葡萄酒廠生產(chǎn)管理組織架構，公司組織結構及各部門崗位職責工作分析等 高分

董事長 總經(jīng)理 副總 總經(jīng)理助理 秘書 人力資源總監(jiān) 銷售總監(jiān) 生產(chǎn)總監(jiān) 各個部門（如研發(fā)、稽核、宣傳、質(zhì)檢等） 經(jīng)理（部長、主任） 朋友職位是根據(jù)你的公司生產(chǎn)的產(chǎn)品來恒定的 希望能對你有所幫助 你的排列基本上算是正確的

一間機械加工廠究竟要設立哪些機構，這要看加工廠的規(guī)模大小而定。因為組織結構是與工廠規(guī)模、工廠的定期發(fā)展目標等相適應的，目的就是要有利于工廠的發(fā)展。 大體的上說，機械加工廠與其他類工廠相同，都至少設立有專門負責財務、市場營銷、產(chǎn)品技術工藝、產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督管理、倉庫（又包括原材料庫與產(chǎn)成品庫）、生產(chǎn)管理（包括原材料采購）和綜合辦公室等部門，對于規(guī)模較大的廠，還設有安全生產(chǎn)管理、新產(chǎn)品開發(fā)、后勤等專門機構。 總之，一家企業(yè)的機構設立，離不開企業(yè)發(fā)展的實際需要，組織機構需要隨著企業(yè)的發(fā)展和市場變化等，而不斷調(diào)整。機構的職責，當然也應隨著企業(yè)發(fā)展的需要，而進行調(diào)整咯。 希望對你有幫助。

可參見mba組織管理學一章~ 根據(jù)工廠類型可有不同的組織結構:矩陣式,職能式等等...

一、先來看下組織架構的含義。狹義的組織結構，是指為了實現(xiàn)組織的目標，在組織理論指導下，經(jīng)過組織設計形成的組織內(nèi)部各個部門、各個層次之間固定的排列方式，即組織內(nèi)部的構成方式。廣義的組織結構，除了包含狹義的組織結構內(nèi)容外，還包括組織之間的相互關系類型，如專業(yè)化協(xié)作、經(jīng)濟聯(lián)合體、企業(yè)集團等。 二、設計關鍵因素：管理者在進行組織結構設計時，必須考慮6個關鍵因素——工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規(guī)化。 三、企業(yè)組織結構的形式 直線制、職能制、直線－職能制、事業(yè)部制、模擬分權制、矩陣制等。 他們各有優(yōu)缺點，適用的起因范圍不同： 直線制：只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術和經(jīng)營管理比較復雜的企業(yè)并不適宜。 職能制：容易造成多頭領導，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。 直線-職能制：是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結構形式。 事業(yè)部制：它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結構形式。

企業(yè)基本組織架構形式有五種：直線制、職能制、直線－職能制、模擬分權制、矩陣制。 【直線制】 直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是： －企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。 －廠部不另設職能機構（可設職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。 直線制組織結構的優(yōu)點是：結構比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務。這在業(yè)務比較復雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。 適用企業(yè)：規(guī)模較小，生產(chǎn)技術比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術和經(jīng)營管理比較復雜的企業(yè)并不適宜。 【職能制】 職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業(yè)務范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。 職能制的優(yōu)點是能適應現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔；缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。 由于這種組織結構形式的明顯的缺陷，現(xiàn)企代業(yè)不一般都采用職能制。 【直線－職能制】 直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。這種組織結構形式是把企業(yè)管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內(nèi)有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務指導。 直線－職能制的優(yōu)點是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。 目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結構形式。 【事業(yè)部制】 事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。 事業(yè)部制是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。也有的事業(yè)部只負責指揮和組織生產(chǎn)，不負責采購和銷售，實行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。 【模擬分權制】 這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結構形式。 許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時就出現(xiàn)了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調(diào)動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。 模擬分權制的優(yōu)點除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領導人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。 【矩陣制】 在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。 矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協(xié)調(diào)有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。 這種組織結構非常適用于橫向協(xié)作和攻關項目。

公司組織結構的形式 (一)直線制組織結構形式 直線制結構是最古老、最簡單的組織形式。 這種結構適用于小型公司。它要求經(jīng)理能夠?qū)Ρ静块T所有的問題做出決策，所以，他必須是個全才。如果公司的規(guī)模擴大了，那么它或者增加管理層次，或者增加每一層次的工作單位。 在直線制結構中，直線經(jīng)理和其下屬之間的職權關系有以下三個特點：①直線經(jīng)理被授予的職權是全面的。例如，廠長有領導本工廠的全部權力，廣告經(jīng)理有領導廣告部門的全部權力，等等。由于有完全的職權，他不用跟別人商量，就能迅速做出決策。②每個直線經(jīng)理有權直線指揮他的下屬，即直接向下屬發(fā)布指示和命令。③下屬只向一個頂頭上司匯報，同樣，只接受一個領導者的命令和指示。 直線制結構的主要優(yōu)點是： （1）指揮系統(tǒng)單純，從而決策迅速，命令統(tǒng)一，很容易貫徹到底。 （2）每個組織成員的職權、職責很明確，都知道自己向誰匯報，誰向自己匯報。 （3）直線結構簡單、好懂、管理費用低。 直線制結構的缺點是： （1）要求管理者必須是個全才，有與下屬一切工作有關的知識和經(jīng)驗，他在決策時沒有其他專家可供咨詢。 （2）幾乎沒有什么橫向聯(lián)系，部門之間的協(xié)調(diào)完全要依靠總經(jīng)理，所以總經(jīng)理的工作負擔很重。 （3）這種結構容易形成官僚作風，缺乏靈活性。 (二)直線—參謀組織結構形式 隨著公司規(guī)模的擴大，直線組織中直線經(jīng)理的任務就變得越來越復雜。他感到如果僅僅依靠個人的知識和時間已經(jīng)無法解決繁重的管理任務，需要有專家的幫助，參謀人員就是這種專家。這樣，就產(chǎn)生了所謂的直線—參謀組織，在直線—參謀制結構中，參謀經(jīng)理的作用是為直線經(jīng)理提供有效管理所需要的在某一方面的建議、服務和幫助。 直線經(jīng)理與參謀經(jīng)理的區(qū)別在于他們的職權關系不一樣。參謀人員起著顧問的作用，他們無權做決策，也無權下命令（除非是在本部門內(nèi)，在本部門內(nèi)他們是直線經(jīng)理）。參謀經(jīng)理向直線經(jīng)理提出建議，直線經(jīng)理可以接受，也可以不接受。如果他贊同這個建議，就作出決策并下達命令執(zhí)行。 例如，當銷售部門很小時，銷售經(jīng)理能夠直接領導本部門的各項業(yè)務，如領導銷售人員，對做廣告和分配產(chǎn)品等業(yè)務直接作決策。但隨著公司規(guī)模的擴大和銷售業(yè)務的增加，銷售經(jīng)理已感到時間不夠用。他就增加一名廣告經(jīng)理（參謀經(jīng)理）幫助他擬訂公司的廣告戰(zhàn)略。廣告經(jīng)理在廣告方面是專家，由于他的幫助，銷售經(jīng)理就可以騰出時間研究其他問題了。應當指出，在企業(yè)內(nèi)部，只要有需要，各個管理層次都可以增設參謀人員。 有時候，參謀人員在某一特定領域（如會計制度、庫存控制、人事制度等領域）內(nèi)也可以有向直線人員發(fā)布命令的有限權力，這時，他的職權超出了參謀職權的范圍，這種職權叫作職能職權。職能職權兼有直線職權和參謀職權兩種特征。它象直線職權，因為它有命令和作決策的權限，但是這種權限只限于參謀人員的專業(yè)范圍之內(nèi)。公司授予參謀經(jīng)理的職能職權，是為了更好地依靠專家和減輕直線經(jīng)理的工作負擔。 直線—參謀制結構的優(yōu)點是： （1）直線經(jīng)理在工作中能得到專家的幫助和支持。 （2）直線經(jīng)理可以不再陷入日常業(yè)務工作，能騰出時間和精力以從事更重要的工作。 直線—參謀制結構的缺點是： （1）直線部門和參謀部門之間很容易發(fā)生矛盾，參謀部門如果權力過大，就會侵犯直線部門的權力，影響統(tǒng)一指揮，但如果不重視參謀部門的作用，也會影響專家們積極性的發(fā)揮。 （2）有可能把參謀部門搞得過大，或設置不必要的參謀部門，增大了管理費用。 (三)事業(yè)部制組織結構形式 事業(yè)部制組織結構形式，是在公司總部下，設立若干個自主營運的業(yè)務單位—事業(yè)部。這些事業(yè)部，或者是按產(chǎn)品來劃分，或者是按地區(qū)來劃分。每一個事業(yè)部都是要對成本、利潤負責的利潤中心。 事業(yè)部制組織結構形式，類似于直線—參謀制結構，因此這種組織結構保留了直線—參謀制結構的部分特點。但是，這兩種結構存在著本質(zhì)的差別，事業(yè)部被賦予更大的職責及權限，它是一個相對獨立的單位，直線參謀制結構內(nèi)部則不存在這樣的單位。實際上，每個事業(yè)部往往更類似于一個直線——參謀制組織結構單位。 正因為許多職責、權力從公司總部轉移到事業(yè)部，所以才要求這種組織結構決不允許有一個軟弱的“中央”，以保證整個公司的完整性。除了運用必要的控制手段外，有關公司的目標、方向等重大戰(zhàn)略問題的決策，必須由公司總部作出。一般來說，有以下三大領域是必須由公司總部作出決策的重大戰(zhàn)略問題：第一是公司將應用什么樣技術，開發(fā)什么樣產(chǎn)品？公司的基本經(jīng)營觀念是什么？第二，資金的分配及大宗投資決策。第三是公司優(yōu)秀人力資源的運用，即事業(yè)部一級的管理人員，特別是主管人員的任免、獎賞等，以及公司的人事政策。 事業(yè)部制組織結構的優(yōu)點是： （1）它既有利于公司高層領導擺脫日常事務，集中精力研討公司的重大問題，又有利于各事業(yè)單位充分發(fā)揮自己的主觀能動性。 （2）它既具有高度的穩(wěn)定性，又有很強的適應性。穩(wěn)定性表現(xiàn)在這種組織結構形式的適用范圍更加廣泛，公司一旦采用事業(yè)部制結構，一般就不需要改變，而只是在局部上加以調(diào)整。適應性是指事業(yè)部制組織結構形式具有以下功能：公司可以根據(jù)市場環(huán)境的需要以及公司戰(zhàn)略的要求，改變一個或幾個事業(yè)部的產(chǎn)品，或在一個事業(yè)部內(nèi)發(fā)展某種新產(chǎn)品；當某個事業(yè)部的規(guī)模發(fā)展到相當大的時候，就可以分化，成立新的分部，以避免事業(yè)部過度膨脹，出現(xiàn)過大的直線—參謀制結構所遇到的所有頭痛的問題。 （3）事業(yè)部制有利于經(jīng)理人員的培養(yǎng)與發(fā)展。公司高級主管必須具備較多的知識及各方面的管理才能，而事業(yè)部正是培養(yǎng)這樣一位主管的最適宜的場所。因為事業(yè)部經(jīng)理必須從整體來組織其各項業(yè)務活動。 （4）由于各事業(yè)部都是利潤中心，事業(yè)部間存在比較和競爭，因而有利于整個公司效益的增長。 事業(yè)部制組織結構的缺點是： 它容易使各事業(yè)部只考慮自己的利益，而忽視公司整體利益；公司總部及各事業(yè)部都設有職能部門，造成職能機構一定程度的重疊，增加了管理的費用；如果不注意調(diào)整，事業(yè)部一般總是要龐大起來的。 一般來說，事業(yè)部制組織結構形式適用于規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，市場環(huán)境不穩(wěn)定的大型公司。 (四)模擬分散化組織結構形式 當一個公司的規(guī)模發(fā)展到使直線—參謀制組織結構不能有效地運用，并且，由于生產(chǎn)、技術內(nèi)在聯(lián)系的緊密，根本無法把公司分解為若干個相對獨立的事業(yè)部門的時候，模擬分散化組織結構形式便是最有效的了。這種組織結構形式是介于直線—參謀制與事業(yè)部制之間的一種組織結構形式。所謂模擬分散，是指結構中的組成單位并不是真正的事業(yè)部門，而是把它視為或模擬為一個“事業(yè)部”，讓其獨立經(jīng)營，單獨核算。這些模擬性“事業(yè)部”，相互間的內(nèi)部轉移價格為基礎，而不是象事業(yè)部制，內(nèi)部轉移是以市場價格為基礎。模擬分散化結構常見于大型鋼鐵聯(lián)合公司、化學工業(yè)公司、制鋁工業(yè)公司等等，在這類公司中，生產(chǎn)活動的連續(xù)性及經(jīng)營活動的整體性都很強，并且規(guī)模又很大，因此，它既不宜采用事業(yè)部制，又不能運用直線—參謀制，而適宜運用模擬分散化結構。 模擬分散化組織結構，不是一種非常明確的結構。各“事業(yè)部”只是有模擬性的盈虧責任，任務不很明確，目標比較模糊，公司總部對這些單位的考核也比較困難。更困難的事情還在于究竟賦予各模擬性“事業(yè)部”多大的獨立性。如果獨立性不夠，會使公司的活力不大，如果獨立性過于明顯，會導致公司整體利益的破壞。因此，這就要求各個模擬性“事業(yè)部”的經(jīng)理人員有較高的全局觀念，把公司整體目標放在首位，而不計較局部的得失。模擬分散化結構的缺點一般是很難克服的。所以，除非直線—參謀制或事業(yè)部制等其他組織結構形式不適于這個公司，一般情況下不采用模擬分散化組織結構形式(五)矩陣組織結構形式 矩陣組織結構是一種較新的組織結構形式。它特別適用于技術進步較快、技術要求較高的公司，如計算機和空間產(chǎn)品制造公司等。通常的矩陣組織結構就是運用若干項目小組而使組織成為新的結構形式。 項目小組是指組內(nèi)人員分別出自組織中的不同部門，他們具有不同的知識和技能，為了完成一個特定的工作任務而組合在一起。項目小組由項目經(jīng)理領導。實際上，矩陣組織結構是一種按雙重因素進行的部門劃分。 一個暫時性的項目小組存在于組織之中，并未使組織成為矩陣的結構。只有項目小組成為永恒的組織設計依據(jù)，使得項目小組成為穩(wěn)定的、不可缺少的經(jīng)營性組織時，這種結構才是矩陣式的。暫時性項目的小組的人員可以從各部門抽調(diào)，并可暫時脫離原領導部門，而在矩陣結構中的項目小組成員則必須仍然接受原部門經(jīng)理的領導，也即矩陣結構中的成員要受到雙重領導。 項目經(jīng)理相對于縱向的部門經(jīng)理來說，常常存在著一層“職權差距”。因為項目經(jīng)理職權只是一種不完全的職權。例如：項目經(jīng)理無權給他的人員以獎勵或晉級，而只能提供建議，部門經(jīng)理則有這種權力。職權差距還意味著項目經(jīng)理的職責要大于其職權，因為項目經(jīng)理總是被要求領導項目小組完成一件特定的任務。 職權差距的存在，對項目小組經(jīng)理提出了更高的要求。首先，項目經(jīng)理必須有較高的威望，能動員、說服小組的每個成員，以使工作能如期地完成；其次，項目經(jīng)理必須有更高的才干，在各部門之間進行有效的溝通與協(xié)調(diào)，項目經(jīng)理必須依靠其自身的能力，以彌補職權差距。但無論怎樣，職權差距的存在使得矩陣組織結構復雜化了。 矩陣組織結構有以下優(yōu)點： （1）項目小組可以不斷接受新的任務，使組織富有一定的靈活性。 （2）矩陣組織結構在形式上固定，在人員上可調(diào)整，因此，組織在運用人力資源時具有很大彈性。 （3）矩陣組織結構有利于把管理中的縱向聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地結合起來，可以加強各部門之間的了解與協(xié)作。 （4）對于各部門的專家，有更多的機會提高其業(yè)務水平。 矩陣組織結構的缺點是： （1）項目經(jīng)理與部門經(jīng)理之間，常常發(fā)生權力之爭，以改善自己一方的工作績效。 （2）矩陣組織結構中的成員受橫向與縱向的雙重領導，破壞了命令統(tǒng)一原則 （3）項目小組經(jīng)理相對于部門經(jīng)理的職權差距，使得項目小組成員對小組的工作任務可能要缺乏熱情。 從以上的分析中可以看出，沒有一種組織結構形式是十全十美的。既不存在最好的組織結構形式，也不存在所謂低級或高級的組織結構形式。每一種結構都有各自的適用條件。公司采用哪種組織結構形式，應考慮公司的規(guī)模，產(chǎn)品種類，生產(chǎn)技術特點以及市場環(huán)境等因素。