在白酒之外，茅臺又生產(chǎn)茅臺啤酒、茅臺干紅等。如此種類繁多的產(chǎn)品，卻鮮有消費(fèi)者熟悉。特別是茅臺干紅和茅臺啤酒，因與茅臺白酒是完全不同的產(chǎn)品種類，業(yè)績并不理想。茅臺干紅是茅臺集團(tuán)在貴州省外投資的唯一一家企業(yè)，成立于2002年7月30日，位于河北昌黎。而茅臺干紅上市8年來，不但知名度未打開，銷售也主要依靠搭售，即通過茅臺專賣店的銷售渠道，買茅臺白酒送茅臺干紅。網(wǎng)易財經(jīng)了解到，近期有的茅臺專賣店就采取“買一瓶43度茅臺贈一瓶茅臺干紅”的營銷策略。而茅臺啤酒的境遇也與茅臺干紅類似，因缺少完善的銷售渠道，銷售方式主要依靠搭售。而在茅臺集團(tuán)的官網(wǎng)上，這兩款產(chǎn)品也是地位尷尬，并未出現(xiàn)在茅臺集團(tuán)官網(wǎng)的全線產(chǎn)品介紹中。

1、并購必須符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向：　　如今，由于金融危機(jī)的影響，很多海外的企業(yè)和機(jī)構(gòu)陷入了暫時的經(jīng)營困境，這也為我國企業(yè)提供了難得的并購機(jī)會。這些海外企業(yè)或是擁有知名的品牌、或是擁有完善的國際營銷網(wǎng)絡(luò)、或是具備較強(qiáng)的研發(fā)能力。與之相對應(yīng)，我國的制造企業(yè)，具有全球領(lǐng)先的成本優(yōu)勢，這是我們的強(qiáng)項所在。海外并購，無疑更期望獲取的是對方的品牌、渠道以及研發(fā)資源。因而對于被并購對象的選取，一定要結(jié)合自身的戰(zhàn)略發(fā)展方向，不要因?yàn)樗^的“低價”而實(shí)施盲目的并購，否則既亂了自身發(fā)展的節(jié)奏，又極大的增加了經(jīng)營成本。　2、并購必須以價值提升為核心：　　并購的最終目的不能只關(guān)注于規(guī)模體量，而更應(yīng)該注重企業(yè)自身價值的提升。我國企業(yè)所實(shí)施的并購，都是必須是以充分利用、整合被并購企業(yè)的資源，加強(qiáng)我國企業(yè)的國際競爭力，為我國企業(yè)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和跨越式發(fā)展提供捷徑為前提的。在此前提判斷的基礎(chǔ)上，通過雙方的產(chǎn)業(yè)鏈整合、人員整合、品牌整合、渠道整合等各方面資源的整合，最終提升我國企業(yè)在行業(yè)中的戰(zhàn)略競爭地位，提升企業(yè)的市場競爭力，為企業(yè)的發(fā)展贏得更廣闊的空間，快速的實(shí)現(xiàn)國際化擴(kuò)張，促進(jìn)轉(zhuǎn)型與變革的實(shí)施。3、并購必須有管理機(jī)制、企業(yè)文化等方面的契合點(diǎn)：　　并購的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)雙方“1+1＞2”的整合效果，實(shí)現(xiàn)雙方原有資源最大程度的整合與利用。因而，被并購的企業(yè)最好與并購企業(yè)在某些方面存在一定的共性或者契合點(diǎn)，以保證整合之后，企業(yè)能夠在較短的時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)融合，減少雙方的磨合期、實(shí)現(xiàn)并購收益最大化。否則，不僅會提高企業(yè)的運(yùn)營成本，甚至?xí)?dǎo)致整合的失敗?！　　伴L風(fēng)破浪會有時，直掛云帆濟(jì)滄?！?，譚老師希望并相信通過戰(zhàn)略層面與程序環(huán)節(jié)的雙重關(guān)注，我國企業(yè)的海外并購之路將會愈發(fā)的平坦。最后，譚老師囑咐我們的企業(yè)家：并購?fù)瓿芍?，并不意味著并購的成功，只是一個企業(yè)新的開始！切記！切記！